管理学第七章：控制

1、 第第 七七 章章 控控 制制 l1、了解控制的含义、原则；l2、掌握控制的过程；l3、了解控制的内容、分类；l4、理解控制的基本过程；l5、通过学习能较熟练地运用控制技术和方法。学习目标 （一）什么是控制l （二）控制的重要性l （三）控制过程l （四）控制的类型l （五）控制的焦点l （六）有效控制系统的特点一、控制一、控制概述概述 （一）什么是控制（一）什么是控制 什么是控制?指控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为。 自从维纳的控制论问世以来，控制的概念更加广泛，它已用于生命机体、人类社会和管理系统之中。从一定意义上说，管理的过程就是控制的过程。因此，控制既是管理

2、的一项重要职能，又贯穿于管理的全过程。（二）控制的重要性（二）控制的重要性 管理中的控制职能，是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。在管理中构成控制活动必须有三个条件： 有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制； 受控客体必须具有多种发展可能性，如果事物发展的未来方向和结果是惟一的、确定的，就谈不上控制； 控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也就无法实现。 控制职能控制职能 控制职能是与计划职能紧密相关的，它包括制定各种控制标准；检查工作是否，按计划进行,是否符合既定的标准；若工作发

3、生偏差要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制定新的计划，以确保实现组织目标。控制职能的基本方式控制职能的基本方式l 1、控制时间：任何任务的完成都必须具有时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。l 2、控制数量：心中有数，才能统观全局，全局上的很多指标是通过数量反映出来的。l 3、控制质量：以质量求生存是重要的经营之道，没有质量就没有数量，没有质量就没有效益。l 4、控制安全：人身安全、财产安全、资料安全。 控制职能的系统结构控制职能的系统结构 1）控制的目标体系：是控制系统存在的前提，也是控制系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的。 2）控制的主体：组织中控制

4、主体是各级管理者及其职能部门，其作用是非常关键的。一般地说，中、低层管理者主要进行常规的、例行的、程序化的的控制，而高层管理者则主要是进行非常规的、例外的、非程序化的控制。 3）控制的客体：组织中的控制客体是整个组织活动，包括组织中的资源（如人、财、物、时间、空间、信息），也包括组织活动的内容（各级组织机构、活动过程、生产过程）。值得注意的是，控制客体有两个共同特点，一是控制客体有多种发展的可能性，二是控制主体可以在这行可能性中进行选择，可见控制是与事物发展的可能性密切相关。 4）控制的方法与手段体系：主要包括控制的机构、控制的手段、控制的方法等几个方面的内容。二、二、控制目标和特点控制目标和

5、特点 管理控制的目标是在企业经营活动中对实际工作与计划工作所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。 管理控制的特点是确定标准、监督检查、修正偏差。 具有整体、动态、人本、工具性。 控制的必要性控制的必要性1 1、组织计划目标实现的需要。组织计划目标实现的需要。 没有控制就很难保证组织计划的顺利执行，而计划不能执没有控制就很难保证组织计划的顺利执行，而计划不能执行，组织行，组织的的目标就无法实现，这是由外部环境和内部条件的变化目标就无法实现，这是由外部环境和内部条件的变化所决定的。只有通过管理控制，才能为主管人员提供必要的信息。所决定的。只有通过管理控制，才能为主管人员提供必要的

6、信息。了解计划执行中的问题，采取措施，保证计划顺利进行，从而达了解计划执行中的问题，采取措施，保证计划顺利进行，从而达成组织的目标。成组织的目标。2 2、管理职能有效运行的需要。管理职能有效运行的需要。 在这个系统中，计划选择确定了组织的目标、战略、政策在这个系统中，计划选择确定了组织的目标、战略、政策以及实现的程序等，再通过组织工作和领导工作等职能去实现这以及实现的程序等，再通过组织工作和领导工作等职能去实现这些计划。控制则是保证计划能够顺利实现，必须对计划实施过程些计划。控制则是保证计划能够顺利实现，必须对计划实施过程加以监督。同时有效的控制，也离不开计划、组织和领导。因此，加以监督。同时

7、有效的控制，也离不开计划、组织和领导。因此，控制存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常控制存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常运转，而且有时可以通过采取纠偏行动来改变其他管理职能的活运转，而且有时可以通过采取纠偏行动来改变其他管理职能的活动。动。控制控制的原则的原则1、控制必须与组织计划相适应；2、控制应该突出重点，强调例外；3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点；4、控制应注意控制事物的发展趋势；5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力；控制原则与方法控制控制是一项重要的管理职能控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要管理的目的

8、是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。进行计划、组织、领导、控制。计划工作为整个组织确定目标，作出计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署总体规划和部署控制是计划、组控制是计划、组织、领导有效进织、领导有效进行的必要保证，行的必要保证，离开了适当的控离开了适当的控制，计划、组织制，计划、组织和领导都有可能和领导都有可能流于形式，组织流于形式，组织目标就有可能无目标就有可能无法实现。因此，法实现。因此，控制是一项重要控制是一项重要的管理职能。的管理职能。 Step 1Step 2Step 3Step 4组织工作通过内部结构设计和组织关组织工作通过内部结构设计和组织关系的

9、确定，明确组织内各部门的职责，系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成以保证计划的落实和完成领导工作是管理者运用职权和威信施领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标指导各类人员努力实现组织目标控制工作通过检查、监督、对所出现控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现及组织目标的实现现代控制产生的原因现代控制产生的原因组织环境的组织环境的不确定性不确定性为了使目标计为了使目标计划与变化的环划与变化的环境相适应，需境相适应，需

10、要监控环境的要监控环境的变化和发展变化和发展管理失误的管理失误的不可避免不可避免为及时发现失为及时发现失误，明确问题误，明确问题之所在，必须之所在，必须进行经常性的进行经常性的监督检查监督检查组织活动的组织活动的复杂性复杂性为避免本位主为避免本位主义，保证各项义，保证各项活动的顺利进活动的顺利进行，要监控各行，要监控各部门及其各岗部门及其各岗位工作情况位工作情况提升组织的效率提升组织的效率和竞争力和竞争力管理者要提升运管理者要提升运作效率，必须掌作效率，必须掌握企业利用资源握企业利用资源的现状，准确评的现状，准确评估组织已有的生估组织已有的生产或服务效率产或服务效率管理控制过程管理控制过程管理

11、控制过程图管理控制过程图NoNoYesYesYesYesYesYesNoNoNoNo比较实际比较实际业绩与标准业绩与标准业绩是否业绩是否达到标准？达到标准？偏差是否偏差是否可接受？可接受？标准是否标准是否可接受？可接受？修改标准修改标准无行动无行动无行动无行动分析偏差原因分析偏差原因采取纠正行动采取纠正行动衡量实际业绩衡量实际业绩制定业绩标准制定业绩标准组织目标组织目标业绩标准业绩标准控制的对象控制的对象控制什么？控制什么？人人财财物物时间时间信息信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：

12、思维、行为、态度、业绩等组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制组织的控制应该是全面应该是全面的控制和统的控制和统一的控制，一的控制，组织控制对组织控制对象原则上应象原则上应是整个组织是整个组织的各个方面的各个方面控制的三种途径控制的三种途径业绩信息来源业绩信息来源l 直接观察直接观察l 统计数据统计数据l 口头汇报口头汇报l 书面报告书面报告控制的基本类型控制的基本类型投入投入转换过程转换过程产出产出预先控制预先控制问题发生前对其问题发生前对其进行预防进

13、行预防同期控制同期控制问题发生时对其进问题发生时对其进行纠正行纠正事后控制事后控制问题发生后对其问题发生后对其进行纠正进行纠正三种控制方式应用对象三种控制方式应用对象规划与设计规划与设计加工制造加工制造成品控制成品控制目标管理目标管理日常工作管理日常工作管理危机管理危机管理空间空间产品产品工作工作事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制时间时间有效控制系统的特征有效控制系统的特征准确性准确性时效性时效性经济性经济性灵活性灵活性可识性可识性合理的标准合理的标准战略位置战略位置强调例外事件强调例外事件多重标准多重标准纠偏行动纠偏行动影响控制的权变因素影响控制的权变因素组织规模组织规模职位与

14、层级职位与层级分权程度分权程度组织文化组织文化活动的重要性活动的重要性正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定非正式的、亲自的、走动式管理非正式的、亲自的、走动式管理多标准多标准少、易衡量的标准少、易衡量的标准增加控制数目和控制幅度增加控制数目和控制幅度减少控制数目减少控制数目非正式、自我控制非正式、自我控制正式、来自外部的强行控制正式、来自外部的强行控制详尽、全面的控制详尽、全面的控制松散、非正式的控制松散、非正式的控制大大小小高高低低高高低低支持性支持性威胁性威胁性高高低低影响控制的权变因影响控制的权变因组织规模组织规模职位与层级职位与层级分权程度分权程

15、度组织文化组织文化活动的重要性活动的重要性正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定正式的、非亲自的、广泛使用的规则和规定非正式的、亲自的、走动式管理非正式的、亲自的、走动式管理多标准多标准少、易衡量的标准少、易衡量的标准增加控制数目和控制幅度增加控制数目和控制幅度减少控制数目减少控制数目非正式、自我控制非正式、自我控制正式、来自外部的强行控制正式、来自外部的强行控制详尽、全面的控制详尽、全面的控制松散、非正式的控制松散、非正式的控制大大小小高高低低高高低低支持性支持性威胁性威胁性高高低低控制的基本原则控制的基本原则应抓住活动过程中的关键和重点进行局应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控

16、制部的和重点的控制 高效率的控制系统，要求能迅速发现问高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取纠偏措施题并及时采取纠偏措施 制定多种应变方案和留有后备力量，并制定多种应变方案和留有后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法采用多种灵活的控制方式和方法进行成本与效果比较，只有当有利可图进行成本与效果比较，只有当有利可图时才实施控制时才实施控制如何进行有效的控制如何进行有效的控制建立良好的建立良好的文化氛围文化氛围实施目标管理实施目标管理建立检查建立检查监督体系监督体系建立合理的建立合理的奖惩制度奖惩制度健全控制机构健全控制机构和制度和制度绩效评估的绩效评估的5 5大陷阱大陷阱l只跟自己比只跟

17、自己比l只向后看只向后看l尽信数据尽信数据l操控衡量指标操控衡量指标l采用某些指标的时间过长采用某些指标的时间过长构建企业信息技术平台构建企业信息技术平台l观念转变：建造应用系统观念转变：建造应用系统 提供提供公用设施公用设施l基本功能：数据处理；办公自动化；个人计算；网络系统基本功能：数据处理；办公自动化；个人计算；网络系统l指导原则：全部功能面对每一位员工；统一界面、方便使用；公指导原则：全部功能面对每一位员工；统一界面、方便使用；公司内外各个层次互联互通；产生直接经济效果；作为一项组织任司内外各个层次互联互通；产生直接经济效果；作为一项组织任务务参见：Max D. Hopper. Rat

18、tling SABRE. - New Ways to compete on Information. Harvard Business Review, May-June 1990. 关于信息系统的误解关于信息系统的误解l正式的信息系统将取代其他信息源正式的信息系统将取代其他信息源l管理者需要最新的信息技术管理者需要最新的信息技术l信息越多越好信息越多越好信息技术对管理的影响信息技术对管理的影响l提高运作效率提高运作效率l增强管理控制增强管理控制l改变组织结构改变组织结构l创新经营方式创新经营方式第二节：控制的类型与过程（第二节：控制的类型与过程（p210）l一、控制的类型l 控制可以针对一个过

19、程之前、之中和之后的事件。比如，一家当地的汽车商可以针对新车销售之前、之中或之后的活动展开控制。l 对新车的仔细检查和对销售人员的仔细遴选都是在销售前确保高质量和高利润的措施。l 监控销售人员与顾客的互动就是在销售过程中的控制。l 统计当月新车销售数量或电讯客户对交易的满意程度就是在销售过程之后的控制。l 这三类控制通常称为前馈控制、现场控制和反馈控制。三类控制三类控制 1）前馈控制 预想问题 例 聘用前药物测试 检查原材料 只聘用大学生 重点在投入重点在投入 2）现场控制即刻解决所出现的问题 例 相适应的文化 全面质量管理 员工自我控制 重点在过程重点在过程 3）反馈控制 发生问题后再加以解

20、决 例 分析销售额 后期质量检测 客户调查 重点在重点在输出输出 前馈控制：前馈控制： l前馈控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测；对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。l事先识别和预防偏差的控制称为前馈控制，也称为预先控制。l另一类前馈控制是识别和管理风险。现场控制现场控制:l现场控制：在工作过程中，管理者亲临现场所实施的控制。有监督和指导两项职能。l现场控制就是持续控制监控员工的行为和活动，使其与标准相符的一种控制的活动。l既取决于控制人员的素质，也取决于计划执行人员的配合。l现场控制因为能及时处理有关情况，特别适用于基础管理人员，尤其是需要快速反应的工作，如产品服

21、务（售前、售中、售后）、顾客投诉等，这类问题复杂多变，预先控制防不胜防，只有做好现场控制，才能达到目标。反馈控制：反馈控制：l反馈控制：亡羊补牢，犹未晚矣；为更好地把握规律而设，适用于员工考核。l反馈控制又称为事后控制或产前控制，其控制重点放在组织的产前结果上尤其是最终产品和服务的质量上。l反馈控制是面向未来的。与前馈控制和现场控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。l反馈控制的最大弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。l前馈、现场和反馈这三种控制方式互为前提、互相补充。以三星企业为例以三星企业为例 三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建

22、立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星企业三星企业 集团旗下3家企业进入美国财富杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。三星集团三星集团 三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。 三星集团的前馈控制三星集团的前馈控制l三星

23、领导人李建熙说：所有的三星人，都应彻底抛弃重产品轻质量的传统价值观念，真正树立起质量永远至上的全新价值意识来，否则，三星公司会象划过天际的流星一样，无法持续生存到下个世纪。l 李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100！l 三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。终使三星改变了根深蒂固的旧观念，生产逐渐走上正轨。三星集团的前馈控制三星集团的前馈控制l 如同海尔砸冰箱海尔砸冰箱一样一样，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星收回所

24、有存在质量问题的产品，决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产烧毁问题产品品”这一举动，有效地将“质量第一质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了成功之门。l为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中发现不合格品，整个生产线都会也就是一旦在生产过程中发现不合格品，整个生产线都会停止运转，直到不合格产品报废，并停止运转，直到不合格产品报废，并剔除了所有不良因素剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。以后才能恢复生产。三星集团的现场控制三星集团的现场控制 为了加强现场控制，三星集团广泛开展了服

25、务人员培训、质量工程师培训、顾客新权利运动，推行六西格玛管理、培训六西格玛管理人员、接受SBTI公司培训、将六西格玛管理与TPM有机结合，并通过与员工促膝长谈、把错误变成财富、起动管理等多种方式、途径，使“人人重质量、个个讲质量”深入员工内心深处，落实于生产、营销、售后服务等各个环节。三星集团的反馈控制三星集团的反馈控制 三星建立了CSMC(客户满意中心)，作为一个独立运转的部门，直接向总裁和副董事长汇报工作。CSMC按公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课程，制定了质量培训计划。谢谢观看！谢谢观看！第三节：控制的技术与方法（第三节：控制的技术与方法（p222）l一、预算控制l（一）预算控

26、制概义 预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。 预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。1、预算预算l 预算是指数字形式表示的计划，多指财务预算，即用财务数字表明成本费用和收入、收益等。l 预算的实质是资源分配，汇总各项计划、衡量计划完成的标准。l 预算一般具有计划性、预测性、控制性等特点。1、预算预算的的内容内容（p223）l预算内容可以简单地概括为三个方面： l 1）“多少”为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与产出（或投入）各是多少； l 2）“为什么”为什么必须收入（或产出

27、）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量； l 3）“何时”什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或入），必须使得收入与支出取得平衡。 预算种类预算种类 1）刚性预算与弹性预算。l 刚性预算： 执行过程中变动余地很小的预算。控制性强，环境的适应性差，不利于发挥执行人的积极性。l弹性预算： 留有一定的调整余地，当事人可灵活执行。考虑到未来的不可预知性，灵活性强。掌握不好就失控，可控性差。 2）收入预算与支出预算。l收入预算：对未来的货币收入进行预算。l支出预算：对未来货币支出进行的预算。是最重要的。3）零基预算与增量预算）零基预算与增量预算l 零基预算： 在每个预算年度开始时，

28、把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。l增量预算： 基于过去的资源分配方案的一种预算方法。增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上 一期的预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。2.预算控制的一般程序。预算控制的一般程序。 1）确定企业制定预算的依据； 2）制定企业总预算； 3）层层分解预算，并上报； 4）确定预算方案，并下达。 5）组织贯彻落实。质量控制的含义、内容质量控制的含义、内容1、质量控制的含义： 为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。这就是说，质量控制是为了通过监视质量形成过程，消

29、除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益而采用的各种质量作业技术和活动。2、质量控制的内容：l产品质量控制 产品应达到要求的质量标准； 以最低的成本产品出符号质量标准的产品。l工作质量控制 为了保证和提高产品质量，进行控制。全面质量管理（全面质量管理（TQM）（p225）l 全面质量管理： 全体员工都参与到产品质量和工作质量过程中，利用各种方法，在所有环节普遍建立贯穿企业活动全过程的质量管理体系。l 全面质量管理的特征：n动态的过程控制；n全员参与（对象、过程、人员、方法）；n全过程质量管理：从市场调查、研发、设计、外购原材料，生产，到产品销售、售后服务等所

30、有环节。质量控制大致可以分为质量控制大致可以分为7个步骤：个步骤：l1） 选择控制对象；l2） 选择需要监测的质量特性值；l3） 确定规格标准，详细说明质量特性；l4） 选定能准确测量该特性值得监测仪表，或自制测试手段；l5） 进行实际测试并做好数据记录；l6） 分析实际与规格之间存在差异的原因；质量控制大致可以分为质量控制大致可以分为7个步骤：个步骤：l7） 采取相应的纠正措施。 当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。这点和6Sigma质量突破模式的DMAIC有共通之处。l在上述7个步骤中，最关键有两点：l1） 质量控制系统的设计；l2） 质量控制技术的选用。6Sigma与与DMAICDMAICl 六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。l DMAIC是六