项目的时间管理课件(PPT 84页)

1、项目时间管理概述项目时间管理概述 1进度计划图进度计划图 2项目进度估算项目进度估算 3编制项目进度计划编制项目进度计划 4第第6章章 项目的时间管理项目的时间管理 软件项目计划的编写软件项目计划的编写 51学习目标学习目标掌握工程进度掌握工程进度工期等概念工期等概念熟悉项目时间管理的内容熟悉项目时间管理的内容掌握进度计划的编制方法与技术掌握进度计划的编制方法与技术掌握网络计划技术掌握网络计划技术熟悉软件项目计划的编写熟悉软件项目计划的编写第第6章章 项目的时间管理项目的时间管理2一.一.基本概念基本概念时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性

2、、不可替代性而有别于其他资源。不可替代性而有别于其他资源。项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。与过程。6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述3一.一.基本概念基本概念1项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体的工作的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。和控制进度的基本工作包。 2工程进度：进度是指活动或工作进行的速度工程进度

3、：进度是指活动或工作进行的速度 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，它也是跟踪项目进展状态的依据。它也是跟踪项目进展状态的依据。 6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述4Hot Tip一.一.基本概念基本概念3工期工期 开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。交付使用所经历的时间。 合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规

4、定的工程项目的时间。的工程项目的时间。 确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。计划；二是确定使用资源，然后安排计划。 6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述54活动之间的顺序关系活动之间的顺序关系6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述6一.一.基本概念基本概念3工期工期 开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。或交付使用所经历的时间。 合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间

5、，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。规定的工程项目的时间。 确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。 6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述7Hot Tip5活动之间依赖关系活动之间依赖关系（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。是一种不可违背的逻辑关系。 （2）软逻辑关系。软逻辑关系是由项目管理人员确定）软逻辑关系

6、。软逻辑关系是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为指定性相关或偏好相关。也可称为指定性相关或偏好相关。（3）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。依赖关系。6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述8Hot Tip二.二.项目时间管理的内容项目时间管理的内容 项目时间管理就是采用科学的方法确定目标进度，项目时间管理就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，

7、进行进度控制，在编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。标。 包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动；项目活动内容的安排；估算工期，对种作业活动；项目活动内容的安排；估算工期，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。这些项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联。目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联。 6

8、.1 项目时间管理概述项目时间管理概述9Hot Tip二.二.项目时间管理的内容项目时间管理的内容1项目活动定义项目活动定义2活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。3活动工期估算活动工期估算 ：是根据项目范围、资源状况计划：是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。列出项目活动所需要的工期。 6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述10Hot Tip4安排进

9、度表安排进度表一种是加强日期形式：以活动之间前后关系限制活动一种是加强日期形式：以活动之间前后关系限制活动的进度，例如，一项活动不早于某项活动的开始或的进度，例如，一项活动不早于某项活动的开始或不晚于某项活动的结束；不晚于某项活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。相应时间计划。 5进度控制与进度管理进度控制与进度管理6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述11Hot Tip三三项目时间管理的特点项目时间管理的特点(1) 进度管

10、理是一动态过程：在进度控制中要根据进度进度管理是一动态过程：在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。目标的实现。(2) 项目进度计划和控制是一复杂的系统工程：进度计项目进度计划和控制是一复杂的系统工程：进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、设备供应计划等。素可分为投资

11、计划、设备供应计划等。6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概述12Hot Tip三三项目时间管理的特点项目时间管理的特点(3) 时间管理有明显的阶段性。时间管理有明显的阶段性。 (4) 时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。科学管理。6 .1 项目时间管理概述项目时间管理概

12、述136.3 项目计划技术任务列表任务列表横道图横道图网络图网络图交叉表交叉表日历图日历图146.3.1 列表法列表法n列表法示例列表法示例156.3.1 使用列表法描述项目使用列表法描述项目n优点：结构性好，数据精确优点：结构性好，数据精确n缺点：逻辑关系不直观缺点：逻辑关系不直观n项目总信息：在项目摘要列可以表示项目总信息：在项目摘要列可以表示n不同类别的信息：选择不同表或自己定不同类别的信息：选择不同表或自己定义表义表n可以通过分组、自动筛选组织信息可以通过分组、自动筛选组织信息166.3.2 横道图示例横道图示例176.3.2 使用横道图描述项目使用横道图描述项目n优点：时间感强，能够

13、显示多种信息优点：时间感强，能够显示多种信息n缺点：精确性差，可能水平方向长缺点：精确性差，可能水平方向长n项目总信息：项目摘要列的横道条表项目总信息：项目摘要列的横道条表示示n摘要级别选择：摘要任务对应横道条摘要级别选择：摘要任务对应横道条186.3.3 网络图示例网络图示例n网络图示例网络图示例196.3.4单代号网络图单代号网络图n定义：使用一个圆圈或方框表示一个活动，用连线表示逻辑关系的网络图206.3.5双代号网络图双代号网络图n定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示一个活动网络图。一个活动网络图。216.3.6日历视图示例日历视图示例n日历视图226.3.

14、7 使用日历视图描述项目使用日历视图描述项目n优点：清楚描述每天的工作优点：清楚描述每天的工作n缺点：逻辑关系不清楚缺点：逻辑关系不清楚236.3.8 任务分配状况视图示例任务分配状况视图示例n任务分配状况视图任务分配状况视图246.3.8任务分配状态视图描述项目任务分配状态视图描述项目n以任务为主线，描述在每个任务上工作以任务为主线，描述在每个任务上工作的资源，并按任务汇总的资源，并按任务汇总n信息包括：工时类、成本类，资源分配信息包括：工时类、成本类，资源分配类，任务执行评价类等类，任务执行评价类等25Hot Tip一一甘特图甘特图 是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划是

15、表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。和进度安排组织在一起。 用水平线段表示阶段任务；用水平线段表示阶段任务； 线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间 线段的长度表示完成任务所需要的时间。线段的长度表示完成任务所需要的时间。 6 .2 进度计划图进度计划图26Hot Tip一一甘特图甘特图优点：优点：表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。软件项目的开发和进展的情况。缺点：缺点：不能反映某一项任务的进度变化对整体项

16、目的影响，不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。存在着复杂的逻辑的关系。6 .2 进度计划图进度计划图27Hot Tip二二网络图网络图网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什么顺序进行。么顺序进行。 1单代号网络图单代号网络图也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节点表示活动（任务），

17、箭线表示各活动（任务）之点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。顺序和相互关系。 6 .2 进度计划图进度计划图28Hot Tip2双代号网络图双代号网络图也称为箭线法。在双代号网络图中，活动用箭头表示也称为箭线法。在双代号网络图中，活动用箭头表示，对活动的描写在箭线上。节点表示事件。由于可，对活动的描写在箭线上。节点表示事件。由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称以使用前后两个事件的编号

18、来表示这项活动的名称，故称双号网络图。一个节点事件表示前一道工序，故称双号网络图。一个节点事件表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。的结束，同时也表示后一道工序的开始。 6 .2 进度计划图进度计划图29Hot Tip3绘制网络图绘制网络图1）项目分解）项目分解2）工作关系分析）工作关系分析3）编制网络图）编制网络图6 .2 进度计划图进度计划图30Hot Tip例：例：6 .2 进度计划图进度计划图活动活动紧前活动紧前活动工期估计：工期估计：天天1 需求分析计划需求分析计划32 流程优化流程优化173 编写需求规格词汇表编写需求规格词汇表224 绘制业务流程绘制业务流程225 抽

19、象业务类抽象业务类426 建立数据模型建立数据模型527 将分析图示加入规格说明文档将分析图示加入规格说明文档3，618 需求规格测试需求规格测试736 需求规格确认需求规格确认8331Hot Tip虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则可以用来识别活动：第一，每个节点有惟一的编号，可以用来识

20、别活动：第一，每个节点有惟一的编号，既图中不会有相同的节点号；第二，每个活动必须既图中不会有相同的节点号；第二，每个活动必须由惟一的紧前事件号组成。由惟一的紧前事件号组成。 6 .2 进度计划图进度计划图32Hot Tip编制网络图编制网络图编制网络图时要注意以下几个问题：编制网络图时要注意以下几个问题：一个网络图只有一个开始点和一个结束点。如果几项活动一个网络图只有一个开始点和一个结束点。如果几项活动同时开始或者同时结束，在双号网络图中可以将这几同时开始或者同时结束，在双号网络图中可以将这几项活动的开始节点合并为一个节点；而在单号网络图项活动的开始节点合并为一个节点；而在单号网络图中可以设置

21、一个虚拟开始（或者结束）活动，作为该中可以设置一个虚拟开始（或者结束）活动，作为该网络图的开始节点（或者结束节点）。网络图的开始节点（或者结束节点）。6 .2 进度计划图进度计划图33Hot Tip 网络图是有方向的，不应该出现循环回路。网络图是有方向的，不应该出现循环回路。 一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况，必须引入虚活动。，必须引入虚活动。 网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。 网络图中不能出现无节点的箭线。网络图中不能出现无节点的箭线。 在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编在同一个

22、网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。号。6 .2 进度计划图进度计划图34三三.网络计划技术网络计划技术 用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。 1活动时间估计活动时间估计乐观工期（乐观工期（t0），最可能工期（），最可能工期（tm），悲观工期（），悲观工期（tp），），计算出

23、期望工期计算出期望工期t。在用节点表示活动的网络图中，活。在用节点表示活动的网络图中，活动的工期估计，一般在节点图框的右下角表示出来。动的工期估计，一般在节点图框的右下角表示出来。在用箭头表示的活动图中，活动的工期估计标在箭线在用箭头表示的活动图中，活动的工期估计标在箭线的下方。的下方。6 .3 项目进度估算项目进度估算35制订进度计划输入1.项目网络图2.活动时间估算3.资源需求4.约束5.风险管理计划6.活动属性工具与技术1.数学分析2.工期压缩3.模拟4.资源平衡5.项目管理软件6.编码系统输出1.项目进度计划2.更新的资源需求36制订进度计划n工期分析方法nCPM(Critical P

24、ath Method)n存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）nPERT（Program Evaluation and Review Technique）n使用概率分布原理确定活动的时间nGERT（Graphic Evaluation and Review Technique ）n允许活动有回路或条件分支37制订进度计划nCPM(Critical Path Method)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目n项目关注于费用控制n项目中的活动存在很强的依赖关系38制订进度计划nCPM编号活动描述持续时间（天）前置活动A需求分析25无B设计18AC编码13BD单元

25、测试10CE编写系统测使用例12AF编写集成测使用例15BG集成测试5D,FH系统测试7G,E39制订进度计划nCPM（箭头表示法）134625A25DCB131810E12H7G540制订进度计划nCPM(箭头表示法的虚拟节点)n在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12H7G241制订进度计划nCPM（前导图法）n克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I342制订进度计划nCPM（计算活动的浮动时间）活动编号 活动

26、名称 最早开始时间 最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间时差1-2A02502502-3B2543254303-4C4356435604-5D5666566602-6E25375971343-5F4358516685-6G6671667106-7H717871780活动浮动时间计算表43制订进度计划nCPM（计算关键路径）n关键路径决定了项目所需要的最短总体时间n位于关键路径上的活动浮动时间为0n浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径n上例中的关键路径活动为nA-B-C-D-G-Hn上例中的关键路径时间为7844制订进度计划nPERT(Program Evaluation&Revi

27、ew Technique)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目n技术更新频繁、进度风险较高的项目45制订进度计划nPERTnPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计nPERT对于每一种活动都采用三种估算值n乐观时间、悲观时间和最可能的时间n每种活动的时间则取决于加权值46制订进度计划nPERTPERT加权值=64悲观时间最可能时间乐观时间47制订进度计划nPERTnPERT加权值与CPM单一活动值的关系48制订进度计划nGERTn采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动系统分析软件定制用户培训系统上线用户培训系统开发购买软件调

28、整预算是否可行是否在预算内否是否是49制订进度计划请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）活动名称ABCDEFGHIJK先行活动-ABBCD,E F,G,E F,G,EJ时间182015242011132510221050制订进度计划n练习答案活动编号 活动名称 最早开始时间 最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间时差A0185235B0200200C015122712D184223475E204020400F203129409G1528274012H426747725I4050627222J406240620K627262720活动浮动时间计算表51制订进度计划n工期压缩n在不调整工作

29、范围的前提下压缩进度n工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低n当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素52制订进度计划n工期压缩n赶工（Crashing）n分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期n赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间53赶工（赶工（Crashing）活动工期活动资源线性关系非线性关系在资源有限在资源有限的条件下，的条件下，尽可能把资尽可能把资源用到关键源用到关键活动上，以活动上，以有效压缩项有效压缩项目工期！目工期！54BCEDFA要求的时间/周费用/美元每周压缩成本/美元活动正

30、常压缩正常压缩ABCDEF46227625115310 00030 0008 00012 00040 00020 00014 00042 5009 50018 00052 00029 0002 00012 5001 5006 0006 0003 000“赶工赶工”示例示例55110 000160 000150 000140 000130 000120 0001024222018161412B 赶工赶工E 赶工赶工F 赶工赶工A 赶工赶工所有活动赶工所有活动赶工全部赶工的最小成本全部赶工的最小成本正常业务正常业务“赶工赶工”示例示例56制订进度计划n工期压缩n并行（Fast Tracking）n

31、将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径57快速跟进（快速跟进（Fast tracking）l将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。l并行施工经常导致返工，一般要增加风险。58制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化n工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。n时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法59制订进度计划n工期压缩n时间-费

32、用的网络优化n假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。n费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低n时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）60制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化步骤1.确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用2.计算正常条件下网络的时间参数关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用3.压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的61项目工期优化n项目工期不是越短越好！n工期压缩、并行施

33、工需要支付代价。n资源的数量可能受到限制，不是无限的。n通过增加资源压缩工期有时是无效的。n一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！62制订进度计划n工期压缩n某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周正常赶工正常赶工1-263450.331-351350.502-4754103.002-652361.003-462470.754-564361.504-6956111.255-721242.006-741251.00赶工费用变化率计算表作业时间（周）直接费用（千元）活动编号赶工费用变化率（a）=(cg-cz)/(tg-tz)63制订进度计

34、划n工期压缩n时间-费用的网络优化示例n正常条件下时间参数的计算1327546051319262260226242671324556667964制订进度计划优化过程优化过程总工期（周）总工期（周）直接费用直接费用（千元）（千元）间接费用间接费用（千元）（千元）总费用总费用（千元）（千元）关键路径关键路径正常情况263126571-2-4-6-7压缩活动1-2，2周2431+0.33*2=31.6626-2=2455.661-2-4-6-7,1-3-4-6-7压缩活动1-2，1-3，各1周2331.66+0.5+0.33=32.4924-1=2355.491-2-4-6-7,1-3-4-6-7压

35、缩活动6-7，3周2032.49+1*3=35.4923-3=2055.491-2-4-6-7,1-3-4-6-7时间-费用优化过程计算表656 .3 项目进度估算项目进度估算活动活动紧前活紧前活动动乐观时间乐观时间 最可能时最可能时间间悲观时悲观时间间工期估工期估计计1 需求分析计划需求分析计划2343 2 流程优化流程优化147107 3 编写需求规格词汇表编写需求规格词汇表 22222 4 绘制业务流程绘制业务流程21232 5 抽象业务类抽象业务类41232 6 建立数据模型建立数据模型52222 7 将图加入规格说明将图加入规格说明3，61111 8 需求规格测试需求规格测试7228

36、3 6 需求规格确认需求规格确认82343 666 .3 项目进度估算项目进度估算活动活动期望时间期望时间T方差方差标准差标准差1 需求分析计划需求分析计划30.1060.332 流程优化流程优化7113 编写需求规格词汇表编写需求规格词汇表2004 绘制业务流程绘制业务流程20.1060.335 抽象业务类抽象业务类20.1060.336 建立数据模型建立数据模型2007 将图加入规格说明将图加入规格说明1008 需求规格测试需求规格测试3116 需求规格确认需求规格确认30.1060.33项项 目目2.443.32672关键路径关键路径关键路径法是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估关键路

37、径法是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。期能够达到最短。 123786，总共需要时间为，总共需要时间为3+7+2+1+3+3=1612456786，总共需要时间为，总共需要时间为3+7+2+2+2+1+3+3=23

38、天。天。6 .3 项目进度估算项目进度估算68 这些路径中，这些路径中，12456786是最长的是最长的，需要花费时间，需要花费时间23天，这意味着天，这意味着23周是整个网络能够周是整个网络能够完工的关键时间，完工的关键时间，12456786就是关键就是关键路径路径 6 .3 项目进度估算项目进度估算693分析关键路径的方法分析关键路径的方法(1)事件的时间事件的时间(2) 如果某一事件为某一活动或若干活动的箭尾事如果某一事件为某一活动或若干活动的箭尾事件时，事件最早时间为各活动最早可能开始的时间件时，事件最早时间为各活动最早可能开始的时间。TE（j） TE（1）=0TE（j）=MAXTE（

39、i）+T（i，j）（j=2，n）式中：式中：TE（j）箭头事件的最早时间；）箭头事件的最早时间；TE（i）箭尾事）箭尾事件的最早时间；件的最早时间；T（i，j）作业时间。）作业时间。 6 .3 项目进度估算项目进度估算70如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭头事件时，事如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭头事件时，事件最早时间为各活动的最早可能结束时间。件最早时间为各活动的最早可能结束时间。TL（n）=TE（n）（）（n是结束事件）是结束事件）TL（i）=MINTL（j）-T（i，j）（i=n-1，1）式中：式中：TL（j）箭头事件的最迟时间；）箭头事件的最迟时间；TL（i）箭尾事件的）箭

40、尾事件的最迟时间；最迟时间；T（i，j）为相应活动的作业时间。）为相应活动的作业时间。 6 .3 项目进度估算项目进度估算71（2）活动的时间）活动的时间1）活动的最早开始时间）活动的最早开始时间TES（i，j）。）。该活动的箭尾事件的最早时间，即：该活动的箭尾事件的最早时间，即：TES（i，j）=TE（i）2）活动最早结束时间）活动最早结束时间TEF（i，j）。它是活动最早可能结）。它是活动最早可能结束时间的简称，等于活动最早开始时间加上该活动的束时间的简称，等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间，即：作业时间，即：TEF（i，j）=TES（i，j）+T（i，j）3）活动最迟结束时间）活动

41、最迟结束时间TLF（i，j）。它是在不影响活动最）。它是在不影响活动最早结束的条件下，工序最迟必须结束的时间，简称为早结束的条件下，工序最迟必须结束的时间，简称为活动最迟结束时间。它等于活动箭头时间的最迟时间活动最迟结束时间。它等于活动箭头时间的最迟时间，即：，即：TLF（i，j）=TL（j）6 .3 项目进度估算项目进度估算724）活动最迟开始时间）活动最迟开始时间TLS（i，j）。它是在不影响项目最）。它是在不影响项目最早结束的条件下，活动最迟必须开始的时间，简称为早结束的条件下，活动最迟必须开始的时间，简称为活动最迟开始时间，它等于活动最迟结束时间减去活活动最迟开始时间，它等于活动最迟结

42、束时间减去活动的作业时间，即：动的作业时间，即：TLS（i，j）=TLF（i，j）- T（i，j）6 .3 项目进度估算项目进度估算73（3）时差）时差在不影响项目最早结束时间的条件下，活动最早开始（或在不影响项目最早结束时间的条件下，活动最早开始（或者结束）时间可以推迟的时间，称为该活动的时差，者结束）时间可以推迟的时间，称为该活动的时差，即：即：TE（i，j）=TLS（i，j）- TES（i，j）总时差为零的活动就是关键活动。总时差为零的活动就是关键活动。总时差可以按以下公式计算：总时差可以按以下公式计算：总时差总时差=项目要求完工时间项目要求完工时间（最后一项活动）最早结束（最后一项活动

43、）最早结束时间时间6 .3 项目进度估算项目进度估算74四四 .估算方法的选择估算方法的选择主要应考虑下列因素：主要应考虑下列因素： 项目的规模大小项目的规模大小 项目的复杂程度项目的复杂程度 项目的紧急性项目的紧急性 对项目细节掌握的程度：如果在开始阶段项目的细节对项目细节掌握的程度：如果在开始阶段项目的细节无法确定，无法确定，CPM和和PERT法就无法应用。法就无法应用。 总进度是否由一、两项关键事项所决定总进度是否由一、两项关键事项所决定 有无相应的技术力量和设备有无相应的技术力量和设备 6 .3 项目进度估算项目进度估算75一一 .项目进度计划项目进度计划1项目计划的作用项目计划的作用

44、 确定项目的工作规范，遵循的标准，成为项目实施的确定项目的工作规范，遵循的标准，成为项目实施的依据和指南；依据和指南； 明确项目组各成员及其工作责任范围以及相应的职权明确项目组各成员及其工作责任范围以及相应的职权 使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求；途径、工作期限要求； 项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度；使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度； 为项目的跟踪控制提供基础；为项目的跟踪控制提供基础； 项目计划在项目中起到承上启下的作用，作为项目工项目计划在项目中起到承上启下的作用，作为项目工作指南。作指南。6 .4 编制项目进度计划编制项目进度计划762项目计划制定的原则项目计划制定的原则 目的性目的性 系统相关性经济性系统相关性经济性 动态性动态性6 .4 编制项目进度计划编制项目进度计划77二二. 编制进度计划编制进度计划1项目进度计划编制的依据项目进度计划编制的依据 项目网络图项目网络图 项目活动工