OICS-01-01-项目管理总则V

1、.上海浦东发展银行运营内控系统 OICS-01-01浦东发展银行运营内控系统项目管理规范总则文件状态： 草稿 正在修改 正式发布文件标识：SPDB-OICS-01-01-项目管理规范总则当前版本：V1.2作 者：杨武斌完成日期：2007/5/22版 本 历 史版本/状态作者参与者起止日期备注1.0杨武斌王石磊2007-5-14创建草稿1.1杨武斌2007-5-22修订组织结构图和岗位职责，修改项目英文缩写名称为OICS目 录1.介绍41.1.编制目的41.2.适用范围41.3.定义42.组织结构52.1.组织结构图52.2.主要职责51.1.1浦发行技术总监51.1.2浦发行业务总监61.1.

2、3浦发行技术组61.1.4浦发行业务组61.1.5总包商项目经理71.1.6技术总体组71.1.7实施总体组73.总包商与甲方的责任关系84.总包商与分包商的责任关系95.项目文档管理规则106.资源管理116.1.技术实施组116.2.业务组127.沟通计划128.质量管理计划129.配置管理计划121. 介绍1.1. 编制目的本文件的目的是对针对浦发银行运营内控项目（以下简称运营内控项目）有总包商、分包商等多方面参与的项目组成情况，为有力推动项目进展，并在过程中确保各方面各层次有明确的目标和责任，最终为浦发银行提供符合客户要求的高质量软件系统与服务，对项目实施的过程管理提供总则性的要求。1

3、.2. 适用范围此文件适用于浦发银行运营内控项目组，包括项目领导小组、技术总体组、实施总体组和业务组等。1.3. 定义OICS(Operational Internal Controlling System) ： 浦发银行运营内控系统英文缩写。2. 组织结构2.1. 组织结构图项目组由四方构成，浦发银行、总包商、银丰公司和凯捷咨询公司。四方面领导构成项目领导小组，总包商与银丰公司构成厂商项目组简称项目组，浦发银行和凯捷咨询公司构成浦发银行项目组。项目顾问：林伊群本子项目的浦发行项目组业务总监：柯美迁本子项目的浦发行项目组技术总监：沈俊业务流程再造项目PMO：业务集中项目与运行监测项目复用浦发行

4、业务组组长：刘刚浦发行技术组组长：马晨2.2. 主要职责1.1.1 浦发行技术总监n 与浦发行业务总监一起监督项目管理过程和状态。n 根据实施总体组的请求，帮助协调行内其它与项目相关的技术部门和条线的负责人。n 根据技术总体组的请求，组织浦发行技术组内部对各类技术设计方案评审，并协调浦发行技术部门的专家组对技术方案的评审活动。n 根据项目实施组的请求，与浦发行业务总监一起组织相关资源评审项目实施方案。n 监督系统设计、开发、测试、部署及技术维护过程。n 提供和解释浦发行内IT架构、技术规范和开发流程的具体信息和具体要求，并监督实施。n 与浦发行业务总监一同组织项目验收。1.1.2 浦发行业务总

5、监n 与浦发行技术总监一起监督项目管理过程和状态。n 协调浦发行业务组配合技术总体组和实施总体组进行需求分析与用户认可测试。n 根据项目需要，协助技术总体组、实施总体组与其它有关业务部门沟通。n 根据实施总体组的请求，与浦发行技术总监一起组织相关资源评审项目实施方案。n 监督系统业务需求分析、测试、部署及运营过程。n 与浦发行技术总监一同组织项目验收。1.1.3 浦发行技术组n 参与技术总体组和实施总体组内部各类技术设计方案、实施方案评审。n 监督系统设计、开发、测试、部署及运营过程。n 提供和解释行内IT架构、技术规范和开发流程的具体信息和具体要求，并监督实施。1.1.4 浦发行业务组n 提

6、出并制定业务需求，控制业务需求变更。n 对实施总体组提出的需求分析的结果（需求说明书）的确认。n 负责向实施总体组的需求解释工作。n 测试案例编制，确保测试案例的业务覆盖面。n 组织功能测试和用户认可测试（UAT），落实系统验收。1.1.5 总包商项目经理n 范围管理，明确项目实施的范围，即，集成服务内容及职责、业务需求、各阶段的交付物内容及要求。n 进度管理，制定项目实施的进度，确定各个里程碑，编排各项任务的时序，以及相关的阶段交付物和资源需求。n 风险管理，及时感知项目实施中的各种风险，对风险进行必要的防范、应对、控制、化解。n 人员管理，在项目组内合理分配和安排工作负荷，注重团队建设，增

7、强团队凝聚力，监督与控制技术总体组与实施总体组内人员变动。n 按合同约定和项目实施状况，及时对项目阶段及最终进行小结和总结，并向客户和公司报告。n 沟通管理，对上级主管、部门、公司保持及时和有效的内部沟通报告，有效协调项目组之外资源（其他部门和项目组）对本项目的支援。1.1.6 技术总体组n 组织各方根据需求分析的结果对关键技术进行验证、把握，及时将关键技术方案与浦发行技术组沟通，使项目在满足业务需求的前提下，按最合理的技术路线实现，必须考虑的因素是：现技术成果的重用、目标技术方案的完整、架构的适合等。n 组织各实施小组关键技术的提出，组织确定各子系统之间的接口及系统与外部环境的接口，组织解决

8、各子系统之间的冲突及系统与外部环境之间的接口，负责组织整个系统的性能、可用性及稳定性等技术指标要求和保障方案，最终将各关键技术整合形成完整的技术解决方案。n 管理各类技术变更。1.1.7 实施总体组Ø 技术开发n 根据需求分析的结果，负责系统概要设计、详细设计及软件开发。n 负责开发软件模块的单元测试。n 根据质量管理要求，确保软件开发质量。Ø 需求分析n 负责需求分析质量保证，与业务组、开发人员进行有效沟通，保障开发人员对需求理解的正确性和完备性。n 对用户的业务需求有足够的理解，掌握必须的行业知识，与用户在业务方面有沟通的共同的语言，控制和处理项目实施中的需求变化。&#

9、216; 软件测试n 协助项目经理制定测试计划书。n 编制技术性测试用例并组织进行集成-功能测试、集成-异常测试、集成-性能测试以及压力测试。n 负责测试状态控制、测试分析报告。n 负责生产环境运行中的各类问题、故障的跟踪、分析与报告。n 负责应用软件在测试、培训及生产环境的部署和配置。n 负责准备测试工具与测试数据，测试数据的准备必须符合行内相关数据安全管理规定。Ø 质量管理n 保障项目建设关键过程可控有序地进行，这些关键过程包括例会制度、汇报制度、需求变更流程、风险分析机制、变动响应流程等的执行。n 编制质量保障计划并监督执行，定期制定项目质量报告，并将报告提交给项目经理。n 配

10、置管理，通过配置标识、配置控制、配置状态报告和配置审核来建立和维护工作产品在整个生命周期中的完整性和可追溯性。Ø 系统集成n 负责集成方案和计划，以及集成任务的计划执行和管理。n 协调和安排本组人员的工作，实施对人员的日常管理和工作考核。n 负责与用户进行沟通和协调集成方面的工作。n 负责与用户协调，制定产品的质量标准和系统验收标准。3. 总包商与甲方的责任关系作为总包商，对项目的实施过程与最终结果都负有主要责任，并最终对浦发用户负责，总包商应遵循以下管理要求：n 负责整个项目的项目管理工作，并有义务将管理过程、成果及问题汇报给甲方。n 总包商应根据项目计划要求，及时提交各类提交物并

11、确保提交物的质量符合甲方的要求。n 总包商应根据项目整体计划以及项目的技术要求，确保人力资源的有效投入。n 在项目过程中总包商应确保项目实施组遵循甲方规定的保密性与安全性要求。项目的成功离不开甲方相关部门对项目的支持与配合，对于运营内控这样的与外部系统密切相关的系统更是离不开甲方技术和业务部门的通力支持，甲方的工作一定程度上对整个项目的成功起着关键性的作用，因此对甲方同样有应承担的管理要求：n 在总包商提出需要甲方相关部门或项目配合项目实施时，甲方有义务进行协调。n 甲方技术部门有义务审核系统的技术方案和设计是否满足甲方技术部门的规格要求，并在项目具体实施过程中给出意见。n 甲方业务部门有义务

12、帮助项目实施组理解业务需求，并遵循项目执行过程中各方确定认可的工作流程。4. 总包商与分包商的责任关系总包商作为项目实施的主体，在与分包商合作建设项目的过程中应遵循以下要求：n 在与分包商充分协商的前提下，对分包商的工作任务、计划、提交物、质量要求有明确的定义。n 在项目实施过程中应充分尊重分包商的意见，对于无法决断的分歧，可以通过会同甲方相关领导和专家来共同协商裁决。为保证项目的有效推进和成功完成，分包商作为项目重要的参与方，在其职责范围内应密切配合总包商的管理工作，分包商作为项目组的一个组成部分同样隶属于总包商与行内项目领导的管理，并最终对总包商负责，因此分包商应遵循以下管理要求：n 分包

13、商有责任参与项目管理过程，并提供建议。n 分包商应根据项目计划要求，及时提交其所负责部分的各类提交物并确保提交物的质量符合客户的要求。n 分包商应根据项目整体计划以及项目的技术要求，确保人力资源的有效投入。n 在项目过程中分包商应确保项目实施组遵循甲方规定的保密性与安全性要求。5. 项目文档管理规则本项目参考CMMI3级质量管理要求，采用三级作业文件管理机制，文件命名规则为：OICS-N1-N2文档中文名称V版本号，其中N1为本文件挂靠程序序号（具体见下表），N2为两位自定义序号。程序文件序号表：序号程序文件类别01管理与评审02内部质量审核08项目策划及监控09项目采购控制11项目投产12分

14、承包商(委托开发)控制13项目验收交付14培训15项目支持维护17项目总结和成果归档18质量目标控制19软件需求分析20软件设计21软件实现22软件测试23软件成果确认25配置管理28资源管理31评审版本号编号规则: 版本编号规则定为A.BC三位组成，其中 A 为主版本号，初始发布时该号为 1，之后在发生体系重要变化时升位（如组织结构重大调整，工作流程方法发生重大变化等等），BC两位确定其次版本号，格式从0起计，每次修订重新发布时，编号升位1，在达到99后再升位，则主版本号加1，次版本号回 0。如有特殊情况，技术与项目管理相关文档经浦发行子项目技术总监批准，业务相关文档经浦发行子项目业务总监批准后可以直接升级主版本号。举例：OICS-20-03系统数据库设计V1.00.doc6. 资源管理6.1. 技术实施组在项目正式进入实施阶段前，项目总包商和分包商应根据商务上最终确定的工作范围提供主要成员的名单和简历。对于项目实施组的人员如果不能遵守项目管理规定或无法满足工作的技能要求时，甲方在与实施组（包括总包商与分包商）协商的前提下，有