高级财务管理基础理论复习

1、高级财务管理基础理论复习1、现代管理的特征（1）现代管理的开放性（2）现代管理的创新性2、价值转移 某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需求结构的变化而变化， 这种现 象称为“价值转移”。 近些年出现的制造业的服务化、 硬件的软件化都是产业的价值转移规 律的驱使。 一个企业要想建立核心能力、 保持持久的竞争优势， 就必须时刻跟踪和分析本产 业的价值转移，已重新确立自身的战略。价值转移有三个阶段：价值流入、稳定期、价值流出。 价值转移包括：行业之间、企业之间、内部之间、时期之间几种形式。3、同质化竞争 是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上， 开展竞争， 比竞争者做得更好， 实质是与

2、 竞争对手朝同一个方向竞争4、企业财务战略 财务战略是指公司在一定时期内， 根据宏观经济发展状况和公司发展战略， 对财务活动 的发展目标、 方向和道路， 从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。 财务战略的选择， 决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。5、财务战略管理的七种战略 资本结构优化战略货币资金收支平衡战略资本投资战略稳定发展战略低成本战略利润优先战略收益分配战略6、预算控制的特征1风险自抗2权力制衡3以人为本7、企业资源（1）市场营销资源（2）有形资源（3）财力资源（4）管理资源8、企业业绩评价 企业业绩评价是指运用一定的方法， 采用特定的指标体系，

3、对照统一的评价标准， 按照 一定的程序， 对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正、 准确的综合评判企业业绩评价的作用9、企业业绩评价的作用（1）有利于政府的宏观调控。（2）有利于正确引导企业的经营行为。（3）有助于对经营者经营业绩的考核，建立激励与约束机制。（4）有利于增强企业的形象意识，提高竞争实力。（5）有利于促进企业改进管理方法及程序，加强企业管理制度的创新。9、一个本质意义上的企业集团所应具备哪些基本特征？ 第一，企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、 生产资料资源优势、 财务资源优势、 技术信息共享优势、 管理协同优势，以及通过上述

4、资源 优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。第二，要达成资源整合与管理协同效应， 母公司、 子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵 循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行。第三，必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标， 同时也有利于实现成员 企业个体利益最大化目标， 在激发其积极性、 创造性与责任感的基础上， 将各自的行为纳入 集团的统一规范， 以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。 反过来再借助集团的整体效应， 进一步保障与推动各层阶成员企业利益目标的更大实现， 从而在整体与局部之间形成一种利 益的依存互动机制。第四， 为了达成上述目的， 作为管理总部的母公司必须能够充分

5、发挥主导功能，并通过集团组织章程、 发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各层阶成员企业的协 调有序运行确立行为的规范与准则； 任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首 先以承认集团的组织章程、 发展战略、 管理政策、 管理制度， 服从集团整体利益最大化目标， 接受管理总部的统一领导为前提， 否则就不能被接纳为成员企业， 即便已经进入， 也非真正 意义上的成员企业。10、简述企业集团成功的基础保障。（1）一个企业集团成败，最基础的保障在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争 优势的产业发展线与高效率的管理控制线。（2）一个发展思路不明确，缺乏竞争优势与广阔市场前景的产

6、业发展线的企业集团注定是 没有前途的。 对内因成员企业缺乏归附的信心而影响资源配置的协同性， 无法形成冲击市场 的资源聚合优势； 对外因市场定位不明确而使整个集团的发展失去了目标与方向。 而面对极 其复杂的治理结构与利益关系， 母公司如果不能以优势的管理资源为依托， 以富有激励与约 束功能的制度创新为后盾的话， 就无法对成员企业施以强有力的控制， 并实现资源的一体化 整合效应与运行的高效率性。 （ 3）离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持 续的生命力； 同样， 如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标， 结果必然是低效率的。 可见， 优势的产

7、业发展线与高效率的管理控制 线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。11、企业集团财务管理主体的基本特征是什么？ 企业集团在财务管理主体上的基本特征体现为一元中心领导下的多层级复合结构特征：（1）由于企业集团是多个法人的联合体，无论是母公司还是子公司都有着独立的经营理财 自主权，因此企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个；同时通过层层控股与参股， 使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的；（2）无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆 效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位； （ 子公司等成员企业尽

8、管拥有财务管理主体， 但各自的行为规范必须同时纳入母公司一体化的 财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之中， 服从母公司对财务资源的一体化整合重组。13、在财务管理对象上，较之单一法人制企业，企业集团有何特征？ 在财务管理对象上，较之单一法人制企业，企业集团的特征如下：（1）企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复 杂的复合式系统结构体系；（2）企业集团有优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多 种多样的融资、 投资以及利润分配的形式或手段。 而且， 由多个成员企业联合组成的企业集 团，彼此间通过取长补短或优势互补， 在融资、 投资以

9、及利润分配等的形式或手段方面也就 有了更大的创新空间。 （3）在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金 运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加， 在保障业务经营资金需要的前提下， 还可以利 用成员企业资金需要时间上差异所产生的“自由”资金在金融市场或其他高风险领域寻找 与把握有利的投资机会， 或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。 从这种意义 上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和。 具 体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低； （4）由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，

10、因而在财 务关系上， 较之单一法人企业所面临的问题、 涉及的利益相关者及其层级结构、 需要采取的 财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。14、简述企业集团集权与分权的“权”的涵义及其结构层次。?就法人联合体的企业集团来说 , “权”主要是决策管理权，包括生产权、 经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下 五个基本层次： ?第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务 标准等） 及其制度保障体系的制定、 解释与调整权， 其中包括集团管理体制的选择与调整变 更权； ?第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接

11、或潜在重大影响事宜的决策管理权 以及非常例外事项的处置权； ?第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决 策管理权； ?第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等； ?第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的 管理决策权。15、简述财务结算中心的运作机理。（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/ 资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金

12、 / 资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经 营管理意图通过内部存贷款利率、 额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业， 从而 规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金 信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高现金 / 资金配置 与使用效率，克服现金 / 资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经 营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。16、简述财务监事委派制的涵义及职责权限。 财务监事委派制即母公司以所有者及控股者身份，

13、 对子公司派出财务总监， 专司对子公司的 财务活动实施财务监督职能。?作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是： （1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政 策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大 决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）如果财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重 新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦 发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公

14、司的利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大的例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权。17、预算控制的权力制衡机制是什么？ 预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。 预算组织体系的设置应当满足两个基本原则： 一是各组织权责利对等原则； 二是不同组织在 权限上立足于决策权、 执行权、 监督权三权分立的原则， 以保证权利的制衡并保证系统的有 序运转；从实际工作中， 预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制， 其决策权都应落在集团总部 手中，由这一权威组织进行决策、 指挥与协调， 预算的执行层则由各预算单位负责组织实施， 辅以对等的责、 权、 利关系，监督权则

15、由更为独立的内部监督机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。 可见，预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法，而 是一种内部管理制度装置种新的管理机制。18、如何正确理解投资质量标准的含义？ 投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争 的基本功能与素质。 （1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量 标准的产品决不能购入、 生产和流入市场。 （ 2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业， 如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量

16、标准，必须采取对策，或改造或 重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督 体系，实行质量否决。19、比较财务收益与会计收益的异同。 对于收益的解释或判断，存在着会计与财务两种不同的概念。就会计而言， 收益的确认完全是建立于权责发生制与会计分期假设基础， 反映着某一会计期 间账面收入与账面成本配比的结果， 即体现为一种应计现金流入的概念。 财务管理工作的核 心是如何提高现金 / 资金的运转效率，注重收益与风险的对称性，因此它所关心的主要不是 某一会计期间账面收益，即应计现金流入量的多少，更关注这种应计现金流入的质量。 在会计上看来， 只要

17、账面收入大于账面成本， 即意味着收益的取得。 而在财务上则收现要求 实际的现金流入量大于现金流出量， 即现金净流量大于零； 考虑到时间价值因素， 不仅要求 现金净流量大于零， 更要求现金流入量的现值大于现金流出量的现值， 即净现值大于零； 考 虑到机会成本因素，不仅要求净现值大于零，同时会还必须大于机会成本。 11 在税收折 旧政策的选择上，应遵循的基本前提是什么？ 在税法折旧政策的选择上必须遵循三个前提：一是必须合法， 即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的， 而不能是 虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性； 三是必须考虑固定资产使用方向， 即经营

18、领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的 符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。20、比较公司分立与分拆上市的主要区别。 分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中， 子公司的股份是被当作一种股票福利被按比例分至母公司的股东手中， 而分拆上市中在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权。而在分拆上市中因为母公司 此举只把子公司小部分股权等拿出来上市因而仍然对其有控制经营权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金，而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。21、简述融资政策的涵义及其主要内容。融资政策是管理总部基于

19、集团战略发展结构的总体规划， 并确保投资政策及其目标的贯彻与 实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准， 是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括：1融资规划满足投资需要， 是企业集团融资管理的指导原则， 也就是要求总部在融资政策的制定上， 必 须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。 此外， 融资作为一个相对独立的范畴， 除了满足投 资需要外， 还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动， 其中也包括资本重 组、债务重组以及债务与资本的转换等。这些方面显然也应纳入集团整体的融资规划之中。 一旦各项重大的、 战略性的融资规划确定了下来， 各成员企业， 特别是那些与总部存在资本 纽

20、带关系的重要的成员企业必须严格执行，不得擅自更改。2融资质量标准 ?不同的融资渠道以及不同方式的资金来源有着差异的质量特征。融资的质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束性 条款等。 管理总部在融资政策上， 必须对融资的质量标准加以合理限定， 并作为指导具体融 资活动的依据。3融资决策制度安排 这是融资政策最为核心的内容。 这里主要涉及到两个基本方面： 一是总部与成员企业融资决 策权力的划分；二是融资执行主体的规定。22、简述纳税成本的基本特征。 较之企业的其他各项支出， 纳税成本具有两个显著的特征： 一是与收益变现程度的非对称性； 二是完全

21、的现金性。 按照税法的规定，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照 适用税率计算交纳增值税与所得税， 而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否 变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。而且在法制健全的国家， 企业不可能期望有其他任何的替代方式， 而必须以完全的现金 （包 括抵押变现）方式依法履行纳税责任。23、简述营业现金流量比率的涵义及功能。 营业现金流量比率是指营业现金流入与营业现金流出量的比值， 用公式表示为： 营业现金流 入量 / 营业现金流出量。营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体， 营业现金流入对相关流出的保障 程度，是整个现金流

22、量结构稳健的前提基础。该比率大于 1， ?表明企业集团有着良好的现金支付保障能力基础；反之，若该比率小于1，意味着企业 / 企业集团收益质量低下，营业现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。由此可能带来的一系列问题是： 由于现金匮乏而无力支付依据账面营业收入与账面营业利润 计算的增值税与所得税； 无力弥补未来保持当前营业现金流量能力必需的维持性追加投资而 只得举借新债， 造成债务风险、 资本成本和机会成本的加大， 等等。倘若企业集团营业现金 流量长期性地处于短缺状态，必然会陷入严重的财务危机甚至破产倒闭。24、经营者薪酬支付方式确定应遵循的目标导向原则是什么？薪酬计划的实施，旨在激励经营者更好地实现企业的价值目标。 作为薪酬计划的一个重要组成部分， 在支付方式的决策上也必须以企业不同时期、 不同阶段 的目标规划为指引方针与行为导向， 通过相宜的支付方式的选择， 配合并推动企业管理目标 的顺利实现。换言之， 支付方式应当服从并服务于企业的管理目标， 决不能因为既定的支付方式而妨害企 业管理目标的顺利实现。25、简述经营者薪酬支付方式确定应遵循的后劲推动原则。 不同的薪酬支付方式发挥着不同的激励效应，有短期的，也有长期性的。 短期激励方式意味着企业对经营者当前业绩的直接肯定， 同时也警示了董事会对待薪酬计划 态度的严肃性。 然而， 短期激励方式也