员工管理培训课程讲义

1、员 工 管 理 培 训 课 程讲 义一、 知识经济时代呼唤员工培训管理二、 员工管理基础内容（一）、员工管理的目标 阿布雷在其所著的管理的演进（the management evolution）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企

2、业发展的基础；5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感。 （二）、员工的需求及实现 全球著名的盖洛普管理咨询顾问公司研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。这些需求是：1、在工作中我知道公司对我有什么期望；2、我有把工作作好所必须的器具和设备；3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、在工作中我的

3、上司把我当一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。1、明确岗位职责和岗位目标明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。2、做好设备和办公用品的管理3、加强管理沟通让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作

4、行为，还要注意多与员工进行沟通。4、建立意见反馈机制从公司的管理流程上讲，应该有这样一个"第三方"来收集员工的意见，并整理、归类后直接反映给最高层或管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈是书面文字式的，并纳入公司的规章制度。5、进行书面工作评价工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。让员工对自身的情况有一个客观了解，并感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。6、完善职务升迁体系职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。（三）、员工的价值体系管理 价值体系（value sy

5、stem），通俗地讲，就是指一个人用什么样的态度去处理他身边发生的事情；也就是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。价值体系对一个人的影响是非常巨大的，它足以影响人的一生。价值体系是人进行思考和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的体现，所以说价值体系的影响也是无处不在的。1、传统管理与现代管理的区别 在传统管理中，员工仅仅是"会说话和灵巧的机器"，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。在传统管理中老板与员工的关系如下：（1）我是老板（2）我不信任任何人（3）我命令你（4）我知道一切，所

6、以一切听我的（5）我付你很少的工资而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：（1）让我们共同创造（2）我信任你（3）我尊重你（4）我听从你的建议（5）我们共享成果2、价值体系对现代管理的影响 对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，但是，员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推委逃避，还是认真解决

7、，都与员工的价值体系有直接的关系。3、价值体系的识别要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。识别方法（1）沟通法（2）观察法（观察阅历，观察事件）4、价值体系的管理（1）完善工作流程完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯。这些习惯有助于员工培养工作的责任心。 （2）完善企业文化将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工。使他们更加明确工作的目标和方式。使员工认真检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促进员工价值体系的提升。（四）、提高员工工作效率 根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和

8、良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法： 1、选择合适的人进行工作决策2、充分发挥办公设备的作用3、工作成果共享4、让员工了解工作的全部 5、鼓励工作成果而不是工作过程6、给员工思考的时间 （五）、员工保护 根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足，很难说员工会有追求其他需求的欲望。随着工业时代的不断发展，员工的安全保护方面取得了长足的进展。在知识经济时代，这些保护内容已经有了质的变化。它不仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目标的保护。根据员工对保护的需求，我们可以把保护分成四个方面：身体安全保护，心理健康保护，生活

9、条件保护和工作目标保护。1、身体安全保护 2、心理健康保护3、生活条件保护4、工作目标保护三、培训和鼓励（一）、认识培训 一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是:"如果培训是可以的，那还要老

10、板干什么?"不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能"搞运动"那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分"培训的能与不能":每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。认识一 是要求，不是需求认识二 是能做的，不是想做的认识三 是行为规范，不是价值观认识四 是管理方法，不是管理能力认识五 是得到什么，不是做了什么实践是检验真理的惟一标准，而贡献是衡量培训的惟一标准。培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理

11、，部门经理制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：1、 除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？2、 你能够接受培训的时间？3、 对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。（二）、制定技术培训计划 根据项目开发需要，现决定对全体开发组成员进行技术培训：步骤（一）培训内容（二）培训时间（三）培训形式（四）授课准备 根据授课老师的具体情况，可选用以下方式：1、教材：购买教材，或自己编写授课讲义。做到人手一份。2、教学工

12、具：使用投影幻，或白板书写。 （五）划定费用 （三）、研究培训方法在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。这种培训方式尤其优点，比如受众面广等，但缺点也显而意见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力，听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。这里介绍四种比较常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。 1、小岛讨论员工以5至7个人为一组，围在一个圆形桌前（也称"小岛"）对特定的话题进行讨论。这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。2、角色扮演角色扮演对提高员工的工作技能

13、或改造工作习惯很有帮助。比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。3、管理游戏管理游戏可以多种多样，比如生存训练，辩论赛等等。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不在向以前那么固执。4、观摩范例让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。比如可以将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实地参观，来直观的接触一些真实的事物。（四）、员工激励 每个公司由于实际情

14、况不同，都会有自己的激励政策和措施。原则之一：激励要因人而异原则之二：奖惩适度原则之三：公平性原则之四：奖励正确的事情 管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)奖励有质量的

15、工作，而不是匆忙草率的工作；(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；(10)奖励团结合作而不是互相对抗。四、中层经理管理（一）、中层经理培养 根据布莱克（black）和穆顿（mouton）出版的管理方格架构一书中的描述，他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型：a、 放任型，b、 温情型，c、 专制型，d、 中庸型，e、 综合型1、管理者类型的识别（1）、从对上司的态度识别a类型：不爱跟上司碰面，依循公司的规定提出报告；b类型：避免与上司起摩擦，一切点头说好，即使有问题，也不会提出来；c类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得的认可，有时也会反驳上司；d类型：不发表意见，也

16、没有反驳之意，常说："你说的没错，但是"经常见风使舵；e类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。（2）、从对下属的态度识别a类型：放任型的主管，不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；b类型：温情型的主管，一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意；c类型：专制型的主管，一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。d类型：中庸型的主管，对人际和生产力

17、同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。e类型：综合型的主管，通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。（3）、从处理问题的方式识别a类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以"让我再考虑考虑"为由，逃避回答；b类型：婉转回避，避免摩擦；回伤害到人的话，绝对不说；草草了事；c类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；d类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意见作为最后的结论。e类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服。2、管理能力培训（1）放任

18、型管理者放任型管理者的最大特点是对工作和人际都不关系，毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。我们可以采取以下措施：a、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题；b、促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作；c、上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心；d、上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。（2）温情型管理者的训练温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。a、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题；b、上级

19、发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前"老好人"的形象；c、上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的影响等等，并让其做出详细的工作计划；d、上级要经常抽查该部门的工作进度。（3）专制型管理者的训练专制型管理者的最大特点是"除了工作还是工作"，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。a、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题；b、上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；c、上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态；d、当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。

20、（4）中庸型管理者的训练 中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他即能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创建。a、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议；b、上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；c、上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己地见解；d、上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。 2、中层经理的撤换 公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成"两难"局面：一方面，他由

21、于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。既然是问题就要解决，如何才能做到"既撤换了他的职位，又让他安心工作"呢？下面的做法可能更稳妥一些：1、设置工作考察期2、制定挽留措施3、撤换面谈五、知识型员工的管理 1、知识型员工的素质 根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的

22、贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。 知识型员工应具有以下六大素质：1，职业道德素质2，人际交流素质3，专业技术素质4，基本管理素质5，身体素质6，思维素质 2、知识型员工管理 赫德利·多诺万是时代杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。 多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。1、管理者不摆架子2、与员工讨

23、论公司发展3、讨论和命令并重4、敢于批评5、制度的公正比合理更重要6、上级对下级要忠心耿耿 3、员工谈话及其缺点 在员工管理环节中，了解员工的真实想法是一个重要的工作内容。但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。1，主观性强2，耗费时间和精力3，数据统计性差 六、员工管理问卷调查 1、什么是员工管理问卷调查 员工管理问卷调查是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。它的特点是客观，公正，便于统计及操作简单。2、员工管理问卷调查的内容 根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理调查问卷应包含下述15个方面的内容：1、报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质

24、方面的）奖励。2、信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。3、组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。4、关心职工：组织在关心职工方面给人们的印象如何。5、组织目标：每一个职工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪。6、合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥。7、内在满意度：职工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。8、组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。9、人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。10、环境：组织内部的气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的工作环境。11、职工参与管理：职工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。12、工作群体：对自己日常工作中最接近的同事的感情。13、群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同工作目标的能力