某建筑安装工程项目管理规划

1、第十一章 项目质量管理的内容、方法和措施质量是一项综合性指标，反映的是对项目目标和顾客需求的满足 程度。项目质量管理是围绕项目质量所进行的指挥、 协调和控制等活 动；进行项目管理的目的是确保项目按规定的要求满意地实现，它包括使项目所有的功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。 项目的质量管理是一个系统过程， 在实施过程中，应创造必要的资源 条件，使之与项目质量要求相适应。不论哪方面达不到质量要求，都 会对项目及其相关者带来负面效应。 通过制订质量方针，建立质量目 标和标准，并在项目生命周期内持续使用质量计划、质量控制、质量 保证和质量改进等措施使客户满意，并实现项目目标。“质量是不花钱的

2、”表明质量管理工作带来的项目中的不必要开 支的节省肯定会超过质量工作的费用。提高质量本身就意味着提高项 目的效能和节约社会劳动消耗。质量问题并非孤立，它与进度及投资 有密切联系，还要受其他诸多因素的影响。质量与这两项指标又是相 辅相成的，如在进度不允许延迟时，由于处理质量问题造成突破预算 又不能追加投资时，有时不得不降低质量要求，这对业主其实是很可 惜的。首先在组织层次上建立质量保证体系，即督促所有项目参与方建 立质量保证体系，这是现场项目管理部质量控制的基础；其次，项目 管理部建立项目完善的质量体系程序文件， 在过程中狠抓PDCA循环,建立质量控制体系；最后，严把质量关，通过项目验评标准的严

3、格把握最终控制项目交付成果的质量。如图 11.1所示：组织体系文件体系控制体系（核心）验收体系管理基础控制依据检测依据把关图11.1质量控制体系11.1质量管理的内容项目质量管理的主要工作内容主要有：制定项目质量目标分解任务；组织各参建单位建立质量管理体系；编制质量控制实施计划；设 计的质量评审；监理体系的审查；建立技术控制体系；过程质量检验 和中间验收；配合有关部门对各专项工程验收和整体工程竣工验收11.2质量管理的方法根据美国著名的项目管理专家的观点，组织生产的产品质量低下的主要原因是管理层短视，而没有将目光投向未来。他估计有 85%勺质量问题应该由管理层在项目一开始时就解决掉， 而基层人

4、员所能控制的质量问题业只占15%例如，由于原材料质量不合格造成的产品质量问题是不能让基层人员负责的，因为这往往是管理层为降低成本而作出的错误选择。因此应根据项目的不同阶段制定详细的质量管理计划。应该在设计阶段重视产品质量，并延续到施工过程中。质量管理计划包括质量控制、质量保证、持续改进措施等过程， 以及在此过程中所要采取的沟通、授权、职责明确、编制质量管理文 件、质量检查、审计、报告的活动和实施的程序。本文件内容广泛， 需质量管理专家协助认真制定。 项目质量计划是整体项目管理计划的 一部分，是针对项目具体特点。质量计划并不是一个单独的文件，而 是有一系列文件组成的。质量计划由项目经理和项目组成

5、员制定。 项目质量计划是经过工 作分解结构得来的。利用树状图表技术，分解成更低一层的活动，到 项目的质量能被识别为止。 项目经理确保这些活动能够按顺序记录和 执行，以保证项目的每个环节保质保量完成。项目开始时，应从总体考虑， 编制一个保证项目质量的规划性的 质量计划，如质量管理计划。随着项目的进展，编制相应的各阶段较 详细的质量计划，如项目操作规范。质量计划应明确指出所开展的质量活动， 并直接或间接指出 （通 过相应的程序或文件）如何实施所要求的活动。其内容包括： 质量政策：质量政策是由业主提出的关于质量的意图和方针。此政策应描述质量目标、能够被组织所接受的质量层次和执行政策和保证质量的组织成

6、员的责任。质量政策的执行者应是高层管理者的责任。质量政策应包括： 提出总纲领，明确合理的责任分工和权限，建 立严密的管理程序，配备训练有素的人力和相应的设备。 质量目标：质量目标是由一些特殊的目标组成，且对完成目标有时间限制。目标应做到以下几点：目标可以实现定义特殊目标目标易于理解描述特殊基线 界定说明：指项目试运行后的状态记录下来的项目目标文件。 即项目完成的 质量量化标准，应有明确的属性（如优、良、中）、尺度（如国际标 准、国家标准、企业标准）和量值（如控制幅度、与类似项目的比较 值）。 项目描述以项目立项时确定的质量验评指标为基础， 按照项目发展阶段而 逐渐深化、细化，直至包含技术问题的

7、细节和影响质量的其他问题。 标准和条款即要考虑其他领域中可能对项目产生影响的专用标准和条款。质量计划包括的内容：（1）施工活动的施工方案：详细说明施工工作及流程；（2）组织机构：说明机构框图、质量控制部门职责；（3）界面描述：包括内部界面、外部界面、安全界面和界面质量计划；（4）工程及材料的鉴定和可追溯性；（5）过程控制：工作指令、施工过程、设备、工艺要求、特殊工艺的控制；（6）检验及测试（ITP）:确定观察点和停止点；（ 7 ）后场管理：包括材料的购置、运输和堆放；（8）文档计划: 包括报告、图纸清单、技术规范和工作程序 / 指南； 质量保证即是对项目实施过程的管理活动进行不断地检查、 度量

8、、 评价和调整的活动。 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加压 力，促使其更有效地运行， 并向对方提供信息，以便即使采取改进措 施，将问题在早期加以解决，以避免更大的经济损失。有两种质量保证，一是向项目管理组织和执行机构的管理层提供 的内部质量保证； 一是向业主和有关人员提供的外部质量保证。 为了 使项目具有较好的执行效果， 两种质量保证都应该采用。 项目负责人 和项目公司对项目质量负全责， 内部质量保证为了使项目组所完成的 项目能满足质量要求所开展的一系列活动， 需要组织一部分独立的人 员（国外称质量保证人员） 对直接影响项目质量的主要质量活动实施 监督、验证和质量审核活动（即内部质量保

9、证活动），以便及时发现 质量控制中的薄弱环节， 提出改进措施， 促使质量控制能更有效地实 施。为持续改进生产过程， 应该采用统计分析和控制方法， 从而达到 改进质量的目的。 一般我们采用控制图来判别生产过程中出现的异常 情况，它体现在生产的整个过程中，有些是可以由基层员工控制的， 比如工人知识的缺乏、 工人作业失误或工作时走神等。 而有些则需要 管理层进行控制的，包括原材料质量低劣、产品设计有问题、工作条 件不满足等。质量控制 质量控制依据 质量控制工具与技术 质量控制结果 检查 控制图 排列图 统计抽样 流程图 趋势分析 质量改造 验收合格 返工 完善后的核对 过程调整 项目质量计划书 作业

10、规范、标准 作业文件 图 11.2 项目质量控制 质量控制就是对项目实施过程的作业和活动进行持续不断地检 查、度量、评价和调整，保证满足组织质量目标的活动。必须监督每 个子项目的实施状况，不断地监控过程，识别和消除，确定他们是否与相关的质量标准相符合， 并根据质量计划提出的内容， 找出避免出现质量问题的方法，找出改进质量、组织验收和必要返工的方案。项目在项目质量计划中将有明确说明，其包括：质量小组成员，各部门 负责人等。在质量控制中，有不同技术特长的项目组成员有着非常积极的作用。他们建立了一些技术方法和程序， 来保证项目在进行中从设计到生产的每一步都能提供合格的产出， 每一步的产出都符合全部的

11、质量标准和计划，这样就保证了达到满意质量的要求。质量控制应做到以下几点：（1）选择控制什么（2）为提供可能的正确行动决策基础设定标准（3）建立测量方法（ 4）将实际结果与质量标准作对比（5）通过收集信息，将非一致性的过程和材料统一到标准上来（6）管理和校准测量设备质量控制贯穿于项目实施的全过程。 项目的结果包括产品结果以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制的内容包括： 因素的控制：其中主要包括五方面：人、材料、设备、方法 和环境。对着五方面因素的控制，是保证项目质量的关键。 项目不同阶段的质量控制：项目不同阶段对其质量起着不同的作用，有着不同的影响，所以其质量控制的重点也不同。11.3质

12、量管理措施选择的参建单位必须具有良好的业绩、信誉、实力、质量管理体 系，相应的主要管理人员必须有类似项目的丰富管理实践经验，如： 施工单位要求获得IS09001: 2000标准体系的认证，并要求有同类工 程建筑施工的良好业绩。此外，施工单位的良好资金状况也应是考核 的重要指标，以免因参建单位资金周转困难影响对项目的人力、物力投入，影响工程质量。因此，项目管理单位应根据项目的特点协助招 标人编制严格的资格预审文件和招标文件，用严格的评审程序进行评 比、筛选，做到优中选优。建立综合质量管理体系项目管理单位与各参建单位均应是通过 ISO9001: 2000标准体系认证的企业，招标人与各参建单位应围绕

13、项目的建设目标组成一个稳定、高效的综合质量管理体系，这是确保质量目标实现的基础。在我们的质量管理体系中，我们按对质量方针及目标的影响层次分为三层。在质量管理体系上层，是政府主管部门、招标人以及质量方针、 目标。而其中对质量方针、目标有着直接影响力的即是招标人，其可 以直接通过合同变更进而改变质量目标甚至方针。而由于政府主管部门可以通过将对项目的有关意见、 要求反馈给招标人，从而间接影响 到质量目标和方针。在质量管理体系的中间层，亦是核心层，即项目 管理人。中间层是质量目标的实现层， 在示意图中， 表示出管理人实现质 量目标的管理方法，主要从 “时间” 、“成本”、“人力资源”、“沟 通”、“风

14、险”、“采购”以及其他方面对质量目标的实现进行全方 位、全过程的控制，并通过 PDCA循环进行质量改进。在质量管理体系的基层，是设计、监理、施工总承包商、分承包 商、设备供应商以及设计咨询方等。 他们在项目实施过程中的不同阶 段陆续参与进来， 并承担经分解后的质量子目标的实现工作。 作为实 现质量子目标的执行单位，我们将通过合同要求以及日常工作检查， 实现基层执行单位的PDCA循环改进，并将其纳入项目管理部的 PDCA 大循环中， 以保证整个质量体系能够得到持续改进， 并最终实现质量 目标。项目管理部层层落实质量体系在工程质量管理体系运行过程中， 每季度由项目管理单位组织监理单位、施工总承包商

15、及相关参与方对其进行一次评审， 若发现未满足本级目标，则由承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理单位批准执行。 在工程质量管理体系出现不合格后， 主要采用因果分析图的方法进行分析、 评审，在发现问题后由承包商负责提出纠正或改进方案，监理协助完成，在管理单位批准后执行。项目管理部负责组织建立项目的“工程质量管理体系”，从而保 证工程实体各项子目标的实现， 并能及时对管理过程中产生的不合格 进行纠正，同时有可靠的纠正和预防措施作为工程质量提高的保证。由公司工程项目管理部负责建立“项目工程质量管理体系”，并 将其纳入公司总的质量管理体系， 从而保证项目管理工作各项目标的 实现。项目管

16、理部每个月 / 周计划均需报送我司工程管理部。每个月项 目管理部需对本月管理工作做一个自我检查、 总结和评价， 其中包括 对有关单位工程质量的管理和描述、 对工程进度的管理和描述、 以及 本月所发生的采购活动，投资管理活动、可交付成果的完成情况等， 这些内容均以项目管理月报的形式报送公司工程管理部。公司工程管理部每季度定期对项目管理部进行质量审核。 主要审 核内容为： 招标人有否对项目管理部工作不满、 项目管理部管理工作 是否满足质量管理的需要、 项目管理部工作状态如何、 可交付成果是 否如期完成、 目前项目进度是否满足进度总控制计划要求、 成本管理 子目标是否完成、 采购活动是否按时按程序要

17、求进行、 项目管理部的 管理文档资料是否得到有效管理和控制、 对项目建设过程中的风险是 否采取了有效准备及应对，本阶段自查自检的结果。如在日常审查及定期的质量审核过程中， 发现项目管理存在着不 合格/ 不符合（主要体现为招标人有投诉、进度滞后、工程质量出现 重大问题、 没有通过政府部门的检查或验收、 阶段性可交付成果未如 期获得、中标价或合同价超出投资控制计划幅度较大等方面），将由 项目管理部采用头脑风暴法，结合因果分析图进行不合格原因追溯， 并针对不合格原因提出纠正及预防措施，以改进项目管理工作质量。如果在质量审核中发现项目管理部已达到原定的质量管理体系目标， 或某个流程获得了更好的方法、方

18、案，则由项目部提出改进和提高方 案，经我司工程管理部审核，由公司主管领导批准执行。表11.1 项目质量保障计划项目名称项目编号制定日期质量规划负责人可能出七现的质量问题质量控制和改进措施负责人规划 阶段设计 阶段施工 阶段试运 行及 验收表11.2项目质量跟踪和改进记录项目名称项目编号质量问题质量问题发生时间纠正和改进措施质量问题纠正时间负责人第十二章 项目安全文明生产的内容、方法和措施12.1项目安全文明生产的内容项目的安全管理包括安全体系的建立、安全措施的监督、安全教育与培训以及安全隐患的分析与对策、安全事故的教训总结。其中安全体系、安全培训与安全教育又建立在对安全事故分析的基础之上。12

19、.2项目安全文明生产的方法项目安全体系各参建单位是工程施工安全的责任方， 对工程建设过程中的施工 组织设计、施工方法及施工机械的选用、安全管理、环境管理等负全 部责任；项目管理部对各参建单位的施工安全进行指导和监督，并协调各参建方的关系，搭建各方之间的信息平台；监理负责审查承包商 的安全措施设计方案，督促承包商建立安全监管机制，对工地的安全 设施提出意见和建议；有关行政部门对工程安全进行监督。可见，安 全管理是在多主体的相互作用下进行的，由于不同主体的文化、任务等差异，有必要构建有效的组织体系进行控制和协调，做到各主体协同作用。安全组织体系是将安全管理的各个主体纳入一个有序的系统中，为安全工作

20、的顺利开展提供了保证。1222 安全事故的分析注意安全意识 控制行为习惯 死亡 永久丧失部分能力 损失工作时间 工作限制 医疗处理 火灾/爆炸财产损失急救事故隐患图12.1安全管理的出发点为了降低项目发生危险的概率， 项目规划时期的安全评估就显得 相当重要。 在常规安全控制手段的基础上， 从以下六个方面分析项目 的复杂程度：项目的设计、项目的组成设备、项目操作流程、项目操 作人员、项目设备的供应与材料、项目的外部环境。然后再从相同的 角度分析目前已经在运行的相似类型项目的情况， 取得这些项目发生 意外的历史数据。 这样我们就可以得到一个相似项目复杂程度的对比 表，通过该表找出我们规划项目所处的

21、位置， 从而推测出其发生危险 的可能性的大小。 如果危险性较高的话， 可以考虑使用其他替代性的 工艺流程等方法降低整个项目的复杂程度，最终实现安全性的提升。在项目的运行阶段， 对项目的安全管理除了传统的一些管理方法 之外，相关领导人还应当紧记正常性意外理论，提高安全意识。为了降低项目发生正常意外的风险， 我们首先需要构建一个合理 的安全管理框架。 在此之前我们在系统规划阶段对项目的复杂程度有 过预测性的评估， 利用相同的方法， 管理人员首先需要对该项目进行 复杂程度评估， 根据评估结果建立科学的管理框架， 降低项目的意外 风险。与规划阶段的评估略有不同的是， 现阶段管理人员需要从两个方 面来评

22、价项目的复杂程度： 各个环节的紧密程度、 各个部门之间相互 影响程度。在这种评价框架下，我们得出三种安全管理框架：集中式 安全管理、分布式安全管理、集中与分布式安全管理。当项目处在低 紧密程度、 低相互影响程度的区域时， 使用任何一种安全管理方式都 相当有效；而当项目处在高紧密程度、低相互影响程度的区域时，建 议使用集中式管理方式； 当项目处在低紧密程度、 高相互影响程度的 区域时，建议使用分散式安全管理方式； 这就说明了集中式管理适应 于处理各个环节比较紧密的系统， 而分散式管理更适应于各个部门之 间相互影响程度较高的系统， 这样有利于在特殊情况下管理人员的决 策；对于处在高紧密程度、 高相

23、互影响程度的区域的项目则使用我们 提出的第三种安全管理框架。目前我国很多大型工程采取的都是项目负责制， 一旦出现意外事 故，必须找到相关负责人， 这并不是非常完善，根据正常性意外理论 我们可以很轻易的发现， 有一些问题并非人为的过错， 作为管理人员 要做的是一定要查清事故的真正原因，只有揭示事故发生的本质原 因，才能建立经济发展和生产运行的安全支持体系。美国、日本、德 国、法国等发达国家，都非常重视事故发生后的分析和鉴定，这些国 家每年对重大的有代表性的事故均要提出技术汇编和综合分析意见， 并且根据事故的教训对有关标准、 规范和规程进行修订， 几乎每年一 个版本。这样做的结果使事故教训真正变成

24、为财富。通过事故发生的状况， 研究事故发生的机理。 如果事故原因是因 为项目运行环境的变化以至于产生一些非常小的故障、 或是极小的操 作失误从而引起的整个项目的安全状况快速恶化， 最终导致工作人员 无法控制的意外事故， 我们应当将其认定为由于整个项目的复杂程度 太高，对事故信息迅速扩大而导致的。通过对事故的统计、分析，科学的确定相关责任人，研究对于该项目的改进方案，从整体上降低这一类事故的发生概率。12.3安全文明施工措施“危险源点监控”项目管理部指导施工单位推广“危险源点监控”活动，督促各单 位抓好安全管理的源头工作。施工单位组织对危险源点的普查， 进行 危险源辨识、评估、分级和挂牌，并建卡

25、立档，明确责任，动态管理。各施工单位组织安全员、工程技术人员、工会小组劳动保护检查 员，对潜伏在施工区域（工程施工三维空间领域）、资源（机械、设 备、人员）和施工过程（施工工作分解结构、工艺和流程）中的事故 隐患和职业危害进行全面、系统的排查，确定危险部位和过程。并对 危险源的危险程度进行定性、定量评价，对危险源点是否造成人体伤 害、财产损失、设备损坏、职业中毒以及燃烧、爆炸等后果进行评估。通过辨识和评估确定的危险源点，是按照 WB（施工工作分解结 构）进行分类的，并且对应列出事故结果。记录危险源点的时态和状 态，并根据危害因素评价体系的计算公式：危险级别=f（可能性等级, 严重程度,频繁程度

26、），对危险源点进行分级。所有危险源点均设统一 的标牌，标明单位名称、监控要求、责任人、检查方法等内容。施工单位在实施危险源点分级监控活动过程中， 明确分级监控的 领导机构、组织实施机构和具体监控人员，并根据监控的措施和方式 对监控人员进行培训，做到组织健全、人员落实、责任明确，从而形 成上下联动， 分级管控的管理网络。 对所有的危险源点建立安全检查 提示卡和台帐档案，按照“一点一卡一台帐”进行管理，真正做到检 查记录可查、资料台帐存档。 各级别的危险源点由具体负责日常监控 的检查员记录和控制， 责任人对照管理标准的要求进行日常例检或定 期检查，并做好记录。作业点或班组周查，作业队或车间月查，项

27、目 管理部季查，公司工程项目管理部每年巡视一次。 发现问题及时整改， 落实红黄通知书检查整改制度，（黄色通知书即事故隐患处理通知书， 红色通知书即事故隐患限期解决通知书） 并在整改后根据实际情况调 整隐患控制点，实行动态管理。加强施工安全主要体现在落实安全生产责任制、安全技术方 案审查、安全技术交底等方面。施工单位通过落实安全生产责任制， 切实提高一线工人的安全意 识和安全素质， 消除人的不安全行为。 项目管理部从经理层到每个一 线工作人员，层层签订了安全生产责任状。坚持安全生产“四同时” （安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时验收、同时投入使 用）和“五同步”（安全与施工同步计划、同步

28、布置、同步检查、同 步考核、同步总结）制度。强化施工过程的安全控制，特别是针对重 点施工项目和施工工序转换， 施工单位超前研究编制详细的安全施工 方案，充分分析工序中可能存在的人、物、施工环境及管理方面的危 险源和事故隐患， 由项目管理部组织专家对方案进行科学、 细致的评 审和论证。安全技术方案审查包括项目管理部在进场之前提供的安全生产保证体系，其主要内容有工程概况、进度计划、安全组织体系、关键特殊操作的安全须知以及安全管理规定等。 随着工程的推进， 项目管理部对于重要的分项工程、季节性的安全问题制定专项安全技术方案，先通过监理的审查把关，得到批复之后，项目管理部进行具体执行。在确保安全技术方

29、案切实可行的基础上， 认真做好安全技术交底工作，把施工流程、操作规程以及应该注意的安全问题进行层层传达，项目经理、安全主管领导、技术负责人、安全员和接受交底单位 / 班组负责人都要在安全技术交底记录上签字确认，确保每一个参与施工人员都了解工序的要点难点和自己安全职责。 安全技术交底不是简单的自上而下单向进行的， 而是一个双向互动的过程。 有些实践经验丰富的作业队长、 班组长对技术交底的要点提出不同的意见， 一线的工程实践中会提出技术改进的方案。 安全技术方案结合实践进行操作，在现场得到不断的调整和纠正。现场安全管理制度1）工程开工前， 要求承包人报送书面施工安全方案及安全管理制度，对于不报送有

30、关资料者，不予开工；2）督促承包人购买工地施工保险；3）检查承包人安全生产交底记录，并确认上岗人员已接受教育；4）督促承包人定期自行检查工地安全情况，并报送安全自检表；5）项目经理负责组织对工程项目进行每月一次检查，并记录检查情况，对于发现的问题要求承包人限期整改并提交整改报告；6）发生安全事故时，应尽快组织在场人员进行抢救；7）对于突发安全重大事故，应认真分析原因，填写重大事故报告， 并限时报安全监督机关。1234工程质量、安全事故处理制度1）事故发生后，承办人应立即采取紧急处理措施（包括暂停施工），同时填写事故报告单报项目管理方。2）一般质量、安全事故的处理，由项目经理或项目总工程师、技术

31、主管及有关方面人员参加分析其事故原因，并责成事故责任方及时写 出事故报告和提出处理方案，经设计单位和安全部门、专业管理工程 师认可后由承建单位进行处理。3）对重大质量、安全事故应报请当地政府质监或安全部门共同作出处理意见。4）若事故原因迟迟不能查明，总专业管理工程师认为事故隐患尚未 消除，则可不发复工命令，或再次发出暂停指令，直到事故原因查明后方可发出恢复施工、进行事故处理的指令。5）事故处理后，责任方应提出事故原因分析和处理结果等文件，并 对处理技术负责。专业管理工程师负责监督执行，并对处理结果进行检查验收。处理文件及处理结果情况，书面报送业主及监理公司。第十三章 项目的试运行及竣工管理的内

32、容、方法和措施13.1项目试运行及竣工管理的内容包括项目验收和行政收尾两个子过程。行政收尾就是通过一种正 式的程序宣布项目的结束，它又包含组织和存档项目文件、 与项目有 关的财务记录的考核、可交付品的移交和维护、及项目后评价和审计， 并出具项目团队成员的绩效评估书。项目验收项目验收是在项目移交之前，项目试运行结束之后，业主、项目管理部、合作方等利益相关方对已完成的工作成果、 项目的活动结果、 或活动的效果重新进行审查，核查项目定义报告中规定的项目范围内 的各项工作或活动是否完成。项目验收的依据是项目定义报告中的项 目成功标准和关于主要成果的说明。如果项目没有全部完成而提前结 束，应分别记录哪些

33、工作已经完成，哪些工作没有完成，并形成文件。 参加项目验收的人员在核查文件上签字， 表示接受方面已正式认可并 验收项目的全部或部分阶段性成果。行政收尾行政收尾包含以下内容：组织和存档项目文件、财务记录的考核、 可交付产品的移交和维护和项目后评价。组织和存档项目文件是将与项目有关的文件备份并妥善制作归档，以便将来检索使用。财务记录的考核是对项目有关的收支进行核查， 确认各项应收项 目是否都已收到。其考核通过公司中心财务提供的有关收支记录核办公楼的移交和维护是确保需交付给业主的最终交付品移交到 使用者手中。移交和维护程序包括交接整理出的技术资料和文档和最 终的可直接使用的大楼及设施。出具项目团队成

34、员绩效评估书。项目经理由人力资源管理人员协 助评定项目参与人员的绩效，并以项目绩效评估书的形式予以记录。13.2项目竣工验收的方法和流程可交付品移交与维护财务记录的核查组织和存档项目文件项目评价报告项目定义报告项目验收项目定义报告项目后评价项目成员绩效评估绩效评估书项目管理部组织单位工程竣工验收合格图13.1项目收尾的程序告,监理评估报告，勘察检查报告，设计检查报告，竣工验收报告，工程 ,工施工竣工报项目施工、规划许可证，施工图审查意见，环保、消防、人防、档案验收报 程质量保修书，住宅质量保证书、说明书发放承诺书，工程检测资料、工程款支付情况表等等。项目管理部准备单位工程竣工备案审查资料工程质

35、监站在五日内提交建设工程质量监督报告备案部门对工程备案资料进行初审初审初审基本备案初审问题整改发重新竣工验收通知不合格合格合 格备案资料复审备案复审问题整改整改完成复审合格签署备案审查意见、审批、签发备案表5个工作日完成项目管理部签领单位工程竣工备案表单位工程竣工备案资料归档图13.2项目竣工验收的程序项目管理部应在工程竣工验收合格后15个工作日内到备案部门办理备案手续。备案时要求提交的文件内容如下：表1.房屋建筑工程竣工验收备案申请书表2.竣工验收备案表表3.工程竣工报告表4.工程质量监理评估报告表5.工程质量勘察检查报告表6.工程质量设计检查报告表7.单位工程竣工验收报告表8.人防工程验收

36、证明书表9.工程质量监督报告表10.单位（子单位）工程质量竣工验收记录表11.工程项目施工许可证表12.规划部门认可文件表13.消防部门认可文件表14.环保部门认可文件表15.施工图设计文件审查意见表16.建设工程档案专项验收意见书表17.南京市建筑工程质量保修书表18.住宅工程质量保证书说明书发放承诺书表19.检测、试验报告登记 表20.工程款支付情况表表21.子单位工程申请审批表表22.已使工程用申请审批表表23.其它：说明、证明，会议纪要等13.3项目后评价项目后评价是由项目管理部配合专职项目审计人员在项目完成 后对项目的决策、管理和财务情况进行的综合评价和审计，并出具“肯 定”、“保留

37、”或“否定”意见。项目后评价包括决策、管理、和财 务三部分。对于项目的后评价和审计，应该成立专门的小组进行工作。建议 由业主代表1名、主管项目的领导1名、专职项目审计人员1名组成 固定小组，在每项评审时临时抽调1名项目经理和1名项目工作人员 共5人会同项目经理进行后评价。决策审计是综合评价和审核项目投资决定、投资预算、合作方式 和项目实施的组织结构等方面的决策是否有重大失误，并针对与决策有关的问题提出建议，供以后项目决策时参考，并同时出具审计意见。管理审计是对项目运作过程中出现的各种与管理有关的事务的评价和审核。评价和审核范围包括项目策划、项目规划、填写项目定义报告、项目实施、项目控制、人力资

38、源管理和沟通管理等的综合评价和建议及给出的审计意见。1333财务审计财务审计是在一个研制项目结束后对项目，评价项目过程发生的 费用是否合理以及项目给公司带来的收益。 审计方式可通过公司财务 部门出具的并已核查过的财务记录，来评价和审核项目的财务收支状 况，并将其与项目可行性分析阶段财务可行性论证进行比较，如二者有偏差，分析偏差的原因，并做出合理的解释。提出财务建议和审计意见。项目总结报告项目经理综合以上三方面的内容和其他未尽事项撰写一份项目的综合报告作为项目收尾的重要文件， 并归档后备以后参考。并将上面三份审计的意见报告作为附件。表13.1项目后决策评审报告项目名称项目编号评审范围决策失误评审

39、建议审计意见类型和内容投资决定肯定保留否定投资预算肯定保留否定合作方式肯定保留否定项目实施的组织结构肯定保留否定决策评审的综合建议与意见评审人（签字）评审日期13.4项目试运行根据项目的管理目标，在工程的试运行中，应确保整个工程满足国家标准、设计规范及设计要求。协调好电气系统、给排水系统、弱电系统、电梯、空调通风系统、消防等各项工程的调试、预验收工作,保证工程竣工验收的顺利进行。在保修期间，做好与业主方的沟通，对保修期出现的各种质量问题及时处理，并为业主做好咨询服务工作。第十四章 项目的组织协调与沟通管理在所有的项目管理职能中，沟通是最重要的。项目经 理的主要工作就是与利益相关者沟通，在某种程

40、度上,项目的成败决定于项目利益相关者之间沟通的有效性。在项目中，我们强调两点：一是沟通与组织协调管理并不是产生问题之后解决问题的技巧，而是一种预先被定义好的行为，因此，沟通与组织协调管理的重点应该是重计划；第二点是组织协调的重点应该是界面协调和接口管理。14.1项目组织协调与沟通管理的主要内容1）协调监理与承包商之间的关系。 该项工作是现场组 织协调的主要工作之一，也是项目管理部公正性和独立性的具体体现。2）协调施工单位与设计单位的关系。要求承包商严格 按设计文件施工。对承包商提出的较好的施工方案， 但需要设计方重新确认的，通过监理利用所学专业知 识，帮助承包商完善方案，甚至可以帮助说服设计人

41、员。对一些重大变化的方案，建议召开专题讨论会确 定，确保出台的新方案技术先进、经济合理、施工方 便，然后也必须请设计方出具设计变更。3）协调承包商单位和材料、设备供应单位的关系。所 有进场原材料、半成品构件均需监理同意后才能使用到工程上。主要有供货质量、进场时间供货地点等的 协调。4）协调承包商和专业安装单位的关系。专业施工要密 切配合主体工程的施工才能保证工程顺利进行。要就 各专业的施工顺序、空间交叉、相互间的成品保护等内容协调一致，向前推进。5）协调和政府监督部门的关系。如对质监站指出的质 量问题及时督促整改，在工程招投标、竣工验收、工程移交等方面积极协调，使工程顺利进展。6）建立界面控制

42、表、界面工作纳入计划、建立协调程 序、规定协调责任人识别项目的外部界面及内部界面， 制定项目的沟通计划，识别项目界面，并在合同条款中通过详细条款进行约束。14.2项目沟通管理的主要方法和措施制定项目的沟通计划项目的沟通计划是项目整体计划的一部分，它是指导 项目沟通的文件。具体来说，沟通管理计划主要包括：1）描述信息收集和文件归档的结构，它用于收集和保 存不同类型的信息。很多项目的周期较长，所以，有 必要制定和遵循一个制度，以便在项目的全过程中对重要的工作建档。2）描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送 结构。例如，项目的状态报告都是书面的还是有些是口头的？当项目的进度风险处于某种程度时，

43、需要通 知哪些项目的干系人？3）定义项目信息的格式。 项目组的成员在准备书面和 口头的状态报告时，是否存在可遵循的格式？是否还 有规定的缩写词的定义列表？4）用于项目沟通的日程表。 是否已经安排人员进行关键项目信息的创建、收集和发送工作？项目干系人是否知道何时会得到项目的有关信息？以及何时需要参 加会议？时间安排是否与项目的阶段评审相冲突等 等。有效合理的时间安排对建立高质量的关键项目信 息是十分重要的。5）沟通计划的变更。 随着项目的发展以及项目所处环 境的变化，有时需要及时更新项目的沟通计划，那么 由谁来进行计划变更的工作？新的计划如何发送。6）项目沟通干系人分析。 知道什么信息发送给哪一

44、个项目干系人是很重要的。通过项目干系人的分析，可 以避免浪费资源去建立或发送一些不必要的信息。确 定项目干系人的信息和沟通需要， 即谁需要什么信息， 什么时候需要以及如何把信息发送给他们。沟通管理计划应该在项目的早期创建，并与项目干系人一起评审，这样可以防止或减少以后的沟通问题。一致的项目沟通有助于项目的顺利实施，尤其像包含许多小项目的大型复杂项目。有时几个项目可能拥有一些相同的干系人，所以制定一个协调的沟通计划甚 至更为重要。事实上，与基本的项目沟通内容有关的 信息可从工作分解结构（WBS和组织分解结构（OBS的整合结构一一责任分配矩阵（RAM中获得，这种结 构定义了沟通渠道，有助于理解和协调项目的多个部 分，并且显示了工作和负责的组织单位。由于整合了 工作和责任，所以有助于问题的处理与协调。1422项目组织协调中的界面协调表表14.1界面协调表界面协调的内容界面协调的方法和措施业主的要求与各承包商、设计单各项工作统一于总体目标专业队伍的位、监理单位执行落实的协调配合不同单位的协调完备的合同管理机制不同部门的协调明确的分工，科学的程序设计与施工的协调制订施工协调