浅析ISO9001在制造型企业项目质量管理中的应用

1、浅析is09001在制造型企业项目质量管理中的应用摘要在项冃管理屮，项fi质量管理是项冃管理九大知识体系z-o组织提供z产品或 服务的质量是达成个顾客满意的基础，1s09001质量管理体系标准为各类组织提供了通用的 质量管理框架和思路，也成为了组织持续提供顾客满意的产品和服务的管理保障。本文以制 造型企业为例，分析了企业面临的市场需求及is09001体系的重要性，并就is09001质量管 理体系在产品质量改进中的应用进行了简单分析，论述了项目质量管理的相关原则。关键字is09001项目管理制造型企业应用shallow to discuss the application of iso9001

2、in manufacturing organization projectmanagementabstract project quality management is one of the nine project management body of knowledge. product's or service's quality is a basic thing which determine whether an organization can meet customer's satisfaction or not, iso9001 provides a

3、general framework of quality management and train of thought for all kinds of organization, it guarantees that an organization would provide products and services which can meet customer's satisfaction continuous!y. this thesis would take manufacturing industry as an example to analyze what mark

4、et demand are enterprises faced with and the importance of iso9001, and make a simple analysis on the application of the iso9001 on product quality improvement, this paper discusses some related principles of project quality management.key words iso9001 project management manufacturing enterprise ap

5、plication引言1一、质量管理与项目管理概述1（一）质量管理1（-）项目质量管理4（三）质量管理与项目质量管理的区别4（四）质量管理与项目质量管理的共同点6二、质量管理体系在制造型企业项目管理中的应用7（-）产品质量形成过程与质量管理体系7（-）质量管理体系在制造型企业中的作用7（三）质量管理体系的应用案例8结论12致谢语13引言随着市场的进步和发展，一个制造型企业要在当今的市场中很好的存活或发展，其产品 的质量就一定要予以保证，而质量管理体系是企业保证产品质量最切实有效的工具。质量管 理体系深入到企业的方方面面中，对企业的生产经营过程做出了明确的规定和耍求，通过这 些要求来保证企业生产

6、出来的产品质量符合要求。质量，就如企业的命脉和灵魂，质量管理 体系就如企业的血液循环系统，提供予企业健康发展的动力，是延续企业生命的工具，亦是 每个制造型企业不可或或缺的质量管理工具。制造型企业，在发展过程中，经常会遇到一些非常规项目，这些项目一经出现即可能成 为对企业的一次挑战，对企业质量管理体系的一次考核。而企业在质量管理建立之初，并未 能考虑全面将会发生的事件，亦未将这些事件完全纳入企业的质量管理体系文件屮去。项目 的出现不可避免，按照项目的目标完成项目也是必须的，质量管理体系的要求也是不得不遵 守的。对这类项目的管理及要求达到项目的目标要求，同时要符合质量管理体系的要求，是 一个制造型

7、企于发展中很难回避的问题。本文作者一直在制造型企业工作，早期于技术部担任项目管理，近些年转入公司质量管 理体系管理及审核相关工作，是公司质量管理体系内部审核组成员z,公司的质量管理体 系中的各项要求已经铭记于心，习惯于将日常之工作内容及方法对比公司质量管理体系要求, 找出对应依据并执行。也正是因此，如何更好的将项目管理融入公司的质量管理体系中去， 曾困扰作者多时，即使目前也是工作中的前进方向。一、质量管理与项目管理概述（一）质量管理iso （国际标准化组织）是由各国标准（iso成员团体）组成的世界性的联合会。制定国 际标准工作通常由iso的技术委员会完成。各成员团体若对某技术委员会确定的项目感

8、兴趣, 均有权参加该委员会的工作。与iso保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加 有关工作。由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体投票表决。国际标准草案需取 得至少75%参加表决成员团体的同意，才能作为国际标准止式发布。is09000族标准是一系列标准的统称，1994年,iso/tc 176提出了 “iso 9000族是指由 iso/tc 176制定的所有国际标准”。我过是最早引进和采用iso 9000族标准的国家之一。在1987版tso 9000系列标准发布 的第二年，我国就发布了等效采用国际标准的gb/t 10300质量管理和质量保证系列国家 标准，并于1989年8月1 f

9、i起在全国实施。1992年5月由等效采用改为同等采用，标准号 改为gb/t 19000系列。1994年、2000年和2008年，我国又陆续发布了等同采用对应版本的 is09000族标准的国家标准。ts09000族标准是在总结了世界经济发达国家的质量管理实践经验的基础上制定的具有 通用性和指导性的国际标准。实施is09000族标准，可以促进组织质量管理体系的改进和完 善，对促进国际经济贸易活动、消除贸易技术壁垒、提高组织的管理水平都能起到良好的作 用。质量管理体系z质量管理八项原则1995年ts0/tc176成立工作组，根据ts09000族标准实践经验及理论分析，整理并编撰 了质量管理原则。质量

10、管理原则的目的是帮助组织的管理者，尤其是最高管理者系统地建立 质量管理理念，真止理解is09000族标准的内涵，提高其管理水平。原则1：以顾客为关注焦点组织与顾客z间是一种依存关系，任何组织均以向顾客提供满足其要求和期望的产品求 得生存和发展，如果没有顾客，组织将无法生存。因此，任何一个组织均应始终关注顾客的 需求，应该以使顾客满意为目标。由于顾客需求是不断变化的，反应在产品的质量特性也是 随之变化的，为使客户满意，创造竞争优势，组织不仅要考虑顾客当前的需求，述应了解顾 客未来需求，并争取超越顾客期望，以适应顾客不断变化的需要。原则2：领导作用在组织的领导者特别是组织的管理者，他们的作用主要体

11、现在确保组织的目的和方向并 创造良好的内部环境。即制定质量方针、建立与方针保持一致的质量目标、明确职责权限、 沟通渠道、良好的激励机制、安全的工作环境以和谐的工作氛围等。原则3：全员参与“参与管理”是现代管理的重要特征，是一种高效的管理模式，组织的质量管理活动是 通过组织内各职能各层次人员参与质量管理体系过程的活动来实施的，过程的有效性取决于 各级人员的意识、能力和主动精神。原则4：过程方法一个组织为了提供出满足顾客要求和法律法规要求的产品并增强顾客满意，要进行如营 销、设计、采购、生产和服务等各种活动，这些活动互相关联相互作用，组织应将这些活动 及相关资源视为过程进行管理。组织对每一个过程应

12、确定过程目标，识别过程的输入、输出、 开展的活动以及所需要的资源，并对各项活动的管理要求即实施方法进行策划，作出适宜的 安排，形成控制程序并实施，确保目标的实现。另一方面，要关注过程间的相互作用，组织 任何一个过程都不是孤立的，封闭的。一个过程的输出往往成为下一个或者多个过程的输入。 因此，要求组织系统地识别和管理组织所应用的过程及过程z间的相互作用，清楚过程z间 的联系和影响，更加有效的利用资源，从而提高过程运行的有效性和效率。原则5：管理的系统方法管理的系统方法实质上指用“体系”的方法实施质量管理。“体系”是指相互关联和 相互作用的一组要素。质量管理体系是指建立质量方针和目标并实现目标的一

13、组要素，质量 管理体系的基本要素就是“过程”。只有这些过程的有效运行才能实现质量方针和质量目标。原则6：持续改进事物是在不断发展的，都会经理一个不完善到完善，直至更新的过程。顾客和相关方的 需求是在不断地变化和提高，例如对产品（包括服务）的质量水平的要求。这种发展和要求 都会促使组织变革或改进。因此，组织应建议一种适应机制，使组织能适应外界环境这种变 化要求，使组织增强使用能力并提高竞争力，改进组织的整体业绩，让所有的相关方都满意。原则7：基于事实的决策方法管理的关键是决策，成功的结果取决于活动实施前的精心策划和正确决策。决策过程的 输入是信息或数据，充分而可靠的信息和数据是决策是基础：输出是

14、决策方案，往往在决策 过程中会从不同方案中进行选择，而这种选择又是对多个因素中做出权衡和比较的结果。质 量管理体系运行屮，存在大量过程、产品和体系的符合性和有效性的信息和数据，也有来自 外部相关方的信息和数据，这些都是影响组织管者决策的重要输入。原则8：与供方互利的关系随着生产社会化的不断发展，组织的生产活动分工越来越细，专业化程度越来越高，因 此任何一个组织都有其供方或合作伙伴。供方或者合作伙伴所提供的材料、零部件或服务队 组织的最终产品有着重要的影响，组织与供方或合作伙伴是互相依存的。组织与供方的良好 合作交流最终促使组织与供方或合作伙伴均增强创造价值的能力，优化成本和资源，对市场 或顾客

15、的要求联合起来作出灵活快速的反应并最终使双方都获得效益。八项质量管理原则贯穿整个iso质量管理体系标准始终，以“顾客为关注焦点”和“持 续改进”为基本原则，以“持续改进”为出发点，以“领导作用”、“全员参与”、“与供方互 利”为关键原则，通过“过程方法”、“管理的系统方法”和“基于事实的决策方法”三个方 法性原则来实现目标。项目质量管理原则1s09000族标准之质量管理八项原则同样是指导项目质量管理的重要原则，应用与项目 质量管理时，赋予项fi的内涵和特点即可。（二）项目质量管理项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动，是项目管理的重要 内容之一。它是由优化的质量方针、质量计

16、划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资 源所组成的。项目质量管理包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能 的所有活动。这些活动包括确定质量政策、目标和责任。在项目生命周期内，需要持续使用 质量计划、质量控制、质量保证和改进措施，最大限度地满足顾客的需求和期望，并争取最 大的顾客满意度。项目管理知识体系指南（pmbok®指南）（第5版）关于项目质量管理的定义：项目质 量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的 要求。项目质量管理过程包括：规划质量管理一一识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目如何 证明符合质量

17、要求的过程。实施质量保证一一审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作 性定义的过程。控制质量一一监督并记录质量活动执行的结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。项目质量管理是项目管理的一项必不可少的内容。优质的产品或服务无论是对企业、还 是对国家来说都具有战略性意义，项n质量亦是如此。（三）质量管理与项目质量管理的区别制造型企业中，质量管理体系与项目管理之要求存在一定的区别。1. 管理对彖的区别。质量管理是对企业的口常运作进行管理。口常运作是一种连续不断、 周而复始的工作过程。它具有一定的稳定性，工作内容一般不会随吋间的推移而改变。同时, 口常运作还具有连续循环性。项目质

18、量管理的对象是项目，是为完成某一独特的产品或服务 所做的一次性努力。项目具有明确的开始和结束点，有特定的环境和目标，由个人或组织在 有限的资源和规定的时间内完成，而且必须保证其满足一定的性能、质量和技术经济指标等 要求。2. 管理组织的区别。质量管理组织的形式主要是企业内部的部门，其组织结构和人员配 置都具有一定的稳定性。企业质量管理部门围绕企业的质量方针目标，运用一般质量管理理 论和方法，通过在生产和工作岗位上具体发展各种质量活动，以改进产品质量。而项目质量 管理组织具有临时性和高度柔性等特点，它是根据项目需要由来自不同企业、不同组织的质 量相关人员组成的管理团队。质量管理团队具有高度的目的

19、性，为了实现共同的项目质量目 标而聚集在一起，当项目结束后自动解散。3. 管理过程状态的区别。口常运作是一种稳定的工作过程，其内容会出现频繁的周期性 重复，产生的质量信息和出现的质量问题具有很大的相似性，因此，质量管理是一个稳定的 过程。而项目具有明显的牛命周期性特征，几乎所有的项目都要经历从概念阶段到收尾阶段 这一完整的生命周期过程。不同阶段对质量的形成起着不同的作用和影响，因此，必须针对 各阶段的具体特点，采取适宜的质量管理措施。项冃质量管理过程具有动态阶段性。4. 质量控制的区别。在质量控制理论方面，质量管理侧重于统计过程控制理论，使用控 制图等统计技术来分析过程及其输出，通过适当的措施

20、来达到并保持过程稳定。而项目是一 次性活动，任何一个过程都不可逆、不重现，任何一个过程或细节上产牛了缺陷都不可弥补, 因此在项目质量控制过程中采用克劳士比的“零缺陷”理论。其内涵是“第一次就把事情做 对”。在质量控制内容方面，质量管理的管理对象是常运作，对于这种重复性连续过程，其 质量控制主要侧重于对过程状态的调节和控制。而项目质量控制除了对过程状态实施控制外, 更多地侧重于在项目的进行过程中对状态的质量控制基准进行变更控制，形成基准控制环。在质量控制方法方面，质量管理侧重于采用统计质量控制方法，通过对过程历史数据的 统计分析，得出其变化规律，然后采取必要的质量措施。而项目具有惟一性，不存在准

21、确的 历史数据可供统计分析，因此，更多的是在项目运行过程中，对每个过程进行技术和管理方 面的控制。在反馈方式方面，质量管理侧重于端部反馈控制，将系统端部的过程输出与控制基准进 行对比，然后将偏离标准的变界信息通过反馈进入自我控制，产生纠止措施。而项目是一次 性活动，度量过程输出后发现差异可能会造成时间的延误，因此通常采用局部反馈过程控制 方法，根据过程中间结果釆取纠正措施，调整项目过程状态。5. 质量监督的区别。日常运作连续可重复，因此质量管理侧重于采用效果好u易于实施 的事后质量监督方法，同时以事前监督作为补充。而项目质量管理则更多地采用事前质量监 督，在项目成果形成之前，利用行政、技术、法

22、律等手段对项目的实施过程进行质量监督控 制，以保证最终的项fi成果质量符合技术法律规范的要求。综上，通过对项目质量管理和一般质量管理的比较分析，在项目质量管理过程中应加强 项目质量组织管理和项目质量的动态管理，采取适宜的过程管理方法进行项目质量的过程控 制，同时应加强管理项目质量信息，并在项目组织内部建立“零缺陷”质量文化，指导项目 成员在从事项目活动时“第一次就做好”。在止确认识项目质量管理与一般质量管理相互关系 的基础上，灵活引入一般质量管理的理论和方法，促进项fi质量管理fi标的顺利实现。（四）质量管理与项目质量管理的共同点纵使项目质量管理与质量管理有诸多区别，项目质量管理与质量管理仍关

23、系密切。1. 项fi质量管理与质量管理具有相同理论基础。项目质量管理是在项目管理和一般质量 管理的基础上发展起来的一门交叉学科。四大一般质量管理理论是项目质量管理的理论指导, 八项质量管理原则是项目质量管理实践应遵循的基本原则。项目质量管理离不开一般质量管 理的范畴，在其产牛和发展历程中，吸收和借鉴了当代丰富的一般质量管理理论与实践内容。2. 项目质量管理与质量管理具有相同的管理内容。项目质量管理活动是在一般质量管理 内容体系的指导下进行的。项目的最高管理者须颁布该项目总的质量宗旨和方向，在方针的 指导下进行项目质量策划、控制和改进活动，并通过质量保证对上述过程的质量进行控制， 同时也涉及到项

24、目成本管理、顾客关系管理和项目质量信息管理等内容。3. 项目质量管理与质量管理，前者是后者的推广和应用。项目质量管理是在深入分析项 目特征的基础上，灵活运用一般质量管理的方法和工具，将其移植、推广到项目管理之中， 是对一般质量管理理论及方法的继承和发展。基于上述对质量管理和项目质量管理的比较分析，在项目质量管理的过程中应加强对项 目质量组织管理和项目质量动态的管理，采取适宜的过程方法进行项目质量的过程控制。同 时应加强项目质量信息的管理，并在项目组织内部建立“零缺陷”质量文化，指导项目成员 在从事项目活动时“第一次就做好”。在止确认识项目质量管理与一般质量管理相互关系的基 础上，灵活引入一般质

25、量管理的理论和方法，促进项冃质量管理冃标的顺利实现。二、质量管理体系在制造型企业项目管理中的应用(一)产品质量形成过程与质量管理体系质量管理体系要求之过程方法实现了对过程系统中单个过程之间的联系以及过程的组合 和相互作用进行连续的控制。图1反映了以过程为基础的质量管理体系内的过程联系，以pdca循环法进行了简述:塔值活动-佶息流图1以过程为基础的质量管理体系模式(-)质量管理体系在制造型企业中的作用质量管理体系中运营的pdca循环法是美国著名质量管理专家戴明(w. ed2wards. deming) 博士于1954年根据信息反馈原理提岀的，所以又称其为“戴明环"o pdca循环是改善

26、管理质 量的重要方法，通过计划(plan).执行(do)、检查(check).处理(action)四个阶段,形成了 一个周而复始的质量管理循环过程。对于循环过程中发现的问题，要找出原因，将其视为下一个循环中应该解决的目标问题， 以求在新的pdca循环中得到解决。由此循环往复，不断总结，不断发现和解决问题，不断提 出新的质量标准，使质量在一轮又一轮的循环后不断提高，使任何一项活动都具有合乎逻辑 的工作程序。在工程项目管理过程中，对管理目标提倡主动控制、事前控制和动态控制。要 想做好主动控制和事前控制，则必须制定好管理计划；要想做到动态控制，则必须对计划的执 行情况进行跟踪检查，适时作出调整。管理

27、计划是否切合实际，目标计划是否具有动态特性, 如何保证管理效果，使管理质量达到或接近最佳效果，这些问题都可以通过相应的质量管理 来解决。因此，在项目管理中，可把项目质量管理的过程划分为以下儿个子过程来实现。一是计划过程。按照合同和项目的控制冃标制定管理计划，在管理计划中要使项fi管理 质量与控制目标相一致，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全管理等。二是执行过程。按照制定的管理计划进行具体的实施以实现项目的控制目标。三是检查过程。根据现场的抽检、平行检验和跟踪检查以及各单位反馈信息，检查计划的 执行情况和效果，及时发现存在的偏差，检验计划制定的科学性。四是总结过程。根据检查的结果，分析并总结

28、经验，采取措施弥补不足，将计划过程中 存在的问题转入下一次计划(p)、执行(d)、检查(c)、总结(a)过程。经过上述处理，就把一 个实际的项目管理过程转换成一个用pdca循环法描述的具体质量管理过程，形成项目管理过 程的pdca管理工作程序。通过pdca的不间断的层层循环，使项目管理计划达到或无限接近 最佳效果，即项目的控制目标。(三)质量管理体系的应用案例木文结合木人所在之民营大型fpc制造厂家的扩产项目实例进行说明。1公司简介厦门弘信电子科技股份有限公司成立于2003年9月，注册资本7800万人民币。其控股 公司厦门弘信创业工场投资股份有限公司是国内最成功的移动互联产业链整合平台z,目

29、前投资控股、参股、联盟企业近百家，总注册资本超过50亿元,2013年实现营收逾百亿元。 弘信电子专业从事挠性印制电路板(fpc)研发、设计、制造和销售的高新技术企业，第十三 届(2013)中国印制电路行业排行双冠军，福建省fpc工程技术研究中心。2.公司的质量管理体系弘信电子在2004年即公司成立的第二年就通过了 is09001:2000体系认证，并于2010年 通过了 ts09001:2008换证审核。因此ts09000质量管理体系已经在公司得到了充分的任何和 实行。在弘信管理手册中，任命了管理者代表，定义了公司的组织机构图(图2弘信电子组织 机构图)，规定了管理手册为贯彻公司管理方针，实现

30、公司相关管理冃标、管理指标和管理方 案的纲领性文件。总经理制造中心蟹品质 祁w 部部生产 -ss生产 二都三都生玄 五都综合匸部业务 二郡图2弘信电子组织机构图弘信电子部分质量管理体系文件，如表1：表1弘信电子部分质量管理体系文件序号is09001： 2008 条款程疗;文件14. 2. 3文件管制文件管制程序24. 2. 4记录管制记录管制程序35.6管理审查管理审查程序46.2人力资源人力资源程序56. 3基础设施设施规划程序67. 5生产与服务供应生产与服务供应程序77. 2顾客相关的过程合约审查程序87. 2. 3顾客沟通客户诉怨程序97. 3. 1设计与开发规划先期产品质量规划程序1

31、07. 3. 6设计与开发确认生产件批准程序117. 4采购采购程序127. 5. 3识别与追朔性鉴别与追朔程序137. 5. 4顾客财产客户财产程序147. 5.5产品防护产品防护程序157. 6监视与量测装置之管制计量装置管制程序16& 2. 1顾客满意度客户满意程序178. 2.2内部稽核内部稽核程序18& 2. 3过程z监视和量测监督和量测程序19& 2.4产品z监视与量测检验和试验程序20&3不符合产品之管制不合格品管制程序218. 4资料分析数据分析程序22& 5. 1持续改善持续改善程序238. 5. 2矫正措施矫正与预防程序& 5

32、. 3预防程序共计28个程序文件，这些程序文件包括了弘信电子经营的全部流程，这些程序文件相当 与弘信的规章制度。在公司内部，一切与生产经营有关的工作都应依照这些程序文件来执行。3 行业发展状况及项目背景由于消费电子、车载设备、工控设备越来越多的使用了 fpc, fpc市场需求达到了前所未 有的顶峰。另外，大量fpc厂商的建立，逐渐分担了市场订单，市场竞争拉低了 fpc的价格, 使得国内fpc价格跌入低谷，高投入、高技术、高难度fpc成为公司今后的收入增长点。4. 新技术项目之质量成木管理成本管理是整个项目管理的核心，成本目标也处于整个项目管理目标体系的中心位置。 工程成本是评估项目实施过程中工

33、作质量的最好也是最后的综合性指标，反映工程项目综合 管理水平的高低以及工作成果的优劣。(1) pdca循环计划的编制成木计划的制定依据：主进度计划，特别是主进度计划中的工作内容清单和每项工作起 止时间，是编制收入支出累计曲线的基础资料；合约中关于工作内容的描述；合约中关于每 项工作内容的单价或总价；各项工作需要的资源配置；有关材料、劳动力、设备、能源等资 源的单价及市场供需状态；公司有关政策和管理费、税费的有关规定；已完成的类似项目历 史资料；工程本身的特点；有关专业人士的经验；与成本有关的风险；项目干系人，特别是 业主的作业方式及关于质量、环保等方面的要求。本计划的主要内容：客户订单；由主进

34、度计划衍生出的资源计划；由资源计划定额等衍 生出的支出计划；由主进度计划和工程量清单衍生出的收入计划；具体到每项工作内容的收 支对比明细表，及相应的成本分析；整体的收支预测；成本管理制度；开源节流措施；风险 分析。(2) 成木管理计划的实施成本控制措施成本控制通俗讲就是采取一切必要的措施，减少支出增加收入。这些措施包括加强管理, 改善施工流程，优化设计，技术创新，寻找替代品，提高作业效率：项目部根据成本目标和 成本计划设定的内容，对工程成本定期进行分析。定期进行成本预测和分析的目的是期望成 木实现有效控制；以策划管理为代表的综合成木控制。成本核算成本核算是项目成本管理过程中的一项十分重要的经常性工作。成本核算是对项目部在 成本管理方面的实际效果进行展示。对项目实施过程屮各类支出进行两个差异化分析，即支 出与成本计划确定的允许值进行