现状业务调研-（模板）

1、佛塑erp项目现况调研文档（模板示例）现有业务流程分析一工程技术部项目管理部分确认：该文档需要以下确认。姓名职位签字日期erp项目管理 小组组长相关科室科长 （副科长）工程部副主任总工程师项目经理1. 概述42. 组织机构：42.1. 组织结构图:42.2. 部门职责:53. 基础数据：54. 流程清单：65. 流程描述：75.1. ps-gcb-01集团新建大型项目管理85.2. ps-gcb-02基建项目前期准备105.3. ps-gcb-03配套设备前期准备125.4. ps-gcb-04小型技改项目145.5. ps-gcb-05项目合同签订流程.1656ps-gcb-06项目验收19

2、5.7. ps-gcb-07项目结算225.8. ps-gcb-08项冃付款245.9. ps-gcb-09项目招投标275.10. ps-gcb-010在建工程结转一集团306. 单据/表格33文档填写说明：1、概述部分（1）对现有的业务的主干流程进行简要描述。（2）对有特点的关键控制点进行总结式的描述。（3）对现有业务流程川而临的主要问题进行概要的描述。2、组织结构图描述在当前流程所涉及的部门，以及部门问的层次关系。3、部门职责描述相应部门在当前流程中所涉及的职责。4、基础数据对在当前流程中所涉及的关键数据进行分析，包括：数据的性质，如：物料、供应商、 客户、价格、折扣等，以及对目前的此数

3、据的构成原则进行描述。5、流程清单为了流程图的简单明确，将此部分的流程进行人为的划分。6、流程描述：（1）对业务流程进行细致的描述，并要充分考虑特殊情况的处理（例如：发货后， 发现品种错误）。（2）对输入、输出信息进行描述，尤其是单据。（3）对每一个流程屮原存在的问题进行详细、明确的描述。（4）要将单据在流程图屮进行描述。7、单据/表格（1）除了单据/表格的名称外，还要将相应单据/表格的实物附在文档的后面。（2）在顾问认为有必要的情况下，须画出重要单据/表格的信息流程图。1-概述工程部是集团总工程师领导下的集团工程项目实施的归口管理职能部 门，主要完成集团内各公司的新建、改扩建、引进设备、信息

4、化建设及小型 技改项目的工程实施管理工作。目前工程技术部内主要负责项目业务的部门 有基建科、技改科、设备科，另外，工程部综合组主耍负责各类项目的结算。工程部目前在新建大型工程项目的管理中实行专业化分工管理的办法， 项fi管理的组织模式上一般有两种情况：一、对于大型工程项冃成立专项项 目管理实施小组，该小组由工程部直接领导，该小组的成员通常工程部下属 的技改科、设备科、计管科、计量科、基建科以及集团其他部门的人员组成。（如：文体活动中心建设项目、生活区水电改造项目、生产区水管网改造项 目等）。二、小型技改项目或单项基建项目，通常由工程部安排到下属的职能 科室由职能科室承当项目的实施管理。工程部负

5、责的各类工程项目通常会形成固定资产，在项目合同签定后， 冃前由计统科在r3系统中创建内部订单，财务科将项冃划归为在建工程进行 帐务管理，在工程完工后进行固定资产的结转。2. 组织机构:2丄组织结构图:总工程帅工、商业财务科审计科工程技术部设备科技改科计尊机管理科外事科披m公可工程部综合组2.2.部门职责:基建科：负责集团内的建筑、购置和安装固定资本的投资活动组织及参与集团大型新建项目的建设管理工作设备科：在固定资产管理方面，主要是清资核产工作，保证帐与物相符, 协调组织好集团闲置设备及物资的搬迁、封存、报废、保管工 作履行设备大、中修计划管理，协调组织好修理工作展开设备状态监测工作，解决设备疑

6、难故障技改科：技改科主要承担及参与集团内从生产到后勤的各类技改及新 新项目的组织与实施计管科：承担及参与集团信息化管理项目的组织与实施保证全集团计算机网络的畅通，各生产部门、管理部门、技术 部门、各个职能科室、各公司的计算机正常运传对各个部门使用中遇到的计算机问题和故障给予维护解决综合组：主要负责工程技术部各项工程的结算工作、办理各工程项日的 付款及统计3. 基础数据：目前，项目管理的基础数据主耍集中为工程项目的内部订单数据。4. 流程清单:ps-gcb-01ps-gcb-02ps-gcb-03ps-gcb-04ps-gcb-05ps-gcb-06ps-gcb-07ps-gcb-08ps-gc

7、b-09ps-gcb-10集团新建大型项目管理 基建项目前期准备 配套设备前期准备 小型技改项目 项目合同签订项目验收项目结算项目付款招投标在建工程结转一集团5.流程描述:图例:图标定义开始图标定义手工处理系统处理手工文档系统文档业务子流程结束业务流程编码：ps-gcb-01业务流程名称：新建大型项目管理姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 根据集团发展的需求，经董事会讨论决定可行，准备下一步实施。2. 根据需要成立专项工程组织，负责项目的初期准备工组。3. 项目具体工作交rti工程部负责实施。4. 工程部由各个业务实施部门负责专项业务的立项、审批和执行。5. 最后项目完成后进入验收、结算

8、和付款阶段，项目完成。流程图:集团新建大型项目管理流程图备注开始集团根据发展 需要提出总向yes1. 其屮的基建项l1主要 山基建科负责实施。2配套设备一般宙技改 科、设备科、计管科來 完成各相应的业务。3项目执行中关于施工 单位通常采用公开或邀 请招投标的形式确定。4 大型新建项冃的管理 有口建，代建，购买三 种形式。按专业进行分 工确定专项li负责人存在问题:1. 项目的一些前期费用没有归入项目。2. 立项、审批无法控制进度。3. 整体项目预算为初略估计，在项目初期没有进行细分。4. 通常在大型项目实施屮，变化较多，造成工期无法控制。5. 大型建设项目周期通常为几个年度。6. 在代建项目管

9、理中，存在子项目自建管理的情况，使得项目管理中职责难于 明确，项目协调工作难度较大。52 ps-gcb-02基建项目前期准备业务流程编码：ps-gcb-02业务流程名称：基建项目前期准备姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 根据市场及使用部门需求，经董事会讨论决定可行，三总师和总裁签字认可，立项。2. 立项后交给工程部，工程部主管交给基建科执行，报省公司或分权限逐级上报批准后, 进行可行性研究。3. 可行性研究被批准后，开始选址征地，城建部门同意所选地址，交纳土地费，进行初步 设计。4. 初步设计批准，到城建及消防部门做规划和消防报建，取得规划许可征和消防单位意见 书。5. 前期准备完后，

10、开始监理招投标和施工招投标，签订监理合同和施工合同。6. 到城建部门収得施工许可证，确定项目负责人或项目负责小组，开始组织实施。流程图:基建项目前期准备流程图工程部基建科其他行政部门备注分权限逐级批i准 批"准可行性研究y初步设计 罕初步设计审批/1、基建项日包括新建.改扩建、 生产维修三类。其中改扩建的流 程与新建相同，生产维修为2万元 以下，山使用部门提出，基建科 指定维修施工队实施。2、初步设计中未中标的设计部门 应给予一定的工本费。3、在初步设计完成向省公司报批 中，支付专家论证咨询费。仁合同包括廉政合同（与纪委、 乙方签订）.施工合同.安全责 任书（与安保部.乙方签订）。5

11、、在初步设计前需要选址征地， 征土地主管部门批准后，交纳土 地费用。6、招投标包括监理和施.匸招投 标。i报申当地城一规划许可证否规划报建否消防报建- 报申消防部 » 门消防单位意见15招投标签订合同施工报建“报申城建部a 门»施工许可证结束存在问题：1. 监理部门实际从实施阶段才参与，建议从立项开始设置全程监理。2. 审计部门目前只是对项目计划及结算审计，建议从可行性研究报告阶段参与。5.3.ps-gcb-03配套设备前期准备业务流程编码：ps-gcb-03业务流程名称：配套设备前期准备姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 集团根据企业发展规划、市场情况提出，并经集团

12、董事会研究同意，确 立项目；2. 项目确立后，由工程技术部组织进行调研，并编写可行性研究报告（代 项目建议书）。上报省烟草公司审批，由省烟草公司转报省经贸委批复 或省经贸委视其审批权限逐级上报审批；3. 项目批复后，工程技术部可组织实施；4. 引进设备项目，省经贸委批复后转报国家烟草专卖局，国家局同意后才 可办理进口机电证明。各种进口手续齐全后，可委托进口代理商代理进 口设备。流程图:（开始）集团统筹安排、 确立项目1 由工程土 织前期 行u支术部组 匚作.进 可研编写“e 究报告建议尺齟组织 丁行性研 （代项目 弓）wr町行性研究报告（代项目建议 书-报省烟堂公司审a批转报省经贸委审批机电产

13、品进口许可证明配套设备前期准备流程图1 新增技改项目、引进设备项目， 一般由集团根据发展规划、市场帖 况提出，并经集团笛事会研究同意 ，确立项目。2. 由工程技术部组织进行调研，并 编写可行性研究报告（代项建 议书）q3将可行札研究报告（代项目建议 书）上报省烟草公司审批，由省烟 草公司转报省经贸委批复或省经贸 委视其审批权限逐级上报审批。4立项批复后，工程技术部可组织 项冃实施。5对于引进设备项目，省经贸委批 复后转报国家烟草专卖局，国家局 冋意后可办理进口机电证明。各种 进口手续齐全后，可委托进口代理 商代理进口设备，实施项目。6.通常按两种方式确定项目承揽单 位，具备招标条件的以邀请招标

14、方 式确泄方案，确泄承揽单位，不具 备招标条件的，以议标方式确定承 揽单位。项目批文转报国家烟草专 卖局办理机电进口证 明确定承揽单位，- 组织施工v结束存在问题：1. 项目前期发生的费用如出差费、咨询费、评估费、专家费、项目评 审费等都应进入项目总造价内。2. 立项审批进度难于控制。5.4. ps-gcb-04小型技改项目业务流程编码：ps-gcb-04业务流程名称：小型技改项目姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 团根据生产要求提出，并经集团董事会研究同意，确立项目；由工程技术部组织方案可 行性、技术性论证，安排技改科填报项目中报审批表，报集团分管领导签字同意后, 报到计统科；2. 也

15、有的较小项目，由生产、使用部门根据实际需要，填写项目申报审批表，报集团 分管领导签字同意，报到计统科；3. 计统科汇总后，交工程技术部进行方案论证，并提出书面意见，同意的由计统科报集团 领导审批，不同意的返回申请部门；4. 计统科上报三总师会签，总裁签字同意，由计统科下发工程技术部和屮请部门，工程部 负责实施。流程图:小型技改项目流程图开始生产使用部门提出申请项目申报审批表集团分管领导批准项目申报审批茨计统科分类汇总1 小型技改项目，生产、使用部 门根据实际需耍，填写立项申请 ，山其主管领导签字同意后再报 到计统科。2计统科汇总后，交工程技术部 进行现场调查，方案可行性、技 术性论证，提出书面

16、意见，签字 同意的由计统科上报集团领导审 批,不同意的返回申请部门参考3. 曲计统科上报集团领导，三总 师（总会计师、总工程师、总经 济师）会签后，总裁签字认可， 由计统科下发工程技术部和中® 部门，rh工程技术部根据项目实 际情况，安排所属相应职能部门 组织实施。4. 小型技改项目通常rh技改科承 担组织实施。5. 对于管理信息系统类的项目山 计管科承担组织实施。6 通常按两种方式确定项h承揽 单位，具备招标条件的以邀请招 标方式确定方案，确定承揽单位 ,不具备招标条件的，以议标方 式确定承揽单位。项目申报审批表工程技术部进行 方案可行性技术 性论证a项目申报审批表、_厂t_计统科

17、报兰、 总师会签/生产.便用部门y否足总栽签字认可招标确立承揽单.位项目申报审批表结束存在问题：1. 立项审批进度难于控制。2. 生产、使用部门填写项目申报审批表，申报预算金额往往与实际出 入较大。3. 项目申报时有些设备维修的工作也采用技改项目的方式进行管理。5.5. ps-gcb-05项目合同签订流程业务流程编码：ps-gcb-5业务流程名称：项目合同签订流程姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 实行招投标的项目，项日负责人和施工单位根据中标标书及书而承诺整 理合同书；2. 可以按照国家标准定额或有关取费标准取费的项目，由施工单位作出项目预算书，报项目负责人核实内容后，由项目负责人将预

18、算书报 到工程部综合组，不符合工程部预算书编制规范要求的返回施工单位重 做，符合规范要求的由综合组组长安排综合组预结算人员进行审核。预 结算人员核定预算价格，并签字认可后，交综合组组长盖“预算审核专 用章”，并报工程部主任签字同意为合同预算，项目负责人和施工单位 根据核定的预算书整理合同书；3. 无法按照标准取费的项目，由施工单位作出详细报价书，报项目负责人, 项目负责人组织审计科、工程部预结算组、使用部门等3人以上会同施 工单位协商定价。协商双方签字认可后，报工程部主任签字同意，盖工 程部行政章，送审计科审核，项目负责人和施工单位按照审计科确认的 价格整理合同书；4. 合同书整理完，施工单位

19、签字并盖合同章后，报工程部领导审核同意， 报集团主管领导签合同，领导签字完成将合同书送审计科盖合同章，合 同正式签订，计统科根据合同建立内部定单，说明该合同可以付款；5. 在正式签合同前，施工单位还要与集团安保部签定安全责任书，项 目金额如超过50万元，施工单位要与集团纪委签定廉政合同，安全 责任书和廉政合同是合同书的组成部分。流程图:项目合同签订流程图备注施工单位工程技术部审计科集团主行领导同1 对于招投标项口，合同金额按 照招投标定价签订；按有关取费 标旌编制的预算，经工程部预结 算人员核定后按预算价签订合同 金额：既没有取费标准套用，又 不是招投标的项目，山项h负责 人组织审计科、工程部

20、预结算 组.使用部门等3人以上会同施 工单位进行协商定价，经审计科 审核后按定价签订合同金额。2安全责任书.廉政合同作为合 同书的组成部分。安全责任书由 施工单位和集团安保部签定.对 于项目总金额超过50万元的.由 施工单位和集团纪委签定廉政合 同。3 合同签订后，计统科根据合同 建立内部订单，以合同金额为订 单基本预算金额，对订单进行批 准，财务即可付款。审计科盖合 同章合同书结束汁统科建内 部订单a存在问题：1. 合同签订过程涉及环节太多，签订周期难于控制；2. 在实际中可能出现设计变更太多，预算与实际出入较大的情况；3. 某些紧急的项目，通常在确定施工单位后就进入施工阶段，而到工程完工后

21、，直接进行工程结算，结算完后才签合同，工程款一次结 清；业务流程所涉及的相关人员/角色/职责:流程中序号角色职责部门预算员核定项fi预算工程技术部综合组项目负责人项目实施、控制工程技术部技改科合同管理员审核合同，盖合 同章审计科56ps-gcb-06项目验收业务流程编码：ps-gcb-06 业务流程名称：项目验收姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 施工方根据工程进度向项目负责人提出竣工验收，项目负责人审查竣工验收资料认为达 到竣工验收条件，填写竣工验收申请表。2. 部门领导审查项目负责人提交的竣工验收申请表，认可，由工程部验收小组组织有关部 门进行验收。3. 到现场实地验收，如发现有大的

22、问题，则不予验收，要求返工处理问题。发现有一点小 的问题，责成乙方在规定时问内尽快解决问题达到合格。4. 验收认为合格，各部门签字认可，产生一份验收结果证明书。5. 所有竣工资料、备案证交给资料管理员归档。流程图:项目验收流程1 竣工验收小组成员由使用部门. 项目负责人、安技科或消防科，财 务科.工程部.工程部预结算纽. 施工单位等有关人员组成。2般根据合同条款的规定，在技 术资料准备并全部移交完成后（资 料移交淸单），可提出验收。对于 特殊设备设施如电梯、行车.锅 炉.消防、环保等必须通过政府职 能部门检测后并出具检测报告，才 可组织验收。3.对可能存在安全隐患的一些项目 在项u进行试运行.

23、试生产前.由 项h负责人提出由工程部组织相关 部门人员进行安全初验。（安全初 验表）04验收时，对于技改项目，项目负 责人要填写“设备固定资产台帐” 表。5项冃竣工验收后，视为设备移交 使用部门，合同规圧的保修期从验 收之日开始。验收后，可进行财务 结算o,对m基建项目，监理部门也参与 到验收过程。最后验收通过后，还 耍将验收资料报质检站备案并颂取 备案证。7.基建工程在总体验收前监理、甲 方已分部分项做了阶段性验收。存在问题：1. 有个别项目由于某些指标达不到，施工单位拖几年，也不能验收，也不 结20%的尾款业务流程所涉及的相关人员/角色/职责:流程中序号角色职责部门验收人员工程项目考核、评

24、 价、验收竣工验收小组5.7. ps-gcb-07 项目结算业务流程编码：ps-gcb-07 业务流程名称：项目结算姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 竣工验收后，项冃负责人认可，科领导审核签字，将所有资料和结算书交给工程部综合 组，综合组指定结算人员进行结算。2. 根据合同，一般有两种结算方法：a、按实结算，根据合同规定工程量计算标准计算工 程量，套用合同规定定额，采用云南省定额站价格信息或依据价格审批小组审批的价格, 套用云南省统一取费标准，得出结算价。b、按合同条款固定价结算，如有合同外的变 更，则按实结算。流程图:项目结算流程图渝工单位施工单位提交 结算巾诸项目结算书工程技术部否

25、n项目负责 人核实项 目内會项目结算书信格审计科备注1 参与协商定价的人员一 般由项目负责人.使用部 门、工程部预结算组等 3人以上组成。2招投标项目，如冇超出 标书的项目，签合同时双 方协商定价：如有超出合 同项th按合同以及投标 书及承诺的计算方法來结 3；寸于超过三千万的项 目,单项工程完成后,即 可进行项目结算、审计， 审计部门出“审计定案 表”，工程部根据审汁定 案表來进行单项工程财务 结算。待聲个项口完成 后，审计部门才下发关于 整个项目总投资的“审计 决定"。4对于基建项目，监理部 门也参与到审核过程中。5.技改项目由项目负责人 核实工程童。审计结束存在问题：1. 结算

26、过程中，可能因双方结算人员意见发生分歧不能达成一致意 见，或资料不齐全拖延结算进度。2. 基建项目中材料价格审批小组虽然成立，但目前没有运行，导致价 格不统一，难以控制。58ps-gcb-08项目付款业务流程编码：ps-gcb-08 业务流程名称：项目付款姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 一般由施工单位提岀拨款申请，项目负责人根据合同条款规定同意是否支 付，可以支付的，由项目负责人填写付款通知单，报科领导签字同意后, 将付款通知单送交工程部综合组付款人员，如是项目第一次付款，需要 同时提交合同两份；2. 如果是项目最后一次付款，由综合组资料管理员审核该项日资料是否全部归 档（包括验收表

27、等），如果没有，则不予付款，如资料己交，资料管理员在付款通知单上签字同意后交付款人员审核；3. 付款人员审核不合格的，返回项目负责人，审核合格的，付款人员签字同意 后交项目负责人报主管领导签字同意，项目负责人将已经领导同意的付款通 知单交付款人员到财务科办理拨款手续；4. 财务科审核并根据内部定单对外拨款。5. 项目最后一次付款，项目负责人要填写“设备固定资产台帐”表交付款人员 交财务科，财务科按照“设备固定资产台帐”结转固定资产；流程图:开始工程技术部项目负贵人 填写"付款 通知单”报科领导签字同意a付款通知单工程部预结算组付款人员审核是否合同般后资釁员不予付款资料管理员签字同慰付

28、款通知单合格付款流程图总工程师财务科备注1项目负资人根据合同条隸规 定拨付项冃进度款。2 所有工程款项由工程技术部 专人到财务科办理，付款人员 审核付款金额是否符合合同规 定，收款单据是否齐全，是否 合格？3项目结算时，山资料管理员 审査全部技术资料是否归档， 签字同遨后，付款人员根据审 计决圧核对付款金额。4项冃最终审计金额如果超过 合同金额，须到计统科迅加预 算，财务科才能拨款。5项目拟后一次付款时，项目 负资人册填写“设备固定资产 台帐”表格，交工程部付款人 员到财务科办理最后付款于续 时捉交财务科，财务科按照“设备固定资产台帐”结转固 定资产。6进口合同办理付款的手续在 工程部与国内合

29、同相同，由财 务科拨付代理进出口公司后， 在由进出口公司拨付外商。7付款人员做统计，做合同报4付款通知单付款人员签字后.报主管领导签字同意内部订单付款通知单»财务审孩并付/付款人员核 对是否合格y裁不介格* 结束存在问题：1. 当合同金额与实际出入较大（合同金额远远低于实际结算时），为不影响工 程进度，可考虑超合同规定额度拨款；2. 大的项目及进口合同往往合同周期较长，时间跨度可能儿年;业务流程所涉及的相关人员/角色/职责:流程中序号角色职责部门付款人员办理到财务科拨款 手续、管理合同工程技术部综合组资料管理员项目资料收集、存 档工程技术部综合组财务人员核对、拨款、记帐财务科59ps

30、-gcb-09项目招投标业务流程编码：ps-gcb-09 业务流程名称：项目招投标姓名签字日期建立者审核者业务活动描述1. 基建科填写招标申请书，递交招投标办审查，批准后开始拟招标文件。2. 招标文件做好后再递交招投标办审查，批准后根据需求公开或邀请招标。如不批准则重 新做招标文件。3. 发售做好的招标文件资料，请有资质的部门编制标书标底。编制好的标书标底递交招投 标办审查，批准后封存。竞标单位交来的标书也要进行封存。4. 邀请招投标办、公证机关、相关部门开招标会，在公证机关监督下招投标办将封存的标 书开标，进行唱标。5. 在一番评标议标后，根据招标书和标底确定中标单位。如果没有一家符合要求，

31、则出现 废标，重新招标。6. 确定中标单位后，由公证机关发出公证书，招投标办发出中标通知书，甲乙双方签订合 同。流程图:开始上a m以建招标预算大于100力元填坷招秣申l 请书v| "t否,招投标办 审查”件n否 招投'标办审査公开或邀请招标发售招标文件资料诘冇雄质部 门编制标书kijr单位招投标办、 审查公证机关发公证书招投赫办发出中标通知签定仟同结束项目招投标流程图否具爲标条件小于编制招标书编制招标书投标系位资格预审.:招标书发招廉通知、资格预审単知-和中标方进 行某些细节y商讨一弔标鸟书面承诺签订合同开标、述标公证机关监 督开标评标评标报告公证出£标通知书中标通知i 1、其中涉及的招投标 i办和公证机关为集团i外的行政部门。i 2、基建发售资料所得i的收入作为招标会会5务开支。:3集团内部招标参加 评标会议的评标委员i会人数必须是奇数，:人员一般包括专家、!技术人员、审计部i门、纪委等。5.10. ps-gcb-010