战略整合模型研讨

1、传统战略的终结：战略整合模型研究一、 传统战略综述 过去20年中，在战略领域内最有影响的3个学派分别是：定位学派、资源基础学派和广义的过程学派，每一个学派的研究都是围绕着这么一个核心问题：公司该如何谋求竞争优势？ 定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差异化的产品形象、品质与竞争对手区别开来，进而赢得消费者的忠诚。或者他们可以通过将目标市场聚集于特定的顾客群体，从而提供更有针对性的产品和服务。定位学派的代表人物是迈克尔·波特，其代表性著述有：竞争战略、竞争优势、战略是什么。定位学派

2、从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“竞争优势为什么”的问题却无法绘出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。 定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司的成功仅仅是因为他们开发出了竞争对手所没有的核心技术和资源。但不幸的是，资源基础学派亦没有分析在不同市场、行业竞争背景下，不同类型的资源、能

3、力的适用性和重要性的问题。换言之，不同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与日用消费品行业所需的核心能力资源不可能是一致的。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构，如组织结构、企业文化等。该学派的代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。 过程学派主要从战略形成过程出发，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程、影响的最终目标也就是定位和企业能力方面的因素。过程学派的代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇尔、巴特利特、米勒和温特利等。 以上所有这些学派都指出了导致竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独

4、绘出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及；同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察并确立明晰的公司方向和产业先见，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从；最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将是缺乏生命力的。通过实证研究学者们也发现，最好的公司成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面如定位、企业能力做得更好，而是因为它们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统议从某一片面角度对战略加以研究的思路，而应运用系统、相互作用的观点将定位、资源、能力、组织文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加

5、以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（如图1所示）。 必须强调的是，对这些因素进行战略整合并不是说对这些因素进行简单的迭加和汇总。我们可以用交响乐团进行类比，交响乐要想演奏成功，绝不是乐师简单迭加的结果，它具备三个条件：一批优秀的、能力互补的乐师；乐师间的配合和协同；演奏服从一个主旋律的安排。竞争优势的获得也必须具备三个条件：定位、能力、资源方面优秀的战略要素；战略要素间的协同效应；明晰、一贯的战略主题。 下面我们就从这三个方面对战略整合模型加以阐述。 二、 战略要素描述 所有战略要素可分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，

6、它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派的研究范畴，组织文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型中任一方面都未显露出明显的不足。 公司方向是指企业对现今以及将来企业在市场结构中的位置的期望。方向模块包括长期愿景、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的罗盘，没有清晰的愿景和价值观，公司不可能制定出明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。华为公司提出的“永不进入信息服务业”就

7、可以看作是该公司的愿景，价值主张将公司产品或服务在消费者心目中与竞争对手区别开来，如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并明晰归纳地表达出来。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为的反复性，都是缺乏一个明确的公司方向的显著特征。 市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场以及与之相应的产品、服务以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区隔中，以比竞争对手更有效的方式去满足它。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等，必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则和指针，

8、市场模块是公司定位实现的基础。威廉米特公司是美国的一家成功的纸业供应商，在这样一个长周期的产业中，该公司的定位是成为一个零周期（noncyclical）供应商。为此，公司避开新闻纸、纸浆等价格波动大、市场不稳定的产品，其80的销售来自于建筑材料，瓦楞纸、白纸。这些产品需求相对稳定，并且对于高质量生产商而言，有着较为丰厚的毛利。公司保持对市场变化的实时监控，在某些产品价格好时迅速进入该市场，而当其价格下跌时立即撤出，正是通过这一系列的市场策略，保证了公司方向的贯彻执行。 如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映出公司是否有能力执行其定

9、位战略。企业资源包括它的声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至于它与其他公司的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至干企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实现其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月，无法实现。 米特公司之所以能成功实现其低成本定位战略，就是因为它拥有支撑这一定位的核心能力威廉米特的工

10、厂生产效率居全行业之冠。威廉米特经常购买其他企业过时的工厂，然后派本公司25名工程技术人员组成项目小组，按照本企业的运作模式进行重建和改造，经过其重新设计和调整后，工厂能节约25一40的项目成本。其中一个工厂重建后的成本仅相当于竞争对手类似工厂的一半！威廉密特还具有全行业最优秀的柔性生产系统，它们能在15分钟内从生产一种产品转向生产另一种产品，从而支撑了公司的无零周期定位战略。正如其前任CEO言道：“当鸭子飞起来时，你当然需要瞄准，但同时你还必须要有弹落。” 最后一个模块是组织文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制

11、约，但形成之后，又作用于其他要素。 灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式，充满激情的员工能产生一种生机勃勃的企业氛围，在这种氛围中，能轻易地将各种资源融为一体，并使运营能力发挥到最大程度，从而实现公司的定位。 家居公司（Home Depot境美国最为成功的家俱销售商。公司在营造和维持一个能支持公司战略定位的工作环境方面投入了大量精力。该公司的开放式文化允许门店经理根据自身的特殊情况实行不同的市场策略。根据顾客即上帝的原则，只要能向顾客提供更好的服务，员工有相当大的自由度来克服可能存在的官僚主义作风。家居公司要求其董事会成员每季度至少巡视2家门店，以保证其高标准的服务定位能被执行。另外，

12、每开一家新门店，公司会抽掉相当部分的老员工进驻，以保证家居文化能在这片新土壤上生根发芽。 三、战略协同分析 根据柯林斯和波拉斯的观点，像默克、PG、3M，惠普等雄霸市场数十年的公司，它们成功的原因就在于它们不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间的协同效应。 在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式，美国学者的实证研究也发现，只有当企业的定位、执行各要素能相互配合、协调，并且能适应外部环境的机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。企业主要存在如下三种协同方式（如图2所示）。 1要素协同 要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在公司方向模块

13、中，战略方向的各构成要素必须是互补的。公司的核心价值观必须与其长期愿景相一致；并且通过其价值主张充分地反映出来，而所有这些要素必须在公司战略规划中得到准确、真实的体现。在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳效用，锁定为精品战略的公司不可能以低价策略进入市场，也不可能通过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，一方面各种资源、能力相互作用、相互影响，譬如，出色的人力资源有助于知识资本的积累和增值，并促进形成良好的公司声誉，而这反过来又会进一步推动人力资源的优化和增值。另一方面，卓越的企业都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化

14、”能力，摩托罗拉的快速生产能力等。竞争对手可以模仿某一项能力，可以得到某一项资源，但是，基干多项能力、资源协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，作为竞争优势的基础设施，一个组织的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范和文化仪式。在家居公司和威 廉米特公司，工作执行和员工激励并不仅仅是通过公正和有个人扭力的领导来推动的，它还依赖于明确的角色、权力和责任分配，这些方面保证了拥有最多知识的员工能自主作出决策，而工作质量通过完善的控制手段守口协作机制加以保证。所有这些要素联结在一起，共同创造了一个高效率的工作环境。 2模块协同 模块协同指模型中5个定位及执行模块之间的协同，模块协同主

15、要有三种类型：定位层模块间协同，执行层模块间协同，定位一执行层间模块协同。 毫无疑问，公司方向与市场规划这两个定位模块间必须互为表里，天衣无缝。公司目标市场选择及其产品、服务特征必须反映出公司价值主张，并与公司长期愿景、核心价值观相一致。例如，海尔的“服务情结”在其市场规划中得到了充分的体现：产品设计的顾客便利性，遍布全国的销售维修网点，率先开通800免费投诉电话，维修人员的严格培训和管理等。 协同在资源与能力之间显得尤为重要。一个企业的资源和能力必须相互协调，并得到适宜的组织及文化的支持和配合。在威廉米特公司，团结、协作的团队精神鼓励创新和员工技能的开发，良好的控制手段促进了风险管理的能力。

16、威廉米特的知识和技术资源提升了它的创造和满足需求的能力。同样，该公司的制造能力受到其协作、灵活的组织架构及卓越的技术资源的强力支持。为了保持对竞争对手的成本领先优势，公司还依赖于它卓越的资源调配能力和结果导向的管理方式的运用。 我们常常忽略的一种协同是定位层面和执行层面之间的协同。但是，如前文所述，如果没有执行能力的支撑，即使是最动人的定位也无法获得成功。譬如，一个无差异市场战略，必须要有巨大的需求创造能力、营销能力和品牌声誉资源作为支撑，雄心勃勃的跨越式发展战略需要强烈的企业精神作为保证和动力；一个技术领先的愿景需要广泛的创新技能和卓越的人力资源没有足够、合适的执行能力，企业的定位永远不可能

17、实现。同样，如果缺少一个有效的定位战略，执行能力就缺乏一个明晰的市场努力方向和发展规划，换言之，你拥有足够的弹落，但你却不知道该向谁瞄准。好比一艘船，定位层面扮演着舵手的角色，而执行层面则扮演着发动机的角色。 皮埃尔进出口公司是一个成功的家仅及装饰材料零售商。公司成功的原因就是其定位和执行模块间千丝万缕的联结。公司产品组合的范围广泛性、独特性、畅销性是通过公司巨大的全球采购网络和一批优秀的、经验丰富的买手得以实现的。由于广泛使用第三世界的供应商，从而保证了公司的低价格高毛利组合。而且，高品质的顾客服务也由于精心的员工培训和定期的销售人员评审而不断得到强化，公司还采用奖金而非佣金报酬制度，以避免

18、销售人员采用高压式的销售策略对待顾客。仅仅这么一些执行与定位模块的协同就创造了一个竞争对手无法比拟的巨大竞争优势！ 显然，执行层面并不仅仅是服从于定位，这两者必须经常性地相互适应、调整。新的能力、资源的获得暗示着可能存在更佳的定位机会，对执行能力约束条件的软化必然需要调整定位战略，同样，突显的定位机会也要求企业致力于开发、提升与之协同的执行能力。 3外部协同 彼得·德鲁克认为，没有比以正确的方式做了错误的事情更糟糕的了。你或许有能力生产性能极其卓越的捕鼠器，但市场却并不需要阶部协同的功能就是杜绝这类事情的发生，将企业的定位、补行能力与外部环境的机会和威胁联结在一起。当然，这类协同已经

19、为很多经理人员所熟悉，譬如运用SWOT分析方法对环境进行分析，运用波特的五要素模型对主要竞争力量进行研究等等。 但是，他们的视角都局限于对有限要素的协同的局部认识上，我们有必要全面、综合地分析外部协同。企业必须将模型中所有的模块、要素与外界环境条件协同起来。公司的愿景、价值主张与重点市场的需求和机会必须相契合，市场规划必须符合公司具有竞争优势的目标市场的消费特点，产品特征必须对目标顾客有特别的吸引力；资源未口能力必须有助于相对于竞争对手的竞争优势的建立，并有助于实现顾客所看重的价值；组织文化也必须与宏观文化背景等外部环境因素相适应总之，必须保证组织子系统与对整个系统的协调性。 把所有的要素协同为一个有机系统看起来不言自明，但实际上很少有公司能清晰地考虑这种协同。实践经验证明，谁这么做了，谁就能取得成功。 四、战略主题聚焦 对于一个企业而言，并不是每一个要素，每一种协同都同等重要，不同要素、不同的音乐，由于主旋律的不同，需要突出的乐器也是不一样的，同理，协同的重要性随着企业的不同而千差万别。最成功的公司就是那些能够根据自身特点确立一个战略主题，进而选择正确的关键要素及协同组合的公司。相对于成本领先的公司而言，一个创新导向的公司，需要更高要求的在RD、制造、市场部门之间的协同；相对于大宗市场营销者而言，一个顾客服务导向的公司更需要大规模定制的