全员竞聘的解决方案

1、方案* 发201510 号成都兴鑫房地产有限公司关于印发全员竞聘上岗实施方案的通知各部门：全员竞聘上岗实施方案已经公司总经理办公会研究通过，并报集团公司同意，现予印发。特此通知。成都兴鑫房地产有限公司2015年 9 月 15 日方案成都兴鑫房地产有限公司全员竞聘上岗实施方案为进一步深化国有企业人事制度改革， 促进内部人员有序流动，合理配置，形成“优者上、 平者让、庸者下”的公平竞争用人机制，有效激发员工队伍活力，提升企业的核心竞争力，根据公司新的组织架构设置要求，结合企业当前实际，经公司研究决定，分层分期实施全员竞聘工作，实现全员竞聘上岗。为此，特制订如下实施方案：一、指导思想以邓小平理论、科

2、学发展观和党的十八大精神为指导，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，引入竞争机制，进一步拓宽选人用人渠道，促使德才兼备、 实绩突出、群众拥护的优秀人才脱颖而出，激励职工爱岗敬业，恪尽职守，开拓进取，奋发向上，努力建设高素质的职工队伍。二、竞聘原则（一）坚持公开、平等、竞争、择优的原则；（二）坚持德才兼备、注重实绩、员工公认的原则；（三）坚持人事相宜、优化结构，工作需要为主，兼顾个人意方案愿双向选择的原则；（四）坚持依法办事的原则。三、竞聘职位本次组织架构调整后，公司暂设8 个职能部门， 61 个岗位。根据公司现阶段职能定位及业务发展需要，拟分层分期实施全员竞聘工作，具体竞聘部门、职位、人数及薪酬

3、等级详见附件2。四、竞岗条件参加竞聘人员，需满足以下基本条件：（一）遵纪守法、品行端正、作风正派；（二）有强烈的事业心和责任感；（三）积极主动、勤勉敬业，有创新意识；（四）身体健康，能胜任工作；（五）具备竞聘相应职位业务能力要求。五、对象范围本次竞聘面向全体正式员工（含集团公司及所属子公司正式员工） 。六、组织领导公司成立全员竞聘工作领导小组，由公司董事长、总经理陈洪涛任组长 （如总经理因工作不能参加， 由副总经理贾鹏程担任组长） ，副总经理贾鹏程任副组长，班子其他领导为成员，领导小组负责对整个竞聘过程的指导与监督、竞聘上岗方案的审批、竞聘职位、人方案员、薪酬及聘任人员名单的确定等。领导小组下

4、设办公室，由朱于云任办公室主任，综合部全体员工为办公室成员，具体负责全员竞聘方案的起草、 组织、实施、会议的安排及服务、 资料准备等工作。七、推动方式根据公司实际工作需要，采取分层分期、从上至下、逐步推动的方式实施全员竞聘工作，第一阶段开展公司部分中层职位的竞聘工作；第二阶段开展基层职位的竞聘工作。八、方法步骤竞聘上岗按照宣传动员、公开报名、资格审查、竞聘演讲及答辩、岗位胜任度民主测评、集体合议、公示、聘任等程序进行。竞聘采取 100 分制量化计分。（一）宣传动员（ 2015年 9 月 18日） 。分为培训答疑、组织动员两个阶段。 1. 培训答疑。由综合部负责组织对全体人员进行岗位职责、任职资

5、格、薪酬绩效考核等相关内容的答疑，对具体问题进行解答。让各级人员充分了解每个岗位的职责、流程、任职资格及考核指标等，为后续竞聘奠定基础。2. 组织动员。召开职工大会，宣传竞聘上岗工作的目的意义，统一思想，提高认识，对竞聘上岗工作进行具体安排、部署。（二）公开报名（ 2015年 9 月 13日至 9 月 16 日） 。报名参加竞聘上岗人员，在充分了解各岗位职责、目标考核及具体任职资格方案条件，在对自身综合能力素质进行充分判定的基础上，于规定截止日期前报名，填写竞聘报名表 （见附件 3，最多填报 2 个岗位）交人力资源处，如在规定的时限内仍未提交竞聘报名表或其他需求申请，视为自动放弃竞岗，接受公司

6、统一调配岗位或根据自身发展另谋高就。（三）资格审查 （2015年 9 月 16 日） 。依据各岗位选拔的任职资格条件，由全员竞聘领导小组负责对报名人员进行资格审查（见附件 4） ，研究确定参加竞聘人员名单，并及时公告。（四）竞聘演讲、答辩及岗位胜任度民主测评 （中层职位：2015年 9 月 20日；基层职位 2015年 9 月 18日） 。主要测试竞聘者的专业（管理）技能、沟通能力、应变能力、工作态度及岗位适配度。1. 竞聘演讲、答辩顺序抽签决定。竞聘者依照抽签顺序进行演讲，演讲答辩时间视竞聘层级而定（中层职位：演讲6 分钟，答辩9 分钟，演讲、答辩时间总计不超过15 分钟；基层职位：演讲 5

7、 分钟，答辩 7 分钟，演讲、答辩时间总计不超过12分钟） 。答辩环节由总经理主持 ,分管领导提问。2. 评价人及权重设置。根据竞聘职位的不同，确定相应的评价人及权重：（1）中层职位评价人及权重为：集团分管领导（权重15%） ；公司经营班子 （权重 55%） ；公司其他正式员工 （权重 30%） ；按加权平均法计算最终得分。方案（2）基层职位评价人及权重为：集团分管领导（权重10%） ；公司经营班子 （权重 40%） ；部门经理（权重 20% ，无部门经理的，权重由员工分管领导承担）；公司其他正式员工（权重30%） ；按加权平均法计算最终得分。说明：参与全员竞聘的员工不给自己评分；集团分管领导

8、、公司领导班子评价时应以实名方式对竞聘者作出客观公正的评价，人力资源须对相关资料予以严格保密。 3. 演讲内容。包括：自我陈述（个人基本情况介绍）；竞聘理由（对竞聘岗位的认识、竞聘岗位的自我适应性分析、工作规划等）。 4. 现场答辩。竞聘者演讲结束后，由考评组根据竞聘者的竞聘岗位专业（管理）技能、竞聘者沟通能力、应变能力进行现场提问考察。5. 评分统计。竞聘者演讲结束后，由评价人根据竞聘者的演讲及答辩情况进行综合评分（评分范围为65-95 分，超出此评分范围一律视为无效）， 并由工作人员按权重核算总分 （保留两位小数） （评分表与统计表详见附件6、7） 。竞聘者填报两个岗位均符合要求时，如果两

9、个岗位工作性质相差很大，需要分别进行演讲；如果岗位工作性质相差不大，可以一并演讲。6. 聘任人员确定。根据竞聘者演讲答辩及岗位胜任度民主测评得分综合计算总分并排序 （见附件 8） 。并按如下分数区间确定聘任方案人员：（1）80分以下的视为落选；（2）80分及以上的直接聘用。说明： 1.多人竞聘同一岗位的，在满足上述条件下聘用得分最高者。 2. 一人竞聘两个岗位的，在满足上述条件下聘用至高分岗位。（五）落选处理方式。各级员工应在对自身综合能力素质进行充分研判的基础上，选择竞聘合适岗位。1. 第一阶段竞聘人员落选处理：第一阶段竞聘落选的人员，可参加第二阶段的基层职位竞聘或参加其他子公司的职位竞聘；

10、若在第二阶段或其他子公司仍未竞聘到适合岗位的，可由公司统一调配到比原职位低的岗位或根据自身发展另谋高就。2、第二阶段竞聘人员落选处理：本阶段竞聘落选的人员，可选择到其他子公司参加竞聘；若在其他子公司仍未竞聘到适合岗位的，可由公司统一调配到比原职位低的岗位或根据自身发展另谋高就。说明：1.由公司统一调配的落选员工根据分数（65-69.99 “试用” 6个月；70-74.99 “试用” 4 个月； 75-79.99 “试用” 2 个月）需接方案受不同时间的考核，“试用”合格的正式聘用， 不合格的再给予一次机会，调配到比原职位低两级的岗位“试用”2 个月， “试用”合格的正式聘用，若再不合格则直接解

11、除劳动关系。2. 由公司统一调配的员工若对调整岗位不满意，可以自愿申请解除劳动合同。3. “试用”转正考核。“试用期”满前半个月，“试用”人员应针对“试用”岗位填写转正申请，提交工作总结，经转正面谈及各级领导审批合格后办理转正手续。4. “试用”期间领取相对应岗位工资的80%。（六）公示（ 2015 年 9 月 21-24 日） 。在一定区域内公示竞聘结果，广泛征求意见，公示时间不少于3 天。（七）组织聘任（ 2015 年 9 月底） 。对任前公示无反映意见、举报或有反映意见、举报并经调查核实不影响聘任的，按有关程序办理聘任手续。（八）申诉处理。 竞聘人员或公司其他员工若对竞聘过程、竞聘结果有

12、异议，可在竞聘结果公布后3 日内向竞聘领导小组提出申诉；竞聘领导小组受理申诉后，对实际情况予以核实，根据核实结果再确认申诉所涉及岗位的聘任相关工作。九、组织纪律及相关要求（一）高度重视，积极参与。各部门要高度重视全员竞争上岗工作，要进行充分的思想动员，让全体员工能真正认知、认同，并方案积极支持和参与此次全员竞聘上岗工作。竞聘期间参聘人员须全面履行原岗位职责，以健康稳定积极的心态参加竞聘。（二）严守制度，确保公正。有关人员应严格执行保密制度和回避制度，不得泄露重大问题决策会议讨论情况等，确保竞聘上岗的公开、公平、公正；演讲及民主测评打分人员应客观公正，不打人情分，不得隐瞒或者歪曲事实真相。（三）

13、接受监督，严格追责。竞聘上岗工作接受广大干部职工和社会的监督，干部职工对竞聘上岗工作中发生的违纪违规行为，有权向公司监事会或纪委检举、申诉，受理部门将按有关规定及时进行调查，一经查实，将严肃处理。 对在公开竞聘过程中弄虚作假，或者违反有关纪律的应聘人员取消应聘资格，情节严重的，可宣布竞聘上岗结果无效，并按照规定追究有关人员责任。十、附则及相关表单本次活动方案由竞聘领导小组负责解释。附件：1职位族定义2竞聘岗位列表3竞聘报名表4竞聘报名汇总表5岗位胜任度评价表（中层人员评分使用）6岗位胜任度评价表（基层人员评分使用）7竞聘演讲评分表方案8竞聘演讲评分统计表9全员竞聘上岗评分汇总10. 竞聘岗位说

14、明书方案附件 1：职位族定义职位族/类关键特征典型岗位运营管理a类战略执行、组织实施。管理主营业务核心环节，通常为直接创造收入、实现“产品”的环节。管理虽处于支持环节，但为收入或产品的实现提供资金、技术等稀有资源的板块。公司战略规划中有显著战略意义的环节。工程部经理等运营管理b类战略执行、组织实施。管理主营业务次核心环节，通常为企业价值链中不直接创造收入、实现“产品”的环节。管理为收入或“产品”实现提供基础监督管理，公共资源等资源支持的板块。公司战略规划中有重要战略意义的环节。综合部经理等职能专业族该类岗位从业人员通常需要接受高等教育，高级从业人员通常需要本科以上学历。该类岗位高级从业人员通常

15、需要具备系统的理论知识，并且具备丰富的实践经验。该类岗位一般具备国家认可的职业资格证书或高校开设有相关专业。虽然不具备上述条件，但为公司战略规划中有重要意义的岗位。人力资源等行政事务族该类岗位从业人员需要接受高等教育。该类岗位从业人员需要具备熟练的职业技能，但对理论的系统性通常没有特殊要求。出纳等方案后勤服务族该类岗位为组织提供衣、食、住、行等服务，通常需要具备熟练的操作技能，对学历和专业性没有要求。 驾驶员成本管理族具备工程施工所需的定价、计价等专业知识。工作主要围绕合同、图纸、材料等与经济相关的内容，控制项目总成本。工作成果影响成本支出与利润的实现。安装成本管理专员等工程管理族具备工程专业

16、知识与管理经验。工作主要依据图纸，围绕工程施工的进度、质量、成本、安全等，类似于“制造部门”，工作内容体现为计划、组织、协调、监管，为直接实现“产品”的人员。工作成果直接影响“产品”实现。建筑工程管理员等方案附件 2：竞聘岗位列表基层岗位：共20个岗位，21人部门名称招聘岗位招聘 人数所属族类拟定薪酬待遇综合部经理（五级）1 运营管理 b类7-a-低行政事务（高级）1 行政事务族4-a-低党群事务（高级）1 行政事务族4-a-中财务部会计（中级）1 职能专业族5-a-中物业管理部经理（五级）1 运营管理 b类7-b-中物业管理（初级）1 业务管理族5-b-中工程管理部经理（五级）1 运营管理

17、a类8-b-中投资发展部投资分析（中级）1 业务管理族6-c-中开发报建（高级）2 职能专业族6-b-中成本合约部副经理（五级）1 运营管理 a类8-c-低建筑成本管理（初级）1 成本管理族6-b-中工程预算（初级）1 成本管理族6-b-高招标管理（中级）1 业务管理族6-a-高招标管理（高级）1 业务管理族7-b-中研发设计部经理（五级）1 运营管理 a类8-b-中建筑设计（助理）1 设计管理族6-c-中装饰设计（助理）1 设计管理族6-c-中营销策划部营销策划（初级）1 营销管理族5-c-中招商管理（高级）1 业务管理族7-c-中广告设计（高级）1 行政事务族4-c-低方案附件 3：竞聘报

18、名表性别年龄照片入职时间参工时间及工作年限相关岗位工作年限专业职称/技能资格期望薪酬万元学历学位全日制教育毕业院校系及专业在职教育毕业院校系及专业现工作部门职务竞聘岗位及所属层级第一岗位第二岗位是否服从调配 是 否工作简历（任职公司、年限及担任职务）本人意见本人确认以上信息真实无误，如有虚假，责任自负。签名：2015年月日资格审查意见注：如页面不够可另附页。方案附件 4：竞聘报名汇总表序号姓名年龄原部门原岗位竞聘部门竞聘岗位学历职称工作年限专业资格审查方案附件 5：岗位胜任度评价表编号：01（中层人员评分使用）演讲序号演讲得分评价等次及分数竞聘岗位一竞聘岗位二请根据实际情况客观评价，打分区间为

19、65-95 分之间，超出视为无效。其中：胜任：80-95分不胜任：65-79.99分（1）中层职位评价人及权重为：集团分管领导（权重15%） ；公司经营班子（权重55%） ；公司其他正式员工 （权重 30%） ；按加权平均法计算最终得分。（2）基层职位评价人及权重为：集团分管领导（权重10%） ；公司经营班子（权重 40%） ；部门经理（权重 20%，无部门经理的，权重由员工分管领导承担） ；公司其他正式员工（权重30%） ；按加权平均法计算最终得分。评分人（评委）签名：方案附件 6：岗位胜任度评价表编号：02（基层人员评分使用）演讲序号演讲得分评价等次及分数竞聘岗位一竞聘岗位二请根据实际情况

20、客观评价，打分区间为65-95分之间，超出视为无效。其中：胜任：80-95分不胜任：65-79.99分（1）中层职位评价人及权重为： 集团分管领导（权重15% ） ；公司经营班子（权重 55% ） ；公司其他正式员工 （权重30% ） ；按加权平均法计算最终得分。（2）基层职位评价人及权重为： 集团分管领导（权重10% ） ；公司经营班子（权重40% ） ；部门经理（权重20% ，无部门经理的， 权重由员工分管领导承担） ；公司其他正式员工（权重30% ） ；按加权平均法计算最终得分。方案附件 7：演讲答辩评分表高层人员评分使用演讲序号演讲答辩得分评价等次及分数竞聘岗位一竞聘岗位二请根据实际情况客观评价，打分区间为65-95 分之间，超出视为无效。其中：胜任：80-95分不胜任：65-79.99分备注：有效评分区间为65-95分，超出视为无效。（1）中层职位评价人及权重为： 集团分管领导（权重15% ） ；公司经营班子（权重 55% ） ；公司其他正式员工 （权重30% ） ；按加权平均法计算最终得分。（2）基层职位评价人及权重为： 集团分管领导（权重10% ） ；公司经营班子（权重40% ） ；部门经理（权重2