有效财务控制才能实现企业目标

1、有效财务控制才能实现企业目标摘要：企业发展的目标是：企业价值最大化和企业 利润最优化。如何做到这一点呢？单凭企业内部某几方面的 发展是无法达到的，需要企业整体的协调发展，这就需要财 务控制，有效的财务控制使经营发展过程可控，并实现企业 战略目标。关键词：财务控制一、财务控制概述财务控制是以财务方法落实财务战略，用财务指标来检 查企业经营情况，使用财务手段来激励员工以纠正偏差的活 动。财务控制的目标有两方面，一是企业价值最大化和企业利润最优化，二是在实施财务控制的过程中为财务战略出现 的偏差及时进行修正提供相关的反馈信息供决策者纠正偏 差。财务控制的原则是全面和整体性、准确性、目的性、动 态性和

2、系统性。财务控制的内容和程序是根据财务控制应用于管理活 动中的前后顺序，将企业的财务控制划分为事前控制、事中 控制和事后控制。目的是在每一环节中可分别用不同的方法 和手段来控制。（一）事前控制事前控制是指在财务战略行为开始之前所采取的控制 手段。采用全面预算管理。（二）事中控制事中控制是在财务战略行动进行之中的财务控制手段。 这种控制在问题发生时马上纠正，以免发生重大损失。采用 落实业务流程、财务危机预警管理。（三）事后控制事后控制是在财务战略执行年度后采取的控制手段。采 用绩效与薪酬管理、内部审计。二、企业财务控制体系框架企业财务控制体系包括：落实业务流程；全面预算管理; 财务危机预警管理；

3、绩效与薪酬管理；内部审计。三、过程可控地实现企业目标（一）落实业务流程业务流程是企业所有经营活动的操作程序和规范，按照 业务循环整体分成物流流程和财务流程，物流流程是指与货 品相关的流转过程，根据出入库类型分为：销售出库、购货 入库等。财务流程是指与资金相关的流转过程，按照循环可 以分成销售与收款循环、购置与付款循环、仓储与存货循环、 工薪与人事循环、费用循环、货币资金循环等。随着企业规模的扩大，企业经营的产品品种多达上千 种，每个产品又分不同规格。如果没有合理的业务流程，往 往是业务流程带动财务流程不断发生变化。如果这些变动不 能及时反馈到财务部门，结果是财务不能定量控制业务活 动，造成业务

4、流程和财务流程的混乱，最终导致财务核算的 不准确。企业的业务流程设计考虑了业务的互相牵制制衡关系， 设置控制点，包括财务、授权、管理等方面的控制点，在控 制点上明确人、权、责、利。这里有两个方面的含义，一是 业务流程要符合企业业务的逻辑关系；二是要明确控制点， 使管理者对财务流程可控制。一般企业内也有财务流程，但 往往只是反映业务的逻辑关系，缺失对控制点的有效管理， 结果是风险的发生变为不可控。控制点的效益大于控制成 本。流程体现了信息集成和共享。由于每个业务流程都有特定的控制点，内部审计人员针 对控制点进行审计，从中发现问题、潜在风险。进行内部审 计时，首先要对各业务流程执行情况进行测试，分

5、别测试销 售与收款循环、购置与付款循环、仓储与存货循环、工薪与 人事循环、费用循环、货币资金循环等，通过测试我们会关 注业务流程执行过程中的缺失，根据企业总部对业务流程的 要求提出相应的改进建议，形成管理建议书，请管理层在今 后的工作中不断改进。合理的财务流程会成倍提高工作效率，失败的财务流程 会给企业带来风险。落实业务流程的意义一方面是规范工作 流程，提高工作效率，另一方面是要工作人员在工作中抓住 流程中的控制点、关键点，从而准确地从本质上把握业务流 程。通过落实业务流程使成本费用最小化，企业经营风险最 小化，最大限度保全企业资产，同时，通过业务流程的执行, 使企业各个部门共享流程中的数据资

6、源，从而简化业务操作 环节，获得绩效的改进。业务流程中对于关键性的控制点， 应有不同的人负责管理补偿性控制，如果前一个人控制点失 控，后一个人控制点跟进控制。（二）全面预算管理全面预算管理就是将企业的决策管理目标及其资源配 置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。全 面预算是从财务战略的高度规划预算管理，它包括：预算的 管理体系、预算的编制、预算的执行与控制、预算的调整、 预算的考核等。全面预算具体制定如下：企业总部负责编制投资预算，各责任分部（如分公司） 负责编制经营预算。完成后提交全面预算组织体系预算决策 中心，由组织体系预算决策中心根据企业战略、财务战略、 企业所处的市场环境、

7、客户情况等对各分部的初步经营预算 进行平衡后，批准经营预算和投资预算。在此基础上，各责任分部需编制资金预算和财务预算， 完成后提交组织体系预算决策中心。评估批准后下达给各责 任中心作相应的修改，再报送组织体系预算决策中心，经审 核批准后下达各责任分部执行。在执行过程中，预算组织体系决策中心和各责任分部动 态监控预算的执行情况，及时反馈信息并进行差异分析，纠 正执行中的偏差，年中和年末实施预算执行考核评价。因企业所处的内、外环境发生重大变化或其他原因必须 修改全面预算时，由各责任分部提出修改意见，经全面预算 组织体系决策中心同意后修改预算，审批后进行调整。在全面预算编制的层面上，企业全面预算模型

8、的建立， 是企业全体人员依据财务战略目标的指导，在充分调查研究 的基础上，由员工共同制定出本责任分部的经营预算，上级 责任人评价经营预算的可行性，层层评价，最终使预算更加 贴近实际。在全面预算执行的层面上，企业员工将会因自己提出的 预算目标，而积极投入到工作中，主动实现自己设定的经营 目标。从而避免由企业强制性分配经营任务、员工被迫完成 任务的被动预算。这样，可化被动管理为主动工作，调动员 工的工作热情和积极性。在全面预算控制的层面上,各责任分部和预算组织决策中心共同监控全面预算的实施 过程，各责任分部将执行偏差动态地反映到决策中心，决策 中心将根据具体情况及执行偏差的大小适时调整偏差或全 面

9、修改预算，使企业每一个员工都朝着财务战略目标的方向 前进。在全面预算考核的层面上，各责任分部的考评与预算决 策中心的考评相结合，形成适合企业运作的预算体系。（三）财务危机预警的管理企业面临的财务危机起源于企业内部管理的失误、错误 的战略决策等，伴随而来的是经营效率的降低和风险的出 现。财务管理不能全面地解释财务危机的根源，但是，通过 财务业绩的优劣变化却可以预测到危机的存在，这将有助于 企业寻找危机的原因，制定相应解决危机的方法，从而控制 经营风险。任何财务危机从萌发到恶化都不是瞬间形成，而 是有一个逐渐积累的过程，在这个过程中必然会影响到财务 数据的变化。这样，就可以通过一些敏感财务指标值在

10、不同 时期的变化趋势、优劣的分析，对企业的财务危机出现起到 预警作用。因此，财务危机预警就是通过设置并观察一些敏 感财务指标的变化对企业可能或将要面临的财务危机进行 事前监测的指标分析。企业财务危机预警的判断标准有两个方面。一通过设置不同的财务比例，可以从不同的角度反映企业的运营情况， 从比例的变化趋势判断企业运营是否存在财务危机，从而达 到预警的目的。二要将财务比率与本企业历史同期比较，与 同行业同类型企业比较，通过具有专业知识的人员综合分析 判断这些指标，达到财务危机预警的目的。企业发展的不同时期，需要设定不同的财务危机预警指 标。财务危机预警管理的意义不言而喻，是从财务角度保证 企业可持

11、续发展的重要手段，是从财务数据的角度去分析可 能发生危机的潜在风险，从而去化解危机，为企业的发展保 驾护航。（四）企业内部审计为了从企业内部加强财务控制，使财务控制真正能落到 实处，无论从企业股东还是经营者，都需要有一个部门来实 施内部监管，在监管过程中不断规范财务控制，规避由于财 务控制制度不完善或执行力度不够而带来的风险，这个部门 就是企业的内部审计。内部审计的工作内容包括企业财务状 况真实性审计、内部财务控制评价、经营决策评价、经济效 益审计等。1、企业财务状况真实性审计股东和经营者及外部监管部门需要企业反映真实可靠 的会计信息，因此，作为企业的内部审计，需要对企业财务 状况真实性进行审

12、计，核实企业资产的存在性和真实价值， 审核会计处理的合规性、合法性，使企业财务信息能够真实 可靠反映企业的财务状况，避免信息披露失真。财务状况真实性审计采取抽取一定数量的财务数据样 本进行执行情况测试，发现问题确定审计的重点，再进行实 质性审计。实质性审计一般通过盘点各项资产，确定资产的 实际存在和价值；通过对各会计科目的审计，审查会计处理 是否合规，各项会计计量是否正确；通过对费用项目的审计, 确认费用支出是否合理，是否有舞弊现象。2、内部财务控制评价内部财务控制评价是不定期或定期地对各部门的财务 控制进行评价，评价财务控制的有效性及其实施的效率效 果，以期更好地实现财务控制的目标。如果不评价财务控制 的有效性，那么，财务控制往往会流于形式，从而给企业经 营带来风险。企业内部财务控制评价的方法是：一是内部审计人员与 被评审单位的有关人员组成一个小组，通过研讨会的形式， 对本部门内部财务控制的恰当性和有效性进行评价，然后根 据评价和集体讨论来改进建议，并出具管理建议书，由管理 者实施。二是重点关注财务岗位设置有无相互牵制作用、业 务流程有无缺陷、执行者是否遵循财务制度等。三是通过上 述内部财务控制的评价，使被评价单位员工自己认识到存在 的缺陷以及可能产生的后果