CH人力资源战略与规划实用实用教案

1、人力资源战略(zhnl) 战略人力资源管理与传统(chuntng)的人力资源管理 人力资源管理与企业战略管理 战略人力资源管理第1页/共49页第一页，共50页。战略(zhnl)人力资源管理与传统的人力资源管理比较项目比较项目传统的人力资源管理传统的人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理HR职责职责职能专家职能专家业务管理人员业务管理人员焦点焦点员工关系员工关系与内部及外部客户的合作关系与内部及外部客户的合作关系HR的角色的角色事务员、变革的追随者和响事务员、变革的追随者和响应者应者事务员、变革的领导者和发起者事务员、变革的领导者和发起者创新创新缓慢、被动、零碎缓慢、被动、零碎迅速、主动、

2、整体迅速、主动、整体时间视野时间视野短期短期短期、中期、长期（根据需要）短期、中期、长期（根据需要）控制控制官僚的角色、政策、程序官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的、根据成功的需要有机的、灵活的、根据成功的需要工作设计工作设计紧密型的劳动部门、独立、紧密型的劳动部门、独立、专门化专门化广泛的、灵活的、交叉培训，团队广泛的、灵活的、交叉培训，团队关键投资关键投资资本、产品资本、产品人、知识人、知识经济责任经济责任成本中心成本中心投资中心投资中心第2页/共49页第二页，共50页。战略人力(rnl)资源管理的障碍 大多数组织多采用短期(dun q)目标,专注于眼前的工作绩效 由于对整个企业的了解不

3、全面,许多人力资源管理人员不能从战略的角度思考问题 大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织做贡献 很少有职能管理人员认为自己也是人力资源管理者 人力资源规划的许多成果难以量化 人力资产不属于组织,对人力资产的投资比对资本资产的投资风险更大 战略人力资源管理可能引起变革,因此工作会受到抵制第3页/共49页第三页，共50页。人力资源管理与持续性的竞争(jngzhng)优势 用来获得某种竞争优势的许多战略难以保持，因为它们易于被人模仿。 HRM较少可能被人模仿。通过HRM实践获得的竞争优势有可能比其他手段所获得的竞争优势更为持久。 即使被人模仿，HRM实践的影

4、响在被用于不同的组织(zzh)环境之中时有可能并不同样地有利。菲弗竞争优势（Pfeffer, Competitive Advantage）第4页/共49页第四页，共50页。人力(rnl)资源管理与企业战略 企业战略与HRM HRM与战略之间的联系 HRM在战略形成过程中的作用 人力资源管理实践活动是企业战略的执行 不同(b tn)类型战略与人力资源战略第5页/共49页第五页，共50页。战略管理过程的基本(jbn)模型战略(zhnl)分析战略(zhnl)选择战略实施第6页/共49页第六页，共50页。公司战略(zhnl)层次公司公司(n s)战略战略（corporate strategy）经营单位

5、战略经营单位战略(zhnl)（SBU层次）层次）SBU（Strategic Business Unit) 市场营销战略市场营销战略财务管理战略财务管理战略人力资源战略人力资源战略各个职能战略各个职能战略各个职能战略各个职能战略战略管理战略管理 经营管理经营管理 复杂性复杂性 日常性日常性 非日常性非日常性 整个组织范围整个组织范围 专业操作，经营专业操作，经营 重要事情重要事情 重大变化重大变化 小范围变化小范围变化 以环境或期望为动力以环境或期望为动力 以资源为动力以资源为动力 第7页/共49页第七页，共50页。HRM 职能和企业战略(zhnl)的结合 行政联系(linx) 单向联系(lin

6、x) 双向联系(linx) 一体化的联系(linx)第8页/共49页第八页，共50页。External Analysis OpportunityThreatenMissionObjectives企业(qy)战略制定HRM Input Strategic OptionsExternal Analysis OpportunityThreaten第9页/共49页第九页，共50页。战略(zhnl)执行Strategic Evaluation第10页/共49页第十页，共50页。企业战略(zhnl)与HRM的协调 人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持(zhch)企业总战略和事业战略。任何人力资源战略的

7、制定都要考虑与企业战略的配合。 人力资源战略必须企业基本经营战略、发展战略和文化战略相配合： 人力资源战略与企业基本经营战略和企业文化战略配合； 人力资源战略与企业发展战略相配合。第11页/共49页第十一页，共50页。什么(shn me)是战略人力资源管理 有人认为，人力资源管理战略是人力资源管理在支持公司整体战略中某一特定方面； 也有人把人力资源战略设想为通过人力资源来寻找组织的有效竞争（把人力资源作为一种持续性的竞争优势）； 人力资源管理实质上是指战略人力资源管理，即通过这些行动来支持和保证(bozhng)战略管理计划的实现，它是一个系统，人力资源管理的功能在这样一个系统中存在和发挥。第1

8、2页/共49页第十二页，共50页。战略人力(rnl)资源管理模型企业(qy)战略外部环境竞争政府政策技术(jsh)市场趋势经济内部环境文化结构政治员工技能以往的战略经营战略HR战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么工作与其他人如何接口员工离职有关雇佣的法律HR信息系统人员配置人员配置绩效管理薪酬劳资关系第13页/共49页第十三页，共50页。人力资源开发与管理(gunl)的主要责任者直线(zhxin)管理人员v 提供人力资源开发(kif)与管理方面的服务与咨询；v 给予直线经理更多的人力资源管理权，让他们进行更直接的、更有效的人事管理工作；v 有更多的机会让直线经理参与人力资源管理

9、工作。直线经理对人力资源开发与管理的职责加强；人力资源开发与管理部门的战略地位提高了，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人力资源服务。人力资源管理人员直线与职能人力资源开发与管理谁负责人力资源管理战略？第14页/共49页第十四页，共50页。人力资源规划(guhu) 人力资源规划的制定及其内容(nirng) 人力资源的预测方法 人力资源规划的实施与控制第15页/共49页第十五页，共50页。什么(shn me)是人力资源规划 人力资源规划是一个国家或组织科学地预测、分析自己环境变化中的人力资源供给和需求状况，制订必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的

10、岗位上获得(hud)各种所需的人力资源（包括数量与质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。第16页/共49页第十六页，共50页。人力资源规划(guhu)的定义 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量(shling)、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。第17页/共49页第十七页，共

11、50页。人力资源规划(guhu)的定义 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备(wnbi)的管理信息系统和较为完整的历史数据等。第18页/共49页第十八页，共50页。人力资源规划的意义(yy)与作用 人力资源规划的战略性价值：企业战略的具体落实 基于战略的员工核心(hxn)专长与技能的培育，以满足组织战略与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源

12、管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划，形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。第19页/共49页第十九页，共50页。人力资源规划与企业经营计划(jhu)的关系企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n

13、对结果的监督与控制分析问题分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系第20页/共49页第二十页，共50页。人力资源规划(guhu)的责权划分 制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目高层高层管理者管理者人力资人力资源部门源部门职能部职能部门经理门经理相关专相关专家家制定组织战略目标制定组织战略目标P PP P制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标P PP PP PP P收集相关信息收集相关

14、信息P PP PP P预测内部预测内部HR需求需求P PP P预测外部预测外部HR供给供给P PP P预测内部预测内部HR供给供给P PP P分析组织分析组织HR现状现状P PP PP PP P制定企业组织制定企业组织HR计划计划P PP PP PP P实施实施HRPP PP PP P收集收集HRP实施反馈信息实施反馈信息P PP P第21页/共49页第二十一页，共50页。人力资源规划(guhu)的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的

15、岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容第22页/共49页第二十二页，共50页

16、。人力资源规划(guhu)的制订 预测(yc)和计划本组织未来人力资源的供给状况 对组织未来对人力资源的需求进行预测(yc) 进行人力资源供给与需求分析比较 制定本组织有关的人力资源的政策与项目 审核人力资源规划的效益第23页/共49页第二十三页，共50页。企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训

17、n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策人力资源规划(guhu)的一般模式第24页/共49页第二十四页，共50页。 在对企业的人力资源的数量与质量(zhling)进行计划时，发现企业的人力资源 需求 供给那么，你认为制定什么样的策略？ 如果制定计划时发现企业人力资源 需求 供给那么，你认为制定什么样的策略？最有效的办法是什么？第25页/共49页第二十五页，共50页。制定人力资源供需制定人力资源供需(n x)(n x)方面的政方面的政策策 制定人力资源需要的政策制定人力资源需要的政策 培训员工，对受过培训的员工择优提升补缺，并相应

18、提高其工资与待遇。 实行平行岗位调动，并进行岗位培训。 延长员工工作时间或增加工作负荷，并实行奖励。 工作的再设计以提高员工的工作效率。 雇佣全日制临时工或非全日制临时工。 改进技术或进行超前生产 向组织(zzh)外进行招聘第26页/共49页第二十六页，共50页。制定人力资源供需方面制定人力资源供需方面(fngmin)(fngmin)的政的政策策 制定人力资源过剩的政策制定人力资源过剩的政策 裁减或辞退员工(yungng)； 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； 实行提前退休制度； 进行培训，适当储备一些人员，或调往新的岗位； 缩短工作时间以减少人力成本； 实行A、B角色制，即由两个或两

19、个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。第27页/共49页第二十七页，共50页。 当企业(qy)人力资源过剩时，目前，许多企业(qy)通用的办法是裁员，这也是无法避免的措施，你认为是否是最有效的办法？为什么？第28页/共49页第二十八页，共50页。裁员裁员(ciyun)的负作用的负作用 一项研究结果表明：裁员10%的员工仅会使成本下降1.5%。在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司股票价格上涨了34.3%。仅有一半(ybn)的裁员的公司的利润率有所上升。裁员对生产力的提高没有决定性的影响。 负作用产生的原因：公司要支付被裁员大量的福利补贴。裁员会导致关

20、键性人才和技术的流失，公司可能失去那些使企业具有竞争活力的员工。多数企业进行裁员后，又不得不重新聘请原来员工做顾问。第29页/共49页第二十九页，共50页。 人力人力资源资源需求需求预测预测方法方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法微观集成法微观集成法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型生产函数模型工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型人力资源总量需求预测方法(fngf)第30页/共49页第三十页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定性分析(1) 经验预测

21、法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求(xqi)的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求(xqi)与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。第31页/共49页第三十一页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定性分析(2) 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇

22、总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布(gngb)正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。第32页/共49页第三十二页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定性分析(3) 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关(xinggun)因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工

23、作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。第33页/共49页第三十三页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定性分析(4) 德尔菲法(专家评估法) 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且(r qi)专家的人数以1015人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看

24、法；面对面方式可以使专家之间相互启发。 第34页/共49页第三十四页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定量分析(1) 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量(binling)的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。第35页/共49页第三十五页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定量分析(2) 趋势外推预测法 根据已知的时间(shjin)序列，用某种数学模型向外延伸

25、，以得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1 ） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0a 1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。第36页/共49页第三十六页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定量分析(3) 技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。 生产函数模型(mxng) 根据企业在t时间的产

26、出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu 可以推出 lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|1。第37页/共49页第三十七页，共50页。总量需求预测方法(fngf)定量分析(4) 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。 a)技术类人员 劳动资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=(Pt/Lt)*(Pt/Ct) Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为

27、t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G b)财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数；X1 Xn 为影响该类人员工作量的n种因素；d1 dn为各因素的权重 。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件(ln jin)总数、签订各种经济合同份数。第38页/共49页第三十八页，共50页。规划方法类型预测精度所需数据预测成本15年510年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向

28、比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低总量需求预测技术优劣综合(zngh)比较第39页/共49页第三十九页，共50页。人力资源供给预测(yc)技术(1) 人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求(xqi)的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求(xqi)预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求(xqi)量，也可得到

29、由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。第40页/共49页第四十页，共50页。人力资源供给预测(yc)技术(2) 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻(shk)点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律 马尔科夫法的关键是确定转移率。第41页/共49页第四十一页，共50页。人力资源规划(guhu)的实施与控制 人力资源管理系统 对系统进行规划 系统的设计与发展 系统的实施 系统的评价 制定人力资源供需方面的政策(zhngc) 制定人力资源需要的政策(zhngc) 制定人力资源过剩的办法与措施 人力资源的供给控制第42页/共49页第四十二页，共50页。人力资源管理信息系统 人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、