康师傅的渠道组织模式分析演示教学

1、康师傅的渠道组织模式分析学院：商学院 专业：市场营销 班级： B1401 姓名：吴含雪 学号： 08快速消费品具有便利性、 品牌忠诚度不高等特点， 属于视觉化产 品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便 利性要求很高， 销售渠道种类多而复杂， 传统业态和新兴业态等多种 渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展 , 更多的国 外快速消费品公司进入到中国 ,同时国内厂商也在逐步崛起 ,市场竞争 日趋激烈 .这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上，也 体现在对通路的争夺上。 外资品牌在国内的投入逐渐加大国内品牌的 生存空间受到挤压。 现代通路所占有的份额日渐增长

2、传统渠道有萎缩 的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。一、康师傅公司概况康师傅控股有限公司自 1996 年开始进入饮料行业，经过短短十 几年的发 展， 在中国饮料市场占有显著的市场地位， 这与其制定并 实施了系统而完善的营 销渠道策略是分不开的。 顶津是康师傅控股 下的饮品制造公司，主要生产康师傅 系列饮品，其生产的康师傅绿 茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。二、渠道管理策略 渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已 经有 10 多年的历史， 渠道精耕细作也叫深度分销， 是通过对目标市场区域进 行 划分， 并设置相应的渠道经营模式， 对流通渠道中主要销售网点 实现到位

3、和高效 的客户关系管理， 达到对渠道客户的全面掌控， 提 高产品在流通渠道的全面覆盖， 进而让公司成为通路的主宰。康师 傅的“渠道精耕细作”主要从三方面入手：1. 压缩渠道的层次。营销渠道环节过多将使渠道效率低下，很难控制 营销过 程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。尽 可能的减少使用 中间商， 寻找能够直接为零售点服务的批发商作为 经销商，他们形象的 成为“邮差” ，意喻能够主动配送的人。少了 一道中间环节，减少了渠道的盘剥， 货物能够以合理的价格更加顺 畅的到达消费者手中。2. 合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市 场价格稳 定的前提。3. 与渠道客户（终

4、端客户、批发客户、 经销商）结成“利益共同体” 。 流通渠道客户提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访 零售点， 为他们提供销售支持，帮助其拓展市场。 “渠道精耕细作” 使公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密， 对于新产品的 上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内的各个零售点。 而经销商在稳定的区域内获得丰厚的利润同时也提升自身的商誉， 典型的双赢模 式。三、渠道精耕中的人员管理 为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类： 一 类是 业务代表，简称业代；另一类是助理 业 务代表，简称助理业代。 业务代表负责 分销 商与集团公司之间的 货物

5、及资金往来， 助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作， 即顶新人说的商流工作。 业务代表又分为三类：直营业代、城区业 代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场； 城区业代的工作 对象是“邮差”和“信箱” ；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区 域。（1）道精耕中对城区 零售店的 ABC 管理 ABC 管理是针对城 区业代负责的 分销商所覆盖的那些 零售店的。如果一个助理业代一 天 可以走访 35 家 零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区， 每个区由一个助理业代 负责。假如某个区有 300 家 零售店，则如 表 1.2 所示标准将这 300 家店分成 A、 B、 C 三 类。 A 类

6、店一周 走访两次， B 类店一周一次， C 类店两周一次。这样，每个助理业代 的每周的工 作量是 205 家店的走访工作量。 顶新为每周六天工作制， 平均每天的走访量为 35 家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个 片区，如表 1.3 所示规则进行走访（将每区内的 C 店分 成两部分， 分别称谓C1、C2,单双周交替走访）。（ 2）渠道精耕中的县区市场管理青岛下辖即墨、莱西、平度、 胶州等几县（市），每一县都对应有一级 分销商（一般为一 家），一 家 分销商下又有二级 分销商（一般为80150家）及更低级别的 分销商，每一 级 分销商都可能直接面对 零售店或 消费者。 外埠 业代除负责一级 分

7、销商的进货及结算工 作外，还对二级 分销商进 行走访，也就是说对二级 分销商也进行 ABC 管理制度。走访的 工 作内容同样要点库存、建议销售等。 为了配合整个行动，集团按照 区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的 整 体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、 配合一线集中精力 解决渠道的“机制转轨” 。 在经过几年的渠道精 耕后， 不但产品价格可以全国统一， 而且 经销商及 批发商 的产品 销售周期也缩短了，销售收益明显提高。同时，通过 分销渠道的改 造， 顶新的 方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高， 更重要的是， 顶新对销售末端的掌握加

8、强了，这样就有利于顶新对 于市场的把握，有利于对 集团未来的设计。四、康师傅销售渠道分析1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销T大中型批市T小批 发商T零售店的四级通路，变为批发商T零 售店的二级通路，提高了流转速度。2. 在县级市场 （片区）产品到达消费者的流转环节， 从省地级总经销T地级大中型批市 T县级分销代理T县城批市T零售店（含乡镇 客户）的五级通路变为县级经销商（三阶客 户）7批发商T零售店的三 级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广 和 低价面的市场占有率的提升。3. 细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长 期的渠道合作伙伴，

9、增 强了渠道的竞争力。4. 通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利5. 率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培养了销 管理团队，以形成长久 的竞争力。6. 全国直接交易的客户由 1000 多家变为精耕初期的 14000 多家， 拓展了通路的宽度和 规模，有效的提升了业绩。7. 通路精耕后，新产品在全国精耕城区 30 万个零售店，上市 七天后就能全部上架，如 此高效率的铺货速度，比统一铺货的速度 快三倍以上。因而，精耕后新产品的上市成功率达 到 100%，特别 是低价面。8. 通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后， 成功的复制在康师傅饮 料和饼干产品推广，使它们迅速的成为中国 饮料及饼干类产品的领导品牌。康