PMBOK知识点梳理(楚楚群聊)

1、1、这段时间 PMBOK 课后习题 老师安排的其它复习资料和书籍 模考题 坚持PMBOK和考题的复习 不再读任何新资料2、项目是什么项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的例子包括（但不限于）： 开发一种新的产品、服务或成果； 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格； 开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）； 执行一项研究，其结果将被恰当地记录； 建造一座大楼、工厂或基础设施； 实施、改进或提升现有的业务流程和程序。3、项目产生的理由4、项目的三要素(临时性，独特性，渐进明细)5、项目的SMART原则（具体的，可衡量的，可实现，相关的，有限时间内）6、项目、项

2、目集和项目组合的关系及异同7、项目与运营的区别，以及联系（项目是临时的，运营是重复性）8、项目干系人：发起人，项目组合经理，运营经理，职能经理9、项目团队和项目管理团队10、客户/用户（使用产品、服务或成果的个人或组织）11、PMO和PM的主要区别，以及PMO的特征12、PMO的3种类型(支持，控制，指令)13、项目生命周期中，变更代价，干系人影响，风险概率等的规律14、项目生命周期预测（明确的时间，范围）、迭代和增量、适应（大量变更，干系人持续参与）三种类型及应用15、项目和产品生命周期的区别及联系16、组织结构的几个图和各个结构中的PM权力、资源可用性、控制预算能力、项目经理角色、行政人员

3、等的区别17、事业环境因素（项目团队无法直接改变或控制的）18、组织过程资产（项目团队成员有责任在全过程中对其更新和补充）19、项目阶段，阶段的顺序和交叠关系20、工作绩效数据、信息、报告的流向21、项目章程的内容和作用22、项目选择的依据，NPV、IRR、BCR、ROI越大越好，回收期越小越好，优先级越大越好23、机会成本，沉没成本24、initial meeting，kick off meeting25、项目章程的输入：SOW（交互产品、服务的叙述性说明），商业论证（从商业角度提供必要信息，是否值得投资），协议（启动项目的初衷）26、项目管理计划中包含子计划和基准(13个计划，3个基准,等

4、)27、纠正（计划执行后）、预防（计划执行前）、缺陷补救（修正不一致）28、工作授权系统，三正确( 正确地时间，正确地人，正确地顺序)29、变更管理系统，三构成(文字工作、跟踪系统、变更审批层次)，3作用（明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动）30、配置管理系统，3作用(识别产品或组成部分功能和属性；控制上述特征的变更记录每个变更实施情况辅助审核，核实是否符合要求)，3内容（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）31、变更控制的流程*超级重要32、引起变更请求的原因：外部事情，产品范围，项目范围，增加值，紧急计划或回避计划33、结束项目或阶段的流程(确定收尾程序->移交成果-&

5、gt;执行内部收尾->经验总结->项目归档->资源遣散)34、范围管理计划和需求管理计划35、需求文件和需求跟踪矩阵36、收集需求的ITO(见35，37)37、访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新，群体决策，问卷调查，观察，原型，标杆对照，系统交互图，文件分析38、业务解决方案和技术解决方案39、功能需求，和非功能需求40、项目需求和产品需求41、干系人需求和解决方案需求42、引导式研讨会（如：JAD和QFD）43、群体创新里面的头脑风暴，思维导图等44、群体决策里面的德尔菲等45、备选方案里面要记住里面哟横向思维和配对比较等46、项目范围说明书里的内容47、WBS的分解原

6、则48、100%原则49、WBS和WBS词典里面的内容50、确认范围（核实的可交付成果）和控制质量(向“确认范围”输入工作绩效数据)的关系51、检查又叫审查产品、审查、审计、巡检52、确认范围未通过的原因：SOW不完整，定义范围时疏漏，规划时未让重要干系人参与或得到批准53、控制范围的输入54、蔓延（客户未走变更已经增加的）和镀金(团队主动增加)55、进度管理计划内容56、活动清单和属性57、WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制58、紧前关系绘图法（PDM）59、依赖关系60、提前量和滞后量61、AON节点法62、资源分解结构，WBS，OBS，风险分解结构63、估算活动资源的输入，要记

7、住有资源日历64、估算方式：类比，参数，三点，群体决策，储备分析等65、均值和标准差算达成概率，必考66、关键路径法67、关键链法68、资源优化技术：平衡和平滑69、进度压缩：赶工和快跟70、进度计划的三种方式及应用场合71、挣值（超级重要，不会的直接缓考）SV=EV-PV,CV=EV-AC,SPI=EV/PV,CPI=EV/AC,EAC=AC+自下而上|AC+(BAC-EV)|BAC/CPI|AC+ (BAC-EV)/SPI*CPI,TCPI=BAC-EV/(BAC-AC)|EAC-AC72、自然日历、资源日历和项目日历区别73、成本的分类(一致成本=预防成本+评估成本|非一致成本=内部缺陷

8、成本+外部缺陷成本|失败成本=低质量成本)，直接(项目负责)间接(组织负责)，固定可变，可控不可控74、折旧速率和优惠(折旧速率：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法,税收优惠：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法)75、成本管理计划的内容76、自下而上估算77、量级估算(-25% +75%)预算估算确定性估算(-10% 5%)78、成本的构成，基准，应急储备，管理储备79、控制账户，工作包，活动80、50-50,100-0,0-10081、质量几个外国人：休哈特|戴明的戴明环（PDCA）；费根鲍姆的全面质量管理；克劳斯比的零缺陷；朱兰的适应性；6西格玛82

9、、现代质量观点和传统质量观点83、质量成本里面的各个概念84、规划质量的各种工具85、控制质量的各种工具86、保证的各种工具87、质量测量指标（标准，实际数据）和核对单(Check List)88、三种质量过程的区别（规划重标准，实施重过程，控制重结果）89、质量审计(是否遵循政策、过程和程序)和过程分析(识别所需要的改进,包括根本原因分析)90、鱼骨图（根本原因）91、控制图的3个特征，规格，控制，7点规则92、帕累托(主要原因，二八法则)93、散点图(两变量间的关系)94、统计抽样（属性，变量）,试验设计（DOE）-多变量影响 95、人力资源管理计划96、组织图与职位描述97、RAM(正确

10、人做正确的事)与RAC（RAM的实例，管理角色和对他的期望）98、角色，职权，职责，能力99、人员配备管理计划100、资源日历和资源直方图101、组建项目团队：预分派，谈判，招募102、虚拟团队(沟通很重要)103、多文化团队105、建设项目团队中的人际关系技能，在附录X3（领导力，团队建设，沟通，谈判，冲突管理，教练，影响力，决策.）106、建设项目团队中的培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事评测工具107、塔克曼阶梯理论（形成，震荡，规范，成熟，解散）108、马斯洛（需求层次），赫兹伯格（双因素），麦克李兰（成就理论），佛罗蒙（期望理论），麦克格雷迪（XY理论）109、

11、冲突管理：缓解，妥协，强制，解决问题，撤退110、冲突来源，项目开始时优先级和资源，结束是进度111、PM的5权力：正式，奖，惩，专家，参考112、团队绩效，项目绩效，个人绩效113、评价项目团队管理成功的三表现114、问题日志三要素115、沟通的内外，正式非正式，垂直水平，官方非官方，书面口头116、沟通各种方式的应用场景117、语言，副语言，肢体语言118、沟通渠道（n*(n-1)/2）计算，必考，不会算的缓考119、沟通技术：信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境信息的敏感性和保密性120、沟通模型：编码解码，发送，噪音等121、沟通方法：推，拉，交互122、信息管理系统123、绩效

12、报告的内容124、权力利益影响作用的意义，凸显模型125、风险三要素(事件，概率，影响)126、风险追随者，中立者，回避和效应函数127、识别风险工具：文档审查，信息收集技术，核对单分析，假设分析，图解技术，SWOT128、风险登记册：刚开始有风险和缺省应对方式129、风险起因，风险事件，风险条件130、概率和层级定义131、风险数据质量分析132、EMV(决策树方块（决策点），圆圈（机会点），三角形（结束点）)133、龙卷风（敏感性分析的一种呈现）和蒙特卡洛（了解，不需要研究）134、弹回，残余，次生135、积极应对(开拓，分享,提高,接受)136、消极应对(避免,转移，减轻，接受)137、应急和权变138、已知未知（应急储备），未知-未知（管理储备）139、自制或外购分析140、合同类型（重点）(PTA=（最高限价-目标价格）*买方比例+目标成本，目标价格=目标成本+目标利润，未超最高限价：实际成本+（目标成本-实际成本）*卖方比例+目标利润)141、固定价，成本、工料142、成本加奖励和激励的区别143、实施采购工具：广告->投标人会议->建议书评价技术-> 专家判断、独立估算、分析技术