人力资源规划培训讲义(PPT 58页)

1、1第三章第三章 人力资源规划人力资源规划2人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标统，人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适吸引合适人才，建人才，建立科学的立科学的人员结构人员结构培训有针培训有针对性，各对性，各类人才职类人才职业发展通业发展通道顺畅道顺畅业绩考核制度完善，业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有报酬与绩效挂钩，有效激励员工效激励员工组织及岗组织及岗位设计明位设计明晰，岗位晰，岗位职责清晰，职责清晰，岗位要求岗位要求明确明确招聘与

2、招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培训与开发开发人力资源人力资源规划规划基于发展战略的人员基于发展战略的人员需求与供给分析与人需求与供给分析与人力资源规划方案力资源规划方案3开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。缺人了，就现去人才市场招聘。 企业日益正规后，开始每年年初定计划企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，：收入多少，利润多少，产量多

3、少，员工定编人数多少等等，人利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。在年初招聘新员工。 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑场跑。4开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案

4、例：手忙脚乱的人力资源经理 近来由于近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到最后勉强招到2名已经名已经退休的高级技术工人退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。，使生产线重新开始了运转。5开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理

5、开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气，人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去不能接收前几天分过去的的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：地区经理说：“是啊，是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了就不缺了。由于总部战略

6、决策发生变化，需要一个由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。懂技术有外资企业经验的专家。还要麻烦你还要麻烦你”6开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理分辩道：人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你出一个给你?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很人力资源经理感到在这家单位工作压力很大大问题：人力资源经理的压力来自哪里？人力资源经理的压力来自哪里？7开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 当出现当出现职位

7、空缺职位空缺时，企业是如何应对的？时，企业是如何应对的？ 多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法招人填补它。位空缺时，想办法招人填补它。 应急性管理应急性管理。 这是不是好办法呢？这是不是好办法呢？ 好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。补的准备。 人力资源规划人力资源规划。8第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述9一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义人力资源规划，人力资源规划，是指一个组是指一个组织根据其织根据其战略目标和人力资源现状战略目标和人力资源现状，为满足其在为满足其

8、在未来未来环境中对人力资源在环境中对人力资源在数量数量和和质量质量上的需要，而科学地预测上的需要，而科学地预测在未来的环境变化中人力资源的在未来的环境变化中人力资源的需求需求和供给和供给状况，制定人力资源状况，制定人力资源获取、利获取、利用、保持、开发用、保持、开发的策略，的策略，以确保组织以确保组织战略目标实现和个人价值体现战略目标实现和个人价值体现的一系的一系列活动。列活动。10概念要点如下：概念要点如下： （1 1）人力资源规划要在）人力资源规划要在企业发展战略企业发展战略和和经营经营规划规划的基础上来进行。的基础上来进行。 （2 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，）人力资源规划应

9、当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （3 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从求的预测要从数量和质量数量和质量这两个方面来进行。这两个方面来进行。11怎样看待人力资源规划？怎样看待人力资源规划？ 规划是人力资源管理的基础性工作。规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。变化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源政策和措施。12HRPHRP

10、要与企业战略相符要与企业战略相符13HRPHRP要与企业发展阶段相适应要与企业发展阶段相适应14二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 1、为什么需要进行人力资源规划、为什么需要进行人力资源规划外部环境的不断变化和运动外部环境的不断变化和运动组织内部各种因素不断运动和变化组织内部各种因素不断运动和变化组织内外各种因素变化日益剧烈组织内外各种因素变化日益剧烈15二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用保障组织发展所需的人力资源保障组织发展所需的人力资源促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势提高人员配置

11、和使用效率提高人员配置和使用效率优化员工队伍结构优化员工队伍结构促进人力资源开发促进人力资源开发有利于管理者进行科学、有效的管理决策有利于管理者进行科学、有效的管理决策帮助适应并贯彻国家的有关法律和政策帮助适应并贯彻国家的有关法律和政策16二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 3、人力资源规划工作、人力资源规划工作收集、整理人员档案资料进行人力资源预测制定行动计划实施控制与评价17第二节第二节 人力资源规划的内容人力资源规划的内容18人力资源规划的两个层次人力资源规划的两个层次对计划期内人力资对计划期内人力资源规划结果的总体源规划结果的总体描述，包括预测的描述，包括预测的需求和供给分别

12、是需求和供给分别是多少。多少。人力资源业务规人力资源业务规划是总体规划的划是总体规划的分解和具体分解和具体人人力力资资源源规规划划总体规划总体规划业务规划业务规划人员补人员补充计划充计划晋升晋升计划计划使用使用计划计划教育培教育培训计划训计划薪酬薪酬计划计划退休退休计划计划劳动关劳动关系计划系计划员工职业员工职业发展计划发展计划19人力资源规划的层次和主要内容人力资源规划的层次和主要内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职

13、的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划职业计划薪酬福利计划薪酬福利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目及绩效与薪酬的对应减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培养费用薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主 要 内 容预 算 内 容20一、影响人力资源一

14、、影响人力资源需求需求的因素的因素经济发展水平经济发展水平产业结构产业结构技术水平技术水平国家总体发展规划国家总体发展规划21二、影响人力资源二、影响人力资源供给供给的因素的因素 目前的人力资源供给状态目前的人力资源供给状态 人力资源流动情况人力资源流动情况 工资因素工资因素 非工资因素：非工资因素：工作因素、劳动者个人因素工作因素、劳动者个人因素22三、员工队伍建设三、员工队伍建设（一）员工队伍建设的战略目标（一）员工队伍建设的战略目标 建立、健全人力资源开发工作机制 培养和造就一批高层次、高素质、高技能的复合型、创新型人才 大幅提升组织人员的素质能力和综合实力 形成精干高效、结构优化、素质

15、高、能力强、具有较强竞争力的职工队伍 形成并完善“员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减”的用人分配机制 营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的量化环境 创造全体员工各尽其能、各得其所、和谐相处的良好局面23三、员工队伍建设三、员工队伍建设（二）我国员工队伍建设的指导思想和基本原则（二）我国员工队伍建设的指导思想和基本原则 1、员工队伍建设的指导思想、员工队伍建设的指导思想 主线：三支队伍建设经营管理、专业技术、技能操作 核心：建立充满活力的用人分配机制 2、员工队伍建设的基本原则、员工队伍建设的基本原则 坚持以改革统揽人才队伍建设 坚持以强化竞争为核心提升人才队伍的整体实力 坚持

16、以能力建设作为人才队伍建设和核心 坚持严格教育、从严监管，促进人才健康发展24四、人才的获得与培养渠道四、人才的获得与培养渠道（一）人才获得的渠道（一）人才获得的渠道 1、内部选拔：内部晋升、员工推荐、轮岗、返聘 2、外部招聘：报纸杂志招聘、校园招聘、招聘会、网络招聘、猎头公司（二）人才培养的渠道（二）人才培养的渠道 1、内部培训：岗前培训、在岗培训、自学 2、外部培训（三）不同人力资源战略下获得与培养人才渠（三）不同人力资源战略下获得与培养人才渠道的选择道的选择25第三节第三节 人力资源规划的编制程序与方法人力资源规划的编制程序与方法26一、人力资源规划的编制程序一、人力资源规划的编制程序预

17、测未来的人力资源预测未来的人力资源供给供给预测未来的人力资源预测未来的人力资源需求需求供给与需求的平衡供给与需求的平衡制定能满足人力资源制定能满足人力资源需求的政策和措施需求的政策和措施评估规划的有效性并评估规划的有效性并进行调整、控制和更进行调整、控制和更新新2728确定组织使命组织内外部环境分析设定组织战略目标组织战略形成人力资源需求预测1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）；2、判断法（头脑风暴法、估计法）；供给需求？对外招聘或内部晋升、职业生涯演进系统、初步计划给定离职率、晋升率、人员更新率等指标在编在岗员工个人信息和职位信息各岗位、各 部门人员供给状况各岗位、各部门人员需求及素

18、质要求各岗位人力资源供给预测 （离职率预测、晋升率）N裁员计划Y企业发展战略提供提供高、高、中、中、低三低三种方种方案案企业战略规划29二、人力资源规划的编制方法二、人力资源规划的编制方法 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 （二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法 （三）编制人力资源规划（三）编制人力资源规划 1、对人力资源状况进行调查、分析和统计 人员结构分析 素质调查 2、调查以人员基本数据为基础，并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。30（一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法31（一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法人力资源

19、需求预测方人力资源需求预测方法法定性分析预测法定性分析预测法管理人员判断法管理人员判断法德尔菲法德尔菲法转换比率分析法转换比率分析法回归分析法回归分析法定量分析预测法定量分析预测法适用于短期预测32（一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 1、德尔菲法（专家意见法）、德尔菲法（专家意见法）调查4(反馈3)调查表3(反馈2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专专家家组组协协调调组组统计调整预测结果33（一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法2、回归分析法、回归分析法 回归分析法，是研究一个或几个变量的变动对另回归分析法，是研究一个或几个变量

20、的变动对另一个变量的变动影响程度的方法。即根据资料，一个变量的变动影响程度的方法。即根据资料，找出它们之间的找出它们之间的关系式关系式，用自变量用自变量的已知值去的已知值去推推测因变量测因变量的值或范围。的值或范围。 任务：任务： 确定变量之间的数学关系式； 对关系式的可信度进行统计检验； 根据关系式和已知变量预测位置变量并给出其精确度。34（一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法2、回归分析法、回归分析法 （1）一元线性回归分析法）一元线性回归分析法 仅考虑人力资源需求本身的发展情况 （2）多元回归预测法）多元回归预测法 考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力

21、资源需求的影响，它重视变量之间的因果关系。35一元线性回归分析法一元线性回归分析法 假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学假设一个学校对教师的数量影响最大的因素是学生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计数据：数据：某学校学生数与教师数统计数据某学校学生数与教师数统计数据学学生生数数量量200200 240240 300300 360360 390390 450450 520520 550550 590590 620620 680680 740740 800800教教师师数数量量1717191927273030363642425050515156

22、566262696973738080362 2、回归分析法、回归分析法 例题例题 设学生数量是设学生数量是X，教师数量是，教师数量是Y，假设两者之间线性，假设两者之间线性相关，相关， 回归方程为：回归方程为：Y=a+bX 则系数则系数a和和b的计算公式为别为：的计算公式为别为： 代入本例中得：代入本例中得：a=-6.32 ，b=0.11 ，则回归方程为：，则回归方程为：Y=-6.32+0.11X372 2、回归分析法、回归分析法 例题例题 如果预测未来学生数量增长为如果预测未来学生数量增长为1000人时，人时，即即X=1000，代入代入Y=-6.32+0.11X 得得Y=-6.32+0.11

23、1000104 所以，未来学生数量增长为所以，未来学生数量增长为1000人时教师的需求量人时教师的需求量为为104人人38（二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法人力资源供给来源可控性比较差可控性强，是预测的侧重点391 1、外部外部人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法（1）相关因素预测法）相关因素预测法 相关因素预测法，是指通过调查、分析和汇总找出影相关因素预测法，是指通过调查、分析和汇总找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种影响因素对响劳动力市场供给的各种因素，分析各种影响因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预

24、测未来劳动力市场的变化和发展规律。来劳动力市场的变化和发展规律。 步骤：步骤： 分析影响劳动力市场供给的主要因素，筛选、确定相关因素 根据历史数据分析相关因素与劳动力供给变化之间的规律，找出相关因素与劳动力供给的数量关系 预测相关因素的发展趋势和未来值 预测劳动力供给的未来值401 1、外部人力资源供给的预测方法、外部人力资源供给的预测方法（2）市场调查预测法）市场调查预测法 市场调查预测法，是指人力资源管理人员组织市场调查预测法，是指人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，运用科学的方法和手段，或亲自参与市场调查，运用科学的方法和手段，系统、客观、有目的地系统、客观、有目的地收集、整理、分析

25、与劳收集、整理、分析与劳动力市场有关的信息动力市场有关的信息，在掌握最新劳动力市场，在掌握最新劳动力市场动态的基础上，动态的基础上，预测劳动力市场的发展规律和预测劳动力市场的发展规律和未来发展趋势。未来发展趋势。 市场调查的程序 选择调查方案的类型：普查、抽样调查、典型调查 选择调查方法：文献查阅法、直接观察法、询问法412 2、内部内部人力资源供给的预测方法人力资源供给的预测方法 （1）过渡矩阵（马尔可夫分析法）过渡矩阵（马尔可夫分析法） （2）人力资源盘点法（人事资料清查法）人力资源盘点法（人事资料清查法） （3）人力接续法）人力接续法【补充补充】42（1 1）过渡矩阵（马尔可夫分析法）过

26、渡矩阵（马尔可夫分析法） 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。预测方法。 基本思想是找出过去人力资源流动的比例，基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。依此来预测未来人力资源供给的情况。43马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数高级经理高级经理经理经理主管主管文员文员离职率离职率高级经理高级经理400.900.10经理经理800.100.700.20主管主管1000.100.750.050.10文

27、员文员1500.200.60.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数高级经理高级经理经理经理主管主管文员文员离职率离职率高级经理高级经理40364经理经理8085616主管主管1001075510文员文员150309030预计人员供应量预计人员供应量4466105956044（2 2）人力资源盘点法）人力资源盘点法 人力资源盘点法，是指对现有的人力资源人力资源盘点法，是指对现有的人力资源数量、质数量、质量、结构量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对对短期内短期内人力资源供给作出预测。人力资源供给作出预测。 步骤：步骤： 人力资源部

28、门策划、设计人力资源登记表 在日常人力资源管理中，做好登记表的记录工作 定期核查、盘点现有的人力资源状况 根据记录数据和历次盘点状况预测组织内部未来的人力资源供给状况45（2 2）人力资源盘点法）人力资源盘点法4647（3 3）人力接续法）人力接续法 员工替换法，员工替换法，是对企业现有人员的状况作出是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。48（3 3）人力接续法）人力接续法49（3 3）人力接续法）人力接续法现任者晋升的可能性现任者晋升的可能性现任者的职务

29、现任者的职务现任者的年龄现任者的年龄现任者的姓名现任者的姓名现任者任现职年现任者任现职年限限继任者继任者继任者继任者1 姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 晋升可能性晋升可能性继任者继任者2 姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 晋升可能性晋升可能性继任者继任者3 姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 晋升可能性晋升可能性紧急继任者紧急继任者姓名姓名年龄年龄现任职务现任职务 列入晋升计划的时间列入晋升计划的时间继任卡继任卡人力资源输入人力资源输入组织或职位组织或职位上现有员工上现有员工人数人数人力资源输出人力资源输出外部招聘外部招聘 内部晋升内部晋升辞退辞退 辞职辞职 退休退休 病残病残 死亡死亡 晋升

30、晋升 降职降职 其他其他X XY YM MA AB BC CD DE EF FG GN N员工接续表员工接续表50二、人力资源规划的编制方法二、人力资源规划的编制方法 （一）人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测方法 （二）人力资源供给预测方法（二）人力资源供给预测方法 （三）编制人力资源规划（三）编制人力资源规划 1、对人力资源状况进行调查、分析和统计 人员结构分析 素质调查 2、调查以人员基本数据为基础，并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。51第四节第四节 人力资源规划的管理决策与效果分析人力资源规划的管理决策与效果分析52人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 人力资源规划的人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施果来采取相应的措施。 53薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给需求供给= =需求供给需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞职员工配置人力资源供需的平