比亚迪遭遇大危机

1、夏治冰的辞职，是 2011 年比亚迪危机的一个极端表现。事实上，从 2011 年春节前开始，比亚迪就开始了一系列让业内侧目的重大人事调整。其中 一项被公司内部称之为“优化” 的人事变动方案， 曾经引发了大量员工因不满而辞职。 有内 部员工通过微博爆料称，比亚迪汽车销售有限公司预备从现有的 2700人裁员至 800 人、裁 员超过 70%。而销售部门是裁员的重点区域。据知情人透露，比亚迪此次“裁员”采用的是“迂回战术”，以“调岗”的名义，将被裁员 工调动到公交、 大巴事业部。而该事业部其实就是工厂， 被调岗员工就是去做焊接、涂装之 类的工作， 工资待遇明显下降， 而且要走内部招聘程序， 相当多的

2、员工不得不就此离开。据 了解，这是比亚迪一向的做法：用分流或劝退的方式规避法律规定的裁员补偿。有员工透露，导致这大范围的裁员，最为根本还是今年8 月 22 日比亚迪年中报公布的伤心数据：“ 2011 年上半年，比亚迪实现营业收入 225.45 亿元，同比下降 10.77%；营业利润3.28 亿元， 同比下降 87.55% ；归属于母公司所有者净利润 2.75 亿元， 同比下降 88.63%。”8 月 29 日晚，一位名叫“雅鲁藏”的网友在微博上爆料：“ 2011 年 8 月 29 日，比亚迪汽车销售公司所有营销部立即解散，限定 9月 30 日前全部寻找生路，就这么突然被辞职了，突 然想到了夏总

3、离开的原因。 ”另一位自称是比亚迪被裁员工的人在微博上称， 比亚迪这次主 要是汽车销售营销部，裁员目标是把 2700 人的销售公司裁到 800 人，第一步先裁到 1600 人。比亚迪汽车销售有限公司裁员比例高达70%。而比亚迪总公司公共关系部门表示，近期确实有员工调整计划而比亚迪汽车销售公司总经理助理李云飞也在微博上回应称， “只是销售公司正常的人事调 动，营销部没有撤销，也没有解散。 人员调动只是为了更好地提升销售服务水平， 提高内外 部工作效率。”然而比亚迪员工的不断爆料， 使得比亚迪此次裁员远不像李云飞所说的那样轻松。 网民为“灰 飞烟灭” 的比亚迪员工称， 每一次裁员比亚迪公司都说是正

4、常调整， 为什么就不能直面问题 呢， 5000千多人的销售公司调整成 1000 人还叫正常，可最气的是，一分安抚费都没有。 比亚迪联系公司秘书李黔在接受香港查询时也表示， 相关报道并准确， 公司并没有裁员， 而 是因应部门合并重整，将员工从前线调至后勤单位，这是因应市况而做不同的策略。而日前一位自称是被裁员工却发布了 23 条有关裁员的消息，直指比亚迪“暴力裁员”。他 更是公布了公司内部邮件的截图。 邮件透露， 名单上的员工要被调到第十一事业部， 如果不 愿意去就地离职，可申请一个月的工资。 最后说道，这么多人调离，是因为销售的工作没做 好。 更有比亚迪员工公开内部邮件， 声称，不仅工作部门岗

5、位有变动， 收入也从原有的三、 四千元降至二千元左右。对于此次比亚迪大规模人员调动，业内人事指出，可能是处于战线收缩的需求。自从进入汽车行业后，王传福与比亚迪一直备受争议。但由于巴菲特的入股、与大众、 戴姆 勒集团等的合资计划以及最重要的新能源汽车， 为比亚迪汽车带来了巨大的荣耀， 这在很大程度上掩盖了其因产品、品牌、网络等方面的不足而带来的问题。2009 年，中国汽车市场的消费力的释放，让比亚迪汽车获得了前所未有的信心，其销量达到了 44.84 万辆，成为比亚迪汽车事业的一个波峰。然而，当王传福曾宣布“ 2015 年实现 产销量中国第一、 2025 年全球第一”的梦想还没来得及实现， 201

6、0 年开始，比亚迪汽车踏 上了另一条路，销量开始逐步下滑，整个企业的业务模式矛盾开始不断暴露出来。时至今日， 比亚迪汽车正遭受赢利与销量锐减、 高管离职的阵痛， 比亚迪裁员风波把比亚迪 掩藏已久的问题，摆到了王传福面前。事实证明， 这一系列的事件环环紧扣。在王传福没有 把其汽车帝国的新规划拿出来之前， 比亚迪会继续处于波动之中。 在比亚迪裁员之始， 已有 数家整车制造商营销系统的中层管理者相继飞奔深圳， 开始猛挖比亚迪的墙角。 这让立志成 为中国汽车大王的比亚迪更加危机重重。王传福与比亚迪汽车一直备受争议，但在 2009 年之前，争议仅仅停留在理论层面。即便是 王传福团队的高管面对争议时也说：

7、 “我们的实际行动肯定比争议更有说服力， 所以不用太 在意别人怎么说” 。与此相应的是， 比亚迪销量的持续攀升。 此外， 巴菲特的入股、 与大众、 戴姆勒集团等的合资计划， 以及最重要的新能源汽车， 都使得比亚迪的汽车帝国极具诱惑力。但自从 2010 年开始，比亚迪的销量开始逐步下滑，而这时中国汽车市场呈两位数增长。面 对如此形势， 比亚迪在宏观上强调其百万辆的销售目标， 以提振士气， 在微观上推出细分车 型。然而这两者并未触及比亚迪发展模式的根本。 一位销售公司高管的会议记录显示， 销售 形势变化时，“团队危机意识薄弱”、“应变力不足”，特别是在销售终端“把追求销量、 追求利润放在第一位，忽

8、略了与合作伙伴的关系”，公司“抗风险能力脆弱”等等。在此之后，比亚迪的销量与赢利每况愈下，经销商退网危机不时爆发。 2010年 8 月份，比 亚迪的经销商退网门，在郑州的一次展会上全面爆发。在此前后，山东、四川、浙江等地比 亚迪的经销商已与比亚迪关系紧张，截至 2010 年 11 月底，比亚迪退网经销商达 30 余家。 虽然在此后，比亚迪有反思、有调整，但比亚迪的销售问题依旧没有得到根本解决。相关数据显示，今年上半年，比亚迪汽车销量连续6 个月出现同比下滑，总销量为 22.58万辆，下滑 22%。根据 8月 22日比亚迪股份发布的中报， 上半年净利润较上年同期骤降 88.6%。 比亚迪也成为中

9、国汽车市场唯一一家销量连续6 个月同比下滑的车企。 也是自主品牌车企中销售下滑最快的一个。 而在股价方面， 自从巴菲特入股， 曾经使比亚迪股价一路上涨。 不过， 去年以来比亚迪股价出现了下跌， 公司市值大幅缩水， 甚至一度传出股神巴菲特也欲抛售比 亚迪股票的消息。截至今年 8月 30 日比亚迪裁员消息爆出时，比亚迪港股收盘价已经跌至 15.36 港元，距离 85.5 港元的股价最高位，跌幅已超过 84%。比亚迪凭借低价策略，进入了汽车行业，其中F3 系列车型成为最重要的支撑，在此之后，比亚迪汽车又复制 F3 系列车型的模式，陆续推出了针对细分市场的诸多车型，但没有一款 车型能代替F3。现在比亚

10、迪汽车需要推出像 F3这样的车型扭转市场颓势，才可能从改变团 队因调整带来的冲击。比亚迪的核心竞争力就是电动汽车以及新能源汽车。 几乎所有从事电动汽车及动力电池研发 生产的业内人士都反复强调一个观点： 造出一辆电动汽车并不难， 难的是造出成批量、 低成本、又能保证安全性的电动车。近年比亚迪加快了发展电动汽车的脚步，据悉，王传福在电动汽车已经投资超过 20 亿元， 自从比亚迪宣布售价为 14.98万元的F3DM双模电动车正式上市，这也是全球第一款量产上 市的不依赖专业充电站的电动车， 在普通家用电源上持续充电 9小时即可依靠纯电力驱动行 驶 100 公里。比亚迪的动作也引起了世界汽车行业的连锁反

11、应。通用汽车也宣布其电动车雪佛兰Volt 将于 2010 年量产上市， 2011 年进入中国市场；丰田汽车的新型可插电式混合动力车和日产汽 车的新型电动车也将在 2010年量产，其中，续航里程可达 160 公里的日产电动车将在日本 和美国率先上市，并于 2012 年在全球实现量产。一切迹象表明， 汽车的电动时代似乎正在到来。 但事实上， 电动车真正普及还面临诸多短期 难以逾越的现实障碍， 而对于那些冀望能在金融风暴催生的汽车产业结构调整中凭借电动车 走出困境的企业来说， 这个如意算盘显然是过于理想化了。 从目前情况看， 连最基本的配套 措施都是个大问题， 现在仅北京、 上海这 2 个试点城市，

12、 配套充电服务就远远达不到基本的 保障标准。比亚迪宣称其在电动汽车和动力电池方面具有全球领先技术，不过，这种技术从未被权威机构证实。迄今为止，比亚迪的两款主打新能源汽车，可以插电充电的油电混合动力车F3DM和纯电动车E6,只能在各种车展上看到。虽然比亚迪已经抢在跨国车企之前实现了电动车的量产上市，但并不意味着这家造车历史不过 5 年却豪言“ 2025 年成为世界第一”的民营车企，已经扫平了电动车商业化的现实障碍。 事实上，电动车仍然面临价格过高、充电不方便、安全性存在疑虑等几大障碍。“现在还不好预计电动车什么时候能够大规模普及， 这得取决于政府的支持力度。 ”王传福 说。他指的政府支持不仅是让

13、电动车尽快进入新车目录的行列，还包括对消费者购买新能源车时减免税费或进行财政补贴等各项鼓励政策。除此之外， 缺乏基础设施也是电动车难以普及的一大障碍。 为了规避市场上没有专业充电站 的风险，此次上市的 F3DMI双模电动车只设定了使用家用插座进行充电的慢充模式。“电动车实现大规模普及所必需的充电站和车库插座等基础设施建设不是一两家企业能够 做到的，不过我们已经在跟国家电网进行积极沟通，不久以后就能有结果。”王传福说。据 悉，目前建一座充电站所需成本约在 25万-30 万元人民币之间。业内人士认为， 电动车的安全性也是政府和消费者的一大顾虑。尽管计划推出和已经推出了电动车的汽车企业都在强调自己已

14、经解决了动力电池的安全难题，但至今还没有一辆量产电动车完整地经历市场考验， “一旦有电动车的先行者出现安全方面的问题， 将对整个电动车 行业造成致命的打击。”今年年中，在混合动力车已大规模普及的北美，消费者曾投诉混合动力车内电磁辐射严重， 并引发身体不适，而加拿大一监测机构也表示在混合动力车内监测到较强的电磁辐射。“电磁辐射是汽车技术进步、 电动车时代来临出现的新问题， 但国内目前尚未开始这方面的 研究，也没有设定相应的标准。”电动汽车专家、西安交通大学教授曹秉刚说。因此比亚迪要搞电动车，要迅速实现电动车的产业化，还要仰赖整个国家的产业政策支持、 需要国家在相关工业制造体系上有一个转变。 但遗

15、憾的是， 目前中国新能源汽车发展方向和 目标并不清晰。温家宝总理今年 5 月底在中国科协第八次全国代表大会上有个讲话中就表 示，中国新能源汽车的发展方向和最终目标是什么， 包括现在重点发展的混合动力车还是电 动车都不十分明确。比亚迪的元老、 功臣夏治冰辞职了， 等待比亚迪和王传福的还有什么更糟糕的消息呢？根据 媒体报道，对王传福而言，还有更多麻烦在等着他。据悉，比亚迪回归A 股后，很多高管先后套现， 未来可能会出现新一轮的高管离职潮。 另一个大麻烦是中国新能源汽车产业政策可 能出现调整，业界认为，为中国政府一直主攻的纯电动汽车方向或将发生改变。当然，也许情况也并非如此悲观。有专家分析说： “在

16、车企和经销商没有建立联盟之前，同 品牌各家经销店之间经常同室操戈'，但同盟建立之后，则会联合对外，到其它品牌那边 抢客户。”因此，专家预测，比亚迪目前正在调整销售策略，改善与经销商的关系，不仅可 以让比亚迪走出困境，甚至实力会变得更加强大。任何一个企业的倒掉，不仅仅是一个企业的噩梦， 也会是整个社会的悲剧。 所以， 期望王传 福和他的比亚迪汽车王国能够早日度过时艰， 像比亚迪这个名字一样， 继续构筑海阔天空的 梦想。2011 年年中，比亚迪公司原副总裁、比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职，他曾 在过去 7 年中领导比亚迪汽车业务。夏治冰的离职成为王传福反思此前的激进思路，并在 接

17、下来逐步完成比亚迪战略转型的引子。王传福率先集中精力解决比亚迪汽车销售网络的扩张速度过快的问题，即改变在过去 两年内比亚迪汽车规模化粗放扩张的方式。接下来，他还要亲力亲为改变比亚迪汽车的生 产和设计方式，甚至小到与媒体的沟通不畅等细微环节。反思带来了比亚迪的转变，但长远的危机似乎仍然存在。认错： 99%谈产能， 1%谈品质“如今我们要为过去犯下的错误埋单。”对过去的错误，王传福归结为 20092010 年 的销售战略重视经销商数量，而忽视了经销商质量，埋下了错误的种子，“当时的辉煌掩 盖了问题”。“比如，在 2009 年的时候，我所主持的会议里面， 99%的时间都是谈产能、产能、产能，因为 2

18、009 年比亚迪汽车销量整体增长了 162%。”王传福说，当时每次开会后仅留下2分钟谈汽车品质的问题。“当时汽车事业部的总经理都会说，品质没有问题，不是都卖光 了吗？”王传福回忆说。实际上，从 2005 年起，比亚迪汽车销售公司便开始了经销网络的疯狂扩张，仅用了 5 年时间，比亚迪的经销商数量便从 100 多家达到了惊人的 1200 家。经销网络高速扩张的同 时，比亚迪的销售目标也水涨船高，但比亚迪的排产计划已经在 2010 年大大超出了市场的 消化能力，为此，比亚迪不断向经销商增加月度任务量化指标，这也加剧了比亚迪和经销 商之间的矛盾。此后，王传福开始对比亚迪的销售体系进行梳理，并最终将经销

19、商数量由1200 家削减至目前的 830 家。与此同步，彼时仍担任比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰也开始对销 售公司团队进行收缩。之后，比亚迪向外界表示，几年内将不会再扩展汽车产能，但可能 会提升电池等新能源项目的产能。同时，王传福也积极对一些职能部门进行“精简”。从 2010 年年初开始， 中国汽车市场总体形势趋弱或许能给比亚迪的销量危机找到一个 注解。但对比亚迪而言，自身的问题却更加值得注意。王传福承认，“只有到了真正有压 力的时候，销售放缓的时候，公司的高管才会真正花心思认识问题和解决问题。”纠错：我只给自己三年时间“我们犯了一些错误，速度放缓一点，这不是坏事，会使我们正视渠道的问题。”

20、王 传福表示。在比亚迪 2011年 9月初的临时股东大会上，王传福也宣布从 2011 年起比亚迪进入调 整年，“这个调整一是优化管理团队和经销商网络，二是加强品牌设计。”至于调整时间， 王传福给出的期限是到 2013 年。在高峰期比亚迪有 1200 家经销商， 现在精简到 830 家。“原则上， 我们是只出不进。 ” 王传福说。与此同时，公司内部对于组织结构的调整也在稳步推进。“此前销售公司的人数比较 多，目前正在精减，已经将原来的四个网络变成三个网络。”王传福表示，例如深圳地区， 我们的销售人员要控制在 2500 人左右。“最近，诺基亚 （微博 ） 、华硕的代工业务加大后，将一部分人员调过去

21、。公交电动化 起来后，需要大量的售后人员、销售人员，要从其他的部门调一些过去。”对于公司裁员 的说法，王传福的解释是，有一些做销售的人喜欢在外面行动，在家里做管理就不太适应， 就会走。有的人调到 IT 产业群不太适应，对于像军队一样的管理觉得不太适应，有的人就 会走，我们也不会勉强挽留。其他方面，王传福可能会摒弃那些投诉率较高、影响比亚迪汽车口碑的零部件，着力 解决车型产品上做得不够细致的问题。“过去发展得太快，太过强调底盘、发动机等核心 部件的技术和安全，反而忽略了消费者最关心的小问题。”比如， 2010 年比亚迪收购了日本荻原模具的馆林工厂。王传福认为，比亚迪不仅看重 设备和产能带给比亚迪

22、产品的改变，更重要的是因为有日本的技术和工程师，接近一半的工程师将被安排到国内的工厂，让公司在获得技术的同时学习日本制造的精益求精理念。改错：懂产品更要懂管理这一措施的调整以及管理层的变化反映出了比亚迪汽车内部的危机感，这家公司正面 临着其发展历史上最为艰难的时期。“从 1995 年创业到 2003 年收购秦川汽车，比亚迪的确经历了一段跌宕起伏的路程。从最早生产电池到手机零部件，到后面的 EMS和电池代工，再到 2003年开始进入汽车这个 产业。在 2009 年达到发展高峰期，随后面临 2010 年和 2011 年的放缓和调整。”王传福承 认，比亚迪的发展体现了中国民营企业或者中国制造企业发展

23、所必经的磨砺。从根本上说，比亚迪汽车的发展正在由之前的以销售为主导，回归到以产品和品质为 主导。在新能源、汽车和电子代工三大业务板块中，比亚迪都具有大资金量和人力密集的 特点。而在管理机制上，王传福也在寻求新的解决办法。他在努力尝试各种方法，以求改变 比亚迪的扁平化管理模式。“接下来，公司会注重培养一些既懂技术又懂管理的人才，来 帮助我分担战略决策压力。”王传福表示，“除了电池方面的决策，别的决策还是跟大家 商量的。未来也是在决策程序和科学性方面进行完善，尽量让公司少犯此前的错误。”实际上，由初创时的野蛮生长转变为平稳发展、理性增长，比亚迪的这种战略调整思 路是一种发展的必然。比亚迪危机原因分

24、析一、内部原因1、发展战略出现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力 所不及。（ 1）、比亚迪从 2006 年开始，连续四年增长幅度超过 100%，机构 内部过于注重比亚迪的高增长性，产量连续大幅增加 ,使质量羁系系 统力所不及；（2）企业决策者及高管往往将精力投入到市场前线，企业内部规章 制度的建设和管理无法得到重视；（3）在销售业绩为主要考核指标的鞭策之下，后续的服务支持和渠 道维护的重要性被忽略，经销商不满情绪容易被激发；（4）为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工 未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，人才培养机制严重缺 位；（ 5）更为关键的是， “急速发展 ”往往会对企业的规范化管理造成破 坏，导致内部管理成本攀升，员工忠诚度和执行力下降，最终使得