2015春季东师 管理学基础(新)(在线作业一)

1、管理学基础管理学基础 （新）在线作业一（新）在线作业一包括本科的各校各科新学期复习资料，可以联系屏幕右上的“文档贡献者”【案例一】【案例一】管理者的素质管理者的素质因磨难而富有，这是著名公关经理人吴兴海从自身的体验中得来的。由于时代的错误，身为记者的吴兴海因冒犯了一方霸主而被错误地送进监狱，开始了长达20 年的牢狱生活。20 年的炼狱，将一具血肉之躯练成了钢铁，出狱后的他，情依旧，壮志未改，面对着波澜壮阔的市场竞争大潮，毅然投入其中，去追求新的人生价值。创业之路，坎坷异常。初始，吴兴海筹资 40 万元成立了新天地广告代理公司，不到 3个月就被人骗了个精光。艰苦奋斗4 个年头，红红火火办起了市场

2、信息汇萃杂志，终因刊物内容的原因被取缔， 一夜间 30 多万元积累全部化作烟云。 抖抖身上的尘土，接着再来。勇敢与无畏在此时的吴兴海身上表现得淋漓尽致。 仅两年时间， 他创办的以提倡使用国产精品、引导转换消费观念、促进民族工业为己任的“中国国产精品推展会” ，吸引了世人的目光，并创造了轰动效应。如今， 吴兴海创办的公关策划与咨询公司已由当初的几十人， 发展成了一个拥有 8 家子公司和 10 多个直属业务部门的集团公司，他自任董事长兼总经理，在上海、深圳、广州、昆明、成都等大城市都设有办事机构。当有人询问这位公司总裁： “如果你再失败了，将会怎样？”他的回答是： “或者政策有变，或者一场大火烧毁

3、了全部积蓄， 但只要我的生命还在，我的精神不倒， 我在 3 个月内又会再中国市场上崛起！ ”请问：请问：1. 1.作为管理者应该具备什么素质？作为管理者应该具备什么素质？2. 2.从吴兴海身上你看到了什么？从吴兴海身上你看到了什么？【案例二】【案例二】通用汽车公司的管理通用汽车公司的管理世界最大的汽车公司通用汽车公司， 以生产众多的世界名牌汽车而著名， 并一直在美国工业公司中名列前茅。2003 年销售额居美国工业公司的第二位，雇佣员工70 余万人，居美国第一位。创立于 20 世纪 20 年代初的通用汽车公司， 在最初发展阶段， 一直屈居于福特公司之下，福特汽车公司的市场占有率为 45%，通用汽

4、车公司只占 17%。后来，通用汽车公司副总裁a.p.斯隆建议，公司的经营管理体制必须进行重大改革。斯隆面对通用汽车公司组织混乱、管理无方、纪律松弛非常不满，他认为，像通用这样的大的公司，把过多具体问题集中在少数高级经理人身上，这不仅使他们终日忙于事务， 无暇考虑公司的方针政策， 而且还限制了各级人员的首创精神。其中的关键问题就是没有一整套科学、严格的规章制度。斯隆提出了 “集中政策、 分散经营” 的改革思路。 首先就是制定一整套严格的规章制度。随后他把公司的任务分为两类， 即决策任务和执行任务。 公司各级各部门都制定相应的规章制度，分工明确，赏罚分明。当时通用汽车公司纪律之刻板在全世界首屈一指

5、。公司规定，没有遵守企业纪律的员工，惩罚就是管理工作者份内的事。为了避免发生更多的违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权时，总是采用更加公平、 更加严明的行动去纠正违反规定的人。如果不这样，那么当其他有违纪倾向的雇员发现有人能“逃脱” 处罚时，他们就会朝此方向发展，纪律的刻板也正在于此。请问：请问： 从管理学史看，从管理学史看， 通用公司的管理体现了古典管理学代表人物法约尔的管理原则？通用公司的管理体现了古典管理学代表人物法约尔的管理原则？【案例三】【案例三】每当人们谈起 20 世纪 70 年代世界石油危机，至今人心有余悸。1973 年秋天由于第一次能源危机的震荡，导致石油价

6、格上升10 倍，而且供应不稳定。由于美国各大汽车公司没有预测，毫无准备，因此，无法立刻改变车型并降低汽车价格。而日本丰田汽车公司，在60 年代就预见到可能发生能源危机，判断未来的汽车市场将需要大量节油型汽车,于是下决心开发出一种低排量的节油汽车。10 年后果然发生了危机。丰田捷足先登，乘机占领国际市场，而且把美国众多的汽车制造公司击垮了。由于以小见长，设计节油并售价低的汽车，是日本车很快就占领了美国汽车市场。请问：从管理环境角度评论，上述情况说明了什么？请问：从管理环境角度评论，上述情况说明了什么？【案例四】【案例四】“看板式管理”“看板式管理”为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所

7、有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等，英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。 这样的会议无非是希望每个人不受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标” 。然后，格洛夫再和相关的小组密切讨论， 找出合理的标的， 并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993 年，英特尔订立 pci 晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到 100 万套

8、；但是部门经理依照他的经验，预估当年的业绩是20 万套。葛洛夫向他指出，pci 将会广泛地被业界接受，所以 100 万套的业绩并非天方夜谭。但是部门经理提出了不同的看法， 认为的市场还需要一些时间才能成熟起来。 最后，一致同意 60 万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推到pci 规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。第二年，同一个经理人、 同样的团队，提出了500 万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。小组积极自发地设定了高目标，当然，他们再次实现了预期目标。“看板式管理” 是驱动所有成员往同一个目标前进的最佳工具。 英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而

9、雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。 对生产部而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出贷以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标注着。除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。 通常，大部分的公司都不去评估市场营销部门的产值， 因为市场营销的成果很难量化。 早期， 英特尔是用 “用以设计”来判定市场营销的成果。 一旦一家公司投入资源， 以英特尔微处理器展开设计， 比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计” ，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。 一旦厂商采用英特尔的系统老设计， 在产品量产之后自然会转

10、化为订单，变成可见的业绩。在 80 年代推动“制胜”计划时，英特尔每周检查“用以设计”状况，随着数量节节上升，英特尔知道“制胜”计划奏效了。当英特尔推动“intel inisde”媒体计划时， 英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标， 英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“ intelinisde”逐步达成了原先期望的市场效果。对开发产品的设计部门而言， 产品是否能即时上市，就是最好的指标。 评估的标准可以是由制定规格直到产量的种种阶段， 或者是由送样到出货 100 万个晶片所需的时间。 英特尔最早期的成果是 486d2x 晶

11、片，从完成样品到 100 万个晶片出货，只用了 52 周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个记录。请问：英特尔运用什么计划原理？为什么会取得取得成功？请问：英特尔运用什么计划原理？为什么会取得取得成功？【案例一】【案例一】1991 年 9 月，约翰逊药业公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。 约翰逊药品公司闻讯后， 迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略， 全力推行危机管理， 制定了“终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内， 公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45 万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即回收， 同时撤销所有的电视广告， 把事实真相