绩效管理实战手册

1、绩效管理实战手册对于企业人力资源管理人员来说， 哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见 成效?员工绩效考核 ! 对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛 ?还是员工绩效 管理!中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如 何让整个企业这头大象起舞， 让企业这个百足蜈蚣步调一致。 但我们通常看到的 是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙 ；考核完了还是“一人一把号，各吹 各的调；假设干高绩效的员工组成了低绩效的团队。绩效考核问题诊治一、绩效考核为什么烦每个系统都有比拟麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进 行预防性的管理， 通过问卷调查了解， 做一个全体员工的民意测验

2、， 公司的绩效 考核系统设计得怎么样。 这个调查针对公司现有的考核系统， 出几十道题， 让员 工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部 还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比拟烦呢?投诉的是谁?A 部门经理 B 人力资源部 C 员工“根本没有时机评论他们的评分和投诉，只能忍着。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了。“没有关于如何填写凭证表格的书面说明。“不配合工作，总说没有时间，无法沟通。“评估人缺乏反应技巧和观察技能。经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是

3、绩效 【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好， 让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。【小窍门】给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简 明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉 许多烦恼。【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多 ? 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么 ? 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩 ? 那么，企业如何对待那些年轻的，待开展的员工 ?【案例分析】日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动。就是员工过了试用期，公司当

4、众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、 还是中专生都没有关系， 大家都在一个起跑线上， 按照今年的目标往前冲， 看谁 到达最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态 度，不是评价你业绩的重要因素。当然在中国不可能采取“烧档案运动。但这个理念可以给人以启发。二、十大问题及解决之道企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现 10 类典型的问题。绩效管理实施步骤 一、绩效考核和绩效管理介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。1. 绩效考核：绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这 个分提高

5、他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。2. 绩效管理1是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；2是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程， 以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。3、绩效管理系统的益处【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢 ?有哪些好处 ?为什么 ?【忠告】本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。对个人的利益蜒祓en efits to In dividual1认同感、价值感2技能及行为反应 3鼓励性 4导向性 5参与目标设定 6讨论员工观点及抱怨时机 7讨论开展及职业生涯时机 8 理

6、解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益蜒袯 enefits to Manager1对管理方式的反应 2改良团队表现 3对团队方案及目标的投入 4 对团队成员更好的理解 5更好地利用培训时间和预算6确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益蜒祓 enefits to Company1不断改良学习 2减免不良行为 3使正确的人做正确的工作4人才梯队方案 5奖励及留住表现最好的员工二、绩效考核流程1、绩效考核的大流程当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是： 获取对该系统的支持选择适当的评估工具

7、选择评定者确定评估的时间安 排保证评估公平绩效考评流程2、绩效考核的小流程绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都 安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太适宜的地方。 不适宜的地方在哪儿呢 ?绩效考核小流程的四步骤 :制定标准、记录绩效、根据标准进行反应、结果的 运用步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤 2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我 们看到的是一线经理们， 给你设定今年一年的目标是什么样， 就去干。 而今天哪 儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员 工呢?因此，一定要培训一线经理，让

8、经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被 评定者设定的目标是什么，标准是什么。步骤 3 根据标准进行反应。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚刚讲大流程， 是一头一尾容易疏忽，而小流程那么是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行， 还要根据记录， 记下员工做的非常好的事情， 并且马上就表扬他； 干了不好的事 情，在 30 秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望， 这就叫反应。根据定好的标准进行反应，这一点更重要，比记录绩效更重要。步骤 4 结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、 转岗、再培训等等。 太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，

9、制定目标以 后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而 中间的流程， 记录笔记和反应就完完全全忽略了。 如果缺少这两点流程， 就不是 一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多适宜，表格设计多完美，也是没 有用的。绩效管理工具选用工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分 解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标 (KPI) 、编制业绩考评标准、 选择考评方法、确定考评及管理流程等。一、提炼关键业绩指标提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、 访谈法、经验总结法和多元分析法等。绩效指标图表法是将某类人员的绩效

10、特征用图表描绘出来，然后加以分析研 究，确定需考核的绩效指标。 这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度 分档，然后，据少而精的原那么进行选取。管理者可以将员工分为 3 档，即非考核 不可、非常需要考核、需要考核；也可分为 5 档蜒非考核不可、非常需要考核、 需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的根底上，对推销 员的绩效指标用图示法分为 3 个档次列于表上。二、编制业绩考评标准。 绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。 业绩考评 标准是针对考评指标体系而言的， 由于业绩考评指标的差异性， 其对应的考评标 准肯定会存在区别。说明了员

11、工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。 从中可以看出， 员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。三、KPI考评企业关键业绩指标(KPI : Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业 绩效管理的根底。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管 理的关键。确

12、定关键绩效指标有一个重要的 SMART原那么。SMART是5个英文单词首字 母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统; M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现， 防止设立过高或过低的目标; R 代表现实性 (Realistic)， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立 KPI 指标的要点在于流程性、方案性和系统性。首先明确

13、企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是 企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 (技术、组织、人 )， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更 细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和 依据。这种对 KPI

14、 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战 略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。四、平衡计分卡目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一 个或多个量化的指标。 每个指标又设有目标值。 平衡计分卡通常与薪资系

15、统的浮 动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。 公司目标逐级向下分解， 一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回忆建议比半年更频繁一些 ，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标 值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改良工程联系起来， 以便公司更好地进行战略的实施。 为了到达平衡计分卡在企业的成功实施， 我们 已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件， 来减少实施中大量的手工 操作。五、实施平衡计分卡七个步骤1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均 具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公

16、司的远景与战略；2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾 客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标；4、加强企业内部沟通与教育。 利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、 信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业 绩衡量指标；5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的方案和预 算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改良公司战略Word常用快捷键查找文字、格式和特殊项Ctrl+G使字符变为粗体Ctrl+B为字符添加下划线Ctrl+U删除段落格式Ctrl+Q复制所选文本或对象Ctrl+C剪切所选文本或对象Ctrl+X粘贴文本或对象Ctrl+V撤消上一操作Ctrl+Z重复上一操作Ctrl+Y单倍行距 Ctrl+1双倍行距 Ctrl+21.5倍行距Ctrl+5在段前添加一行间距Ctrl+0段落居中 Ctrl+E分散对齐 Ctrl+Shift+D取消左侧段落缩进Ctrl+Shift+M创立悬挂缩进Ctrl+T减小悬挂缩进量Ctrl+Shift+T取消段落格式Ctrl+Q创立与当前或最近使用过的文档类 型相同的新文档Ctrl+N翻开文档 Ctr