管理学课件：第5章 计划与决策

1、第第5章章 5计划与决策计划与决策 机械工业出版社华章分社机械工业出版社华章分社管理学（中国版）管理学（中国版） 2009机械工业出版社华章分社机械工业出版社华章分社5 - 2学习目标学习目标1.描述组织中计划的不同层次描述组织中计划的不同层次 2.解释战略计划、战术计划、运营计划及单元计划之间的差异解释战略计划、战术计划、运营计划及单元计划之间的差异3.概述一次性计划、常置计划和应急计划的价值概述一次性计划、常置计划和应急计划的价值4.描述典型的战略计划体系的主要构成描述典型的战略计划体系的主要构成5.识别管理者在正式计划过程中所遇到的主要陷阱，并描述对它识别管理者在正式计划过程中所遇到的主

2、要陷阱，并描述对它们的限制措施们的限制措施6.讨论不良决策的主要原因，并描述管理者采取些什么措施才能讨论不良决策的主要原因，并描述管理者采取些什么措施才能获得更好的决策获得更好的决策7.认识公司治理的属性和基本内容认识公司治理的属性和基本内容5 - 3计划的主要步骤计划的主要步骤 目标选择目标选择 行动识别行动识别 责任分配责任分配 绩效评价绩效评价 进行调整进行调整 5 - 4单元计划（部门负责人，小组，个人）单元计划（部门负责人，小组，个人） 计划的层次计划的层次 运营计划（职能负责人）运营计划（职能负责人） 业务层战略计划（业务负责人）业务层战略计划（业务负责人） 由上层输入形成由上层输

3、入形成 设定下层内容设定下层内容 公司层战略计划公司层战略计划(CEO) 5 - 5计划的种类计划的种类 战略计划战略计划: 勾勒出组织的主要目标以及实现这些目标的组织战略的一种计划 运营计划运营计划: 具体规定各个职能的目标，为实现这些目标应该采取的行动，以及谁将为这些行动负责 战术计划战术计划: 管理者为了处理已经出现的某些机遇或威胁，在中短期内所采取的行动方案 单元计划单元计划: 职能内各个部门、工作小组、甚至个人所制定的计划5 - 6计划的种类计划的种类 一次性计划一次性计划: 关注不会再次发生的事件的计划 常置计划常置计划: 被用来处理经常再次发生的事件的计划 应急计划应急计划: 用

4、来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定事件的计划 危机管理计划危机管理计划: 为处理未来有可能发生的危机而特意制定的计划 情景规划情景规划: 基于对未来“如果,该如何” 情景制定的计划5 - 7情景规划情景规划识别未来可能存在的识别未来可能存在的不同情况（情景）不同情况（情景） 制定计划制定计划应对这些情况应对这些情况 投资于其中投资于其中 一个计划但一个计划但 通过准备其他计划及通过准备其他计划及其他措施两方下赌注其他措施两方下赌注 转换战略，如果指标显示转换战略，如果指标显示另一个情景更有可能发生另一个情景更有可能发生 5 - 8问问 题题 作为一名学生，情景规划作为一名学生，情景

5、规划法适用于你吗？请说明理法适用于你吗？请说明理由。列出毕业后的三个情由。列出毕业后的三个情景，以及可能的应对计划景，以及可能的应对计划5 - 9情景规划的陷阱情景规划的陷阱 将情景视同为预测将情景视同为预测 未能使情景视角全球化未能使情景视角全球化 未能重视在一些有潜在影响的领域里的情景未能重视在一些有潜在影响的领域里的情景 将情景仅仅视同为信息将情景仅仅视同为信息 未能使用有经验的辅导员未能使用有经验的辅导员Source:5 - 10战略计划流程图战略计划流程图 反反 馈馈 使命、愿景、使命、愿景、价值观和目标价值观和目标 SWOT 分析：分析：制定战略制定战略 起草行动计划起草行动计划

6、实实 施施 对照计划对照计划检查实施情况检查实施情况 外部分析外部分析（机遇与威胁）（机遇与威胁） 内部分析内部分析（优势与劣势（优势与劣势) 分配次级目标、分配次级目标、岗位职责、岗位职责、日程表及预算日程表及预算 5 - 11背景设置：背景设置：使命、愿景、价值观及目标使命、愿景、价值观及目标 使命使命: 组织的宗旨 愿景愿景: 组织期望在未来达到的适意状态 价值观价值观: 管理者应该遵循的哲学倾向 目标：目标：组织试图要在未来实现的适意状态 5 - 12问问 题题 在描述组织的宗旨时，在描述组织的宗旨时，_ _ 应当应当_-_-导向。导向。a.a.使命使命; ; 顾客顾客b.b.愿景愿景

7、; ; 产品产品c.c.价值观价值观; ; 产品产品d.d.目标目标; ; 顾客顾客5 - 13“使命使命”清单清单 结果而非手段结果而非手段 努力努力 动词动词 体现活动的名词体现活动的名词 不可识别的不可识别的 简洁简洁 宽泛与聚焦宽泛与聚焦 价值增加价值增加 独特独特Source: raise-5 - 14目标的特征目标的特征精确，可衡量精确，可衡量 表述重要问题表述重要问题 具有挑战性但又现实可行具有挑战性但又现实可行 明确规定实现目标的时间期限明确规定实现目标的时间期限 5 - 15成功目标的十要素成功目标的十要素 具体的具体的 简单的简单的 重要的重要的 战略的战略的 理性的理性的

8、 可测量的可测量的 有形的有形的 书面的书面的 共享的共享的 同价值观一致的同价值观一致的Source:5 - 16计划的优点计划的优点 计划为组织指明了方向和意图；是决定组织目标的一种机制计划为组织指明了方向和意图；是决定组织目标的一种机制 计划是管理层向不同活动分配稀缺资源（包括资金和人员）计划是管理层向不同活动分配稀缺资源（包括资金和人员）的过程的过程 计划决定运营预算计划决定运营预算战略计划、运营计划及单元计划决定来战略计划、运营计划及单元计划决定来年的财务预算年的财务预算 计划为组织内部的个人和单位分配角色和职责计划为组织内部的个人和单位分配角色和职责 计划使管理者能够更好地控制组织

9、计划使管理者能够更好地控制组织5 - 17对抗计划的陷阱对抗计划的陷阱 陷陷 阱阱 过于集中；从上到下过于集中；从上到下 难以质疑假设难以质疑假设 难以实施难以实施 未能预判竞未能预判竞争对手的行动争对手的行动 分权式计划分权式计划 情景规划；魔鬼批评情景规划；魔鬼批评 与目标相联系；与目标相联系；与预算相结合与预算相结合 角色扮演角色扮演 解决方案解决方案 5 - 18理性决策模型理性决策模型 识别问题识别问题 确定决策标准确定决策标准 权衡标准权衡标准 制定备选的制定备选的行动方案行动方案 选择一个方案选择一个方案 实施方案实施方案 继续实施方案继续实施方案评估评估 效果效果未能实现预期目

10、标未能实现预期目标 实现预期目标实现预期目标 5 - 19有界理性与满意原则有界理性与满意原则 有限理性有限理性: :人类提出复杂问题的能力有限，收集和处理解决问题所需信息的能力有限，合理地解决这些问题的能力有限满意原则满意原则: :追求某一特定变量的满意值，而不是其理论最大值5 - 20决策直觉与认知偏差决策直觉与认知偏差 决策直觉决策直觉80-2080-20法则法则认知偏差认知偏差 先验假说偏差先验假说偏差构思偏差构思偏差 5 - 2180-20法则法则 你的工作属于20%的范畴，如果你： 从事推动人生总体目标的活动从事推动人生总体目标的活动 正在做你一直想做，而不是别人想让你做的事情正在

11、做你一直想做，而不是别人想让你做的事情 雇佣他人去做你不擅长或不愿意做的工作雇佣他人去做你不擅长或不愿意做的工作 微笑微笑Source: Family Practice Management, September 20005 - 22改善决策的方式改善决策的方式 魔鬼批评法魔鬼批评法: 制定计划的同时由一名魔鬼批评者对计划进行批评分析 辩证求证法辩证求证法: 制定一个计划（正题）和一个反计划（反题），后者看似合乎情理，但与前者完全冲突 外部观点法外部观点法: 找出以往一些类似的战略行动作为参照组，确定这些行动是否成功，并对照那些以往的方案评估当前的规划项目5 - 23公司治理公司治理 公司治理

12、公司治理: 通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利害关系制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利害关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排利益的一种制度安排 公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，还要保证公司公司治理的目标不仅是股东利益的最大化，还要保证公司各方面的利益相关者的利益最大化各方面的利益相关者的利益最大化 公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化5 - 24公司制企业公司制

13、企业 企业制度的发展历史：企业制度的发展历史： -古典企业制度时期古典企业制度时期 -现代企业制度时期现代企业制度时期 最简单的公司制企业，利益主体包括股东、管理层和雇员最简单的公司制企业，利益主体包括股东、管理层和雇员 股份公司的重要特点：股份公司的重要特点： -永续生命永续生命 -股份可以自由转让股份可以自由转让 -出资人承担有限责任出资人承担有限责任5 - 25公司制企业（续）公司制企业（续） 现代公司的特征导致治理问题成为现代公司的现代公司的特征导致治理问题成为现代公司的焦点和核心焦点和核心股权结构分散化股权结构分散化所有权与经营权分离所有权与经营权分离5 - 26股权结构分散化股权结

14、构分散化 公司股权分散化的有利影响公司股权分散化的有利影响 - 为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础 - 现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂 公司股权分散化的不利影响公司股权分散化的不利影响 - 股东无法在集中行动上达成一致，造成治理成本的提高股东无法在集中行动上达成一致，造成治理成本的提高 - 弱化对公司经营者的监督弱化对公司经营者的监督 - 机会主义损害、掠夺的风险机会主义损害、掠夺的风险5 - 27所有权和控制权分离所有权和控制权分离 所有者和经营者两个利益主体之间的分割：所有者和经

15、营者两个利益主体之间的分割： 公司行为目标的冲突，权利和利益之间的竞争公司行为目标的冲突，权利和利益之间的竞争 董事会结构与领导权结构董事会结构与领导权结构5 - 28股东大会股东大会部门部门管理层管理层董事会董事会监事会监事会部门部门部门部门股份有限公司的组织机构股份有限公司的组织机构法人治理结构法人治理结构5 - 29股东权益股东权益 公司治理制度安排的核心，是解决所有权与经营公司治理制度安排的核心，是解决所有权与经营权分离的情况下股东的最终控制权问题权分离的情况下股东的最终控制权问题 股东权益：股东基于对公司的投资依法享有的权股东权益：股东基于对公司的投资依法享有的权利和利益，股东按投入

16、公司的资本额享有所有者利和利益，股东按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利的资产受益、重大决策和选择管理者等权利 现实经济中的企业股东越来越强烈地要求企业采现实经济中的企业股东越来越强烈地要求企业采取有效的治理机制来控制管理决策取有效的治理机制来控制管理决策5 - 30大股东与中小股东大股东与中小股东 企业的所有权集中度越高，管理层做出使股东利企业的所有权集中度越高，管理层做出使股东利益最大化战略决策的可能性越大益最大化战略决策的可能性越大 如果所有权过度集中而法律又没有保护中小股东如果所有权过度集中而法律又没有保护中小股东的特别条款，控股大股东可以在任何时候及任何

17、的特别条款，控股大股东可以在任何时候及任何条件下绝对控制公司条件下绝对控制公司 中小股东合法权益的保护问题中小股东合法权益的保护问题5 - 31高层管理者的激励与约束高层管理者的激励与约束 委托人（董事会）如何通过合理的激励手段设计，委托人（董事会）如何通过合理的激励手段设计，使代理人（高层管理者）与其目标最大程度地保持使代理人（高层管理者）与其目标最大程度地保持一致，从而最小化代理成本、最大化经营绩效的一一致，从而最小化代理成本、最大化经营绩效的一整套制度安排整套制度安排 实质是董事会通过对高管的合理选任、适当激励和实质是董事会通过对高管的合理选任、适当激励和有效约束，实现有效的监督制衡，尽

18、可能地保证高有效约束，实现有效的监督制衡，尽可能地保证高管行为与公司股东及其他利益相关者的利益一致管行为与公司股东及其他利益相关者的利益一致5 - 32高层管理者选任的制度安排高层管理者选任的制度安排 主要解决如何挑选出有能力的高层管理者的问题，主要解决如何挑选出有能力的高层管理者的问题，是激励、约束安排能够有效发挥作用的前提条件是激励、约束安排能够有效发挥作用的前提条件 核心是谁、以何种方式选择企业高管核心是谁、以何种方式选择企业高管 竞争选聘安排与指派产生安排竞争选聘安排与指派产生安排5 - 33高层管理者激励的制度安排高层管理者激励的制度安排 核心是将高管对个人效用最大化的追求转化为对公核心是将高管对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求司利润最大化的追求 报酬激励，控制权激励，声誉激励和市场竞争报酬激励，控制权激励，声誉激励和市场竞争 最优激励安排的设计与选择应根据公司情况和行业最优激励安排的设计与选择应根据公司情况和行业特征进行合理组合，以达到最优激励效果特征进行合理组合，以达到最优激励效果5 - 34高层管理者约束的制度安排高层管理者约束的制度安排 董事会基于公司治理框架对高管的经营结果、行为和决策所董事会基于公司治理框架对高管的经营结果、行为和决