试谈靠模式打开市场的门

1、靠模式打开市场的门2010-12-16 10:23| 查看数: 14234| 评论数: 1|原作者: 于克锋摘要: 一个企业要发展壮大，就必须不断地面对竞争，去开拓市场。市场开发的成功与否关系到企业的存亡。成功的企业善于发现、识别、提炼某个营销团队或某个业务人员行之有效的模式，并把这种模式加以完善，制定成标准化的步 .一个企业要发展壮大，就必须不断地面对竞争，去开拓市场。市场开发的成功与否关系到企业的存亡。成功的企业善于发现、识别、提炼某个营销团队或某个业务人员行之有效的模式，并把这种模式加以完善，制定成标准化的步骤，在全国市场进行复制和推广。成功模式的发现可能来自本企业，也可能来自标杆企业，

2、运用了成功模式的企业往往能在很短的时间内崛起。另外有些企业在推广新产品或开发新市场时，找不到可借鉴的模式，它必须进行创新，自己去发现和创造能打开市场的个性化模式。我们在开拓市场时可以采用两种模式：一种是流程式，一种是项目式。 流程式营销模式流程式营销模式的最大优势在于它能够在不同的地区和市场进行复制扩张，由于复制的同一种营销模式，学习速度快，复制的成本也很低，营销业务人员能熟练和简单地进行操作。流程式复制推广的前提是找到一种业已存在的成功模式，成功的模式可以是企业自己创新的，也可以是借鉴外部企业的。市场上不是缺少模式，而是缺少发现模式的机制。企业要善于发现企业内部的成功模式，它不是业务人员一个

3、简单的创意，而是在市场上得到验证的模式，这种模式本身已经存在，它是某个业务人员或某个营销团队创造出来的，但是没有被发现。企业要善于从企业外部寻找成功的营销模式，拿来为我所用。成功模式不论是竞争对手创造的，还是来自其他行业的，都可以借鉴。企业营销决策层应该建立一种发现模式的机制，有效的营销模式可能来自意外的成功，也可能来自新技术的应用。企业必须建立发现成功模式的雷达，不停的扫描外部环境，搜寻成功的模式，很多企业建立的企业竞争情报系统就能识别出成功的营销模式。营销管理层在考评业务人员业绩时，发现某个人的销量比其他的人的都要高，就应该总结出销量高的原因是什么，识别出来其中的共性，然后把共性的知识在企

4、业内部进行交流，制定成标准化的操作手册，一个普通的业务人员只要按照标准化的手册进行操作就能快速突破市场，创造很好的业绩。流程式的营销模式强调业务流程的标准化。标准化的过程就是发现、识别和完善营销模式的过程。标准化不可能是一步到位的，实现标准化的步骤是，固化优化标准化，发现了成功的模式，先把它的核心模式固定下来，然后到市场上去检验，进行优化，再到更大的市场上去检验，使之标准化。标准化的目的是让普通的营销人员，投入最小的精力创造最大的效益。标准化要有顺序，什么时候应该宣传，什么时候应该去铺货，什么时候应该协助终端促销，什么时候去回货，每一项活动都有它的先后顺序，如果顺序乱了，就无法操作。中国人喜欢

5、定性的分析问题，很多事情不用定量的指标去衡量，标准化必须有一定的标准量，只有量化了的标准才是真正的标准，可口可乐的1.5倍库存就是标准量，麦当劳在烤制汉堡时要精确到0.1毫米也是标准量。流程式的营销模式产生是自下而上，推广需要自上而下。我们给出了流程式营销模式的发现和复制推广的具体步骤，按照每一个步骤严格的执行，企业就能快速的开拓广大的市场。 流程式营销模式的形成第一步：营销模式的摸索、失败到突破阶段。问题解决导向，经历失败并最终导致营销模式突破。出现问题意味着机会来了，我们应该从机会入手来分析问题，总结失败的经验，分析成功的原因。这种突破可能来自企业内部的个别成功，也可能来自企业外部。把突破

6、的模式总结成文，理出轮廓，固化下来。第二步：营销模式的识别、提炼和完善阶段。突破营销模式被识别和认可，并在实践中营销模式不断得到提炼和完善。此阶段我们应把固化下来的营销模式进行优化，完善业务流程。第三步：营销模式的经验增加阶段。营销模式相关的经验不停地丰富和累积。此阶段要进行营销模式试验，在一个小地区进行试点，不断增加经验，总结出好用有效的战术，为下一步建立样板市场做准备。第四步：营销模式的理论形成阶段。企业将相关经验总结并升华到理论阶段。将优化后的营销模式进行再升华，使其流程标准化，整理成“标准化操作手册”，做出样板市场，为在大面积的推广作理论上的指导。此时的营销模式得到营销主管的重视和一线

7、营销人员的支持，容易推广。第五步：营销模式的推广和被模仿阶段。企业在自身内部推广营销模式，并被竞争对手模仿。此阶段营销模式被全力推广，发展迅速，表现性很强，容易被竞争对手学习和模仿。首创企业具有先行者优势，模仿者需要一定的时间去学习，所以模仿者不一定成功。从地方市场到全国市场，营销环境的不断变化，我们需要完善营销模式的操作流程，做适应性的调整，完善、充实“标准化操作手册”。第六步：营销模式的成熟以及随后的衰减阶段的开始。营销模式都具备特定的生命周期，随着环境的变化，其效力逐渐衰减，并最终被新的营销模式所代替。当已有的营销模式失去效力，企业就必须进行创新，开发一个崭新的模式，适应现有的环境，成功

8、地开拓市场。流程式营销模式的复制和推广第一步：确定营销模式推广计划。计划是企业行动的初步指南，计划书内容包括：执行概要和目录表，当前营销状况，机会和问题分析，详细的营销目标（量化的销售量、市场份额、利润等），行动方案，预计的损益表，监控计划。第二步：与高层管理人员沟通，取得高层支持。营销计划要顺利实施，必须取得企业高层的支持，高层能协调各个部门的关系，让其它部门为实施营销计划开绿灯。高层只有支持营销计划，才会调度资源，给予人力、物力、财力的支持。第三步：由专人负责，组建推广团队。流程式营销模式有标准化的作业方案，组建推广团队时，只需要普通技能的人员。这些员工只需要做好自己的岗位工作，就能实现整

9、体的目标，因此在员工上岗之前，一定要做好岗前技能培训，标准化手册是员工行动的纲领和指南。第四步：实施推广计划，各地同时展开。总部统一指挥，各个地区同时实施，要注重执行过程的管理（如销售报表，销售工作程序，销售会议，销售培训，营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等）。收集营销人员的在一线执行的反馈意见，适时调整活动方案，使营销模式与当地环境相适应。第五步：设立量化的目标。控制、协调资源，在全国全力推广。有了大目标还不够，必须把目标详细的分解，具体到每个战略事业单位，每个战略事业单位都要实施MBO管理。此时营销部门的任务就是协调、控制资源，确保在全国各地顺利的推广。第六步：对营销模式进行评估、

10、修正。对营销模式进行评估，可以借鉴平衡计分卡，对财务指标的衡量包括：盈利能力、现金流、收入、资产利用率。对顾客的衡量包括：顾客的忠诚度、满意度、市场的占有率。对业务流程的衡量包括：流程的标准化程度、系统的窝工期等。对员工学习和成长的衡量包括：培训效果、员工成长计划、员工岗位的适应能力等。当衡量的指标出现不平衡，或者不能达到目标时，企业必须对其营销模式进行修正。耐克公司之所以能傲视群雄，就是因为它制定了一个可反复套用的标准模式。耐克的模式如下：首先，耐克在目标市场确立运动鞋的领先地位。接下来，耐克在该市场推出由顶尖运动员代言的服装系列。然后，耐克开始在目标市场上推出利润较高的运动装备。过去10年

11、里，运用同一扩张模式，耐克打入一个又一个的体育用品市场，跨出美国市场，在全球分销。 项目式营销模式企业在新品推广和开拓新市场的过程中，用现有的流程式模式营销屡战屡败，借鉴已有的营销模式，无法打开市场时，就必须创新。创新是企业占领市场，抢占商机，能够永续存在，不断发展的唯一原动力。营销环境在不断的变化，新产品的出现，新技术的产生，新渠道的出现以及消费倾向的变化都会使已有的营销模式失去效力，必须进行创新，使用个性化的方法和手段，把开拓某个市场或推广新品作为一个单独的项目来运作。项目式营销模式强调目标市场的差异性和独立性，强调创新。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于市场中的成功。开发适合消费者

12、的新产品，改变原有的通路模式，创新付款方式，整合营销传播等营销创新，把崭新的模式带入市场，出其不意，攻其不备，抢占市场的统治权，赢得顾客满意。项目式通常的做法是集中企业的优势资源，成立跨部门的营销创新团队和相关项目的执行团队，不断开发新的营销模式，强调营销的灵活性。成立跨部门的营销创新团队，要整和企业的内外部资源，需要协调产品研发部门，技术部门，营销部门和生产部门的成员共同参与，还需要参考外部营销专家、学者的意见。创新需要简单，如果复杂了，部门之间协调的难度会更大，自上而下贯彻的难度会更大。创新需要差异化，创造与众不同的价值曲线，突破传统血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。创

13、造新的市场空间需要一种不同的战略思考模式，管理者不应只在已经被市场接受的如何竞争的范围内寻找机会，而是应该有系统地突破这个范围。项目式营销模式的创新是一种知识工作，很难被控制和衡量，但是必须强调和加强，要求创新团队成员经常的进行头脑风暴式的讨论，建立知识共享的平台，加强成员之间的交流，建立一个有很强创新意愿和创新能力的学习型团队，逐步形成创新文化。项目式营销模式在进行创新时要突破一系列的障碍，如对创新缺乏足够的紧迫感；缺乏规划；没有建立管理信息系统，缺乏信息和知识的支持；公司实行集权式控制；缺乏执行力；过早的承认失败或者过早宣布大功告成。面对障碍，我们必须改善公司的组织架构，建立创新的制度和文

14、化，让各个部门为创新开绿灯，领导者一定要实施走动式管理，亲自感受市场的脉搏，去发现创新的机会。娃哈哈的老总宗亲后一年200多天在市场上跑，创造了很多有效的营销模式，使娃哈哈成功地开拓了广大的农村市场。 两种模式的关系项目式是流程式的基础，流程式是项目式的完善和延续。项目式创造新的营销模式，流程式以项目式创造的营销模式为基础，进行不断的提炼、优化和完善，并将其流程标准化，在一个地区试点，然后建立样板市场，利用样板市场的标准化模式在全国市场进行复制和推广。项目式能弥补流程式无法开发的个别市场，由于市场竞争者、经济因素、人口结构，消费者行为习惯等环境因素的差别太大，流程式无法打开所有的市场。剩下的空

15、白市场，只有采用项目式的营销模式，使用创新、灵活的手段方能打开市场。当流程式的营销模式不断的被其他企业所模仿，或者流程式的生命周期进入衰退期，或者不适应某个特定市场环境时，企业需要采用项目式的模式开拓市场。当项目式的营销模式刚刚被开发出来，具有先行者优势，企业需要开拓广大市场，抢占市场份额时，可以试点验证，如果有效，建立样板市场，制定标准化流程，进行大面积的复制推广。项目式开拓市场，适用的范围小，往往是单一的，独特的市场。开发市场的速度慢，没有可借鉴的经验或方法，需要自己进行摸索，失败率比较高。项目式是个性很强的模式，在特定的范围、特定的地域和时间内适用。流程式开拓市场，适用的范围广，往往是全

16、国市场，甚至全球市场，复制和扩张的速度非常快，有可以参考的标准化作业方案，在各个地区并行运营，企业只要配置足够人力、物力和财力资源，有效执行，就能获得成功。流程式有很强的共性，能在大范围、大时间域内复制和推广。新盈利模式从哪里来？2010-12-16 10:01| 查看数: 5614| 评论数: 0|原作者: 荣振环摘要: 随着经济大环境发生变化，很多企业原有的利润区发生了转移。原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩。该怎么办？随着经济大环境发生变化，很多企业原有的利润区发生了转移。原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩。该怎么办？面对竞争对手的降价，自己同质化的产品渐渐丧失竞争力，原有的盈利

17、模式威力大减，如何突围？企业已经进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资，但这些都加速了利润的损耗。传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去，下一步该怎么走？面对一个个市场问题和经营难点，很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上盈利模式。提到盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。盈利模式到底是什么，企业该如何寻找新的盈利模式。笔者将与你一道揭开新盈利模式的面纱。盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。新盈利模式就是企业赚钱的新渠道，需要企业设计独特的模式向新利润区转移。但不同企业有

18、不同的盈利模式，自然也有不同的调整方式。笔者设计一个简单的盈利模式突围模型。透过不同企业的转移策略，来探寻我们寻找盈利模式的方法。从而帮助企业从已有的靠单一产品、单一模式赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区. 1、以系统的解决方案来盈利该种方式关键在于了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。这里

19、我们来看一个案例：美国有一个区域体育器材经销商，它以往只是给学校提供简单的体育器械，毛利也很丰厚。但在行业竞争激烈的时候，它承受不住了，发现收益逐日下降，总有一天将无利可图。该公司的领导人开始深入客户内部去取经，看是否能得到一些启示。最后果然被他们找到了，就是为学校、社区体育场等客户提供一整套的运动解决方案，而且这些方案还是有针对性的，你这个学校或社区有什么特点，我就给你提供什么样的解决方案。最终，这个经销商将本地区大多数同类型经销商甩在了后面。实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。 2、以后续的产品来盈

20、利这是一种前端让利后端增收的模式。通过前端产品或服务来积累客户群，再通过后续产品来盈利。这种模式对于很多行业来讲，有可能会带来革命性的效果。比如传统的电视行业，广告是其主要盈利模式。但这种模式总有一日会“封顶”，而且收入的增长很大程度上还取决于节目的制作水平，同时时段限制使得节目即便再好看，这个增量也终将会进入瓶颈期，利润迟早会出现停滞或下滑。因此，为了摆脱电视媒体间“盈利同质化”的竞争，湖南广电开始在电视之外的产业寻求延展：尝试寻找各种广告之外的盈利模式。于是它找到了淘宝。淘宝作为另外一个商业大鳄，也存在增量挖掘的需求，期望交易额能够再翻番，这就需要通过多种合作方式去接触到网购的潜在消费者。

21、恰逢淘宝网需要去接触的潜力网购人群与湖南卫视收视群体呈现高度重叠。于是，今年年初，淘宝网与湖南卫视宣布双方共同出资1亿元组建合资公司“快乐淘宝文化传播有限公司”。这就是一种前端赚吆喝后端卖商品的新盈利模式。借由电子商务与电视的合作，淘宝网将电视观众引导到后端嗨淘网并实现交易，这样就通过电视荧屏前端的营销，搭上后端嗨淘网电子商务销售的功能实现销售，颠覆了传统的以广告为主要收入的模式。 3、以拓展新渠道来盈利现在越来越强调一个接触点的概念。而有效的营销就是你的目标客户在哪里扎堆，你就去哪里营销。从目标客户接触点出发，企业可以找到很多新的销售渠道。美国有一个心灵成长和教练技术的培训公司。一开始仅是通

22、过传统的渠道来推广课程，开办讲座，因为公司知名度低，在该行业同时还面临大批量的竞争对手，使得盈利空间日渐萎缩。于是这家公司开始重新思索一个问题：“我的客户在哪里？”因为客户不是真空的，他们有很多需求。研究发现，他们的客户经常出入健身场所。于是这个培训公司就找到一些健身场所和健身会馆，跟这些老板说：“你一个月是否有一间房间是空的呢。（肯定有。）”然后其公司与健身房合作，提供一个的课程作为一项增值服务给这些健身场所的客户，帮助他们利用催眠来减肥和调节身心。然后把自己的收益2/3给健身会管的老板。这样，顾客能够在健身房得到NLP减肥的增值服务，健身老板可以从这个培训公司增长的业务上得到好处。后来，这

23、个培训公司又找到了牙科医院、美容院等等。不断地利用别人的渠道去抓潜别人的顾客，最终从别人的客户群中去沉淀自己的客户群。打造了一个利用别人渠道扩展盈利空间的最佳案例。 4、以不断创新和领先的产品来盈利先锋企业应该去创造顾客需要，不断开发出顾客希望并愿意支付的产品。让顾客肯花钱是一个盈利性公司创新和设计产品的出发点。俏江南是餐饮业非常出色的一个品牌。08年经济危机的时候，餐饮业的业绩也受到一定的影响。盈利空间开始下降。为了吸引客源，俏江南降低了部分菜品价格。价格的降低固然能够吸引顾客，同时势必也会造成利润的下滑。如何来弥补？俏江南开始推出了两个菜单：一类是以前传统的菜单，另一类则是顺应顾客需求推出

24、全新有机菜品，将真正绿色、健康的食品带到客人餐桌上。俏江南把前者价格下调了两成。大众菜价格低了，给顾客感觉菜好像便宜了，顾客自然多了。但是，对于以请客吃饭为主的顾客来说，对于这种高利润产品有机类的菜单，可能不屑一顾吗？肯定要点上几个有机类的健康菜肴。这就是创造新利润的来源。大众菜整体价格虽然降低了，但是给顾客提供的选择机会多了，在价格和健康之间选择，大部分消费者仍会选择健康。所以，俏江南通过利用食品的创新及组合，即使在消费“冬季”，仍然能够获益颇丰。俏江南通过大众菜优惠吸引顾客，之后适时推出创新的有机类高端产品，利用价格倾斜，巧妙捕捉顾客的剩余价值。5、以价值链分拆来盈利很多企业固守于“上下游

25、一体化，产供销一条龙”的策略，却发现利润却被一些环节给吃掉了。此时需要做的是，找到利润最为丰厚的环节，将业务分拆开来，并且专注于该环节，获得巨大成功。毕竟，现代的企业已经意识到，对于很多行业，要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，成熟的企业要找到价值链的关键位置，并打造战略控制点，依靠自身的能力塑造关键环节的掌控能力。浙江万向集团就是一个很好的例子。其生产的万向节，质量达到通用汽车的标准，价格却比通用汽车自己的生产成本还要低，这时候通用汽车别无选择。只能把该环节分拆下来交付于万向来做。格兰仕也是不断提升生产制造能力，逼迫很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌

26、管理等环节。所以，每个企业都要思考，对于自身而言，在价值链哪个环节最具竞争力，然后专注该环节并最终掌控，就会创造可观的盈利机会。 6、以平台向整合要盈利当你拥有一个平台，平台能够聚集用户群体，你就可以整合多方资源，拓展新盈利空间。拿网站来说，网站就是一个平台。当具有一定规模的用户数量时，它就可以利用这个平台通过做广告来盈利。这是很多网站传统的盈利方法。但这种盈利方法过于单一。还可以通过开发应用功能，让其他商家分享你的用户群体，然后从他们的利润增量中获得收益。近期，开心网陆续开放平台，YOKA团购、酷讯机票、支付宝开发的生活缴费、淘宝网的试衣间、大众点评网的优惠券、饭统网的订餐等第三方应用陆续上

27、线，开心网采取合作模式，从开发商上线的这些应用中抽取一定的商业利益。这样除了原本的盈利渠道，开心网通过引入电子商务应用程序，尝试开辟新的盈利模式，形成用户流量的变现。 7、以向服务转型要盈利对于某些行业，产品本身已经进入低利润的怪圈，利润区已转向服务，这时候企业就要迅速调整自己的盈利模式，向服务转型。北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年，是做办公设备采购的公司，面对竞争的压力其利润日渐萎缩。他们重新审视市场之后，发现一个客户花1万块钱买一台复印机，但际上成本远不止1万，如果加上能耗、耗材、修理、维修费用、资金占用的成本等等，每年的成本可能是4万或者5万。立思辰的创业团队就开始从“设备经销商”向“新型办公信息管理外包服务商”转型，业务模式也很清晰。他们