全面质量管理(TQC)介绍

1、一、品质的历史演进_1二、品质管理的未来_ 2三、品质大师理念_ 4四、全面品质经营（ TQM） _ 5五、以 ISO（QS）9000 为基迈向 TQM_ 6六、全面品质经营（ TQM）的理念 _ 7七、全面品质经营（ TQM）的中心思想_ 8八、全面品质经营（ TQM）的文化 _ 9九、全面品质经营（ TQM）的团队 _ 10十、全面品质经营（ TQM）的管理策略_ 11十一、全面品质经营（TQM）的管理模式_ 18十二、全面品质经营（TQM）的运作方法_ 23十三、全面品质经营（TQM）的架构 _ 28十四、为何要推动TQM_ 29十五、推动全面品质经营TQM的时机 _ 31十六、全面品质

2、经营（TQM）推动组织 _ 32十七、全面品质经营（TQM）成功要素33一、品质的历史演进项目时期使用方法 品质导向1800 年代检验工具检验 检验品质和方法1930 年代统计工具制造 控制品质和技术1950 年代建立品质建立品质设计保证系统1980 年代动员组织管理人力、使用 管理品质策略管理制度/系负责部门强调统品质的QI检验部门均一性QC制造部门减少检验QA预防品质各部门TQA失败内、外部顾ISO/QS 9000客满意和CWQC所有人员TQM企业竞争力21世纪TQM二、品质管理的未来( 一) 以品质为中心的经营管理1. 检讨组织任务。2. 品质长期经营。3. 鉴定品质经营特性。4. 关键

3、领域的持续改善。( 二) 建立品质链企业供货商客户(本身 )追求供货商、企业及客户的满意。( 三) 过程管理投入过程产出人、材料技术、机器产品、服务信息、情报:关键过程持续改善四、全面品质经营 (TQM)TQM是一种理性的思考方式与一组指导原则， 作为持续改进组织的基础，它利用数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来的需要。它是以规划的方法，整合基本的管理技术、现有的改进努力以及技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。对象时间外部顾客内部顾客现在12未来34五、以 ISO(QS) 9000 为基础迈向 TQM品TQM质合理化系统标准化合理化

4、追求全面顾客满意标准化强化企业体质合理化标准化ISO/QS 9000现状时间获得验证全面顾客满意TQM = ISO 9000 +强化企业体质QS 9000AS 9000注：1. ISO9000 是全球应用最广的 质量管理体系 标准。建立 ISO9000 质量保证体系可使企业和组织体会到以下的一些益处： 1） 一个结构完善的质量管理体系，使组织的运行产生更大的效益及更高的效率。 2）更好的培训和更高的生产力。 3）减少顾客拒收和申诉，导致节省大量的开支，最终享有一个更大的市场份额： 4）顾客对企业和企业的产品 / 服务有了更大的信任。 5）能够在要求在 ISO9000 认证的市场中畅通无阻。2.

5、 QS9000确定了克莱斯勒、福特通用汽车和卡车制造公司及所属公司对内、外部的生产和服务用零件及材料供方的基本质量体系要求.3. SAE AS9000是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除ISO9001要求以外，在标准中还包含了 36 项补充及解释性条款。规定了航空、航天和国防工业的附加要求。德国莱茵 TUV集团的专家可提供此项标准的认证。他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。六、全面品质经营 (TQM)的理念训练领导团队(Leadership)(Trainings)(Teams)过程过程(Process)(Process)文沟顾客(Culture) 过程(Custom

6、er)过程通化(Process)(Process)(Communication)系统工具(Systems)(Tools)承诺(Commitment)持续改善(Continuous improvement)七、全面品质经营 (TQM)的中心思想( 一) 以顾客 ( 内、外部 ) 为中心。( 二) 追求组织的经营绩效。( 三) 进行永无止尽的过程改善。八、全面品质经营 (TQM)的文化项目一般公司文化TQM文化从顾客满意中追1. 企业任务 追求利润求利润(1) 请顾客订出(1) 发掘顾客需规格求2. 顾客需求 (2) 避免顾客抱怨(2) 满足内、外部顾客需求追求短期3. 目标经营绩效追求长期经营绩

7、效4. 改善方式 着重个人想法强调功能性团队5. 改善时程 有时间性永无止尽改善产品服务过6. 改善对象 产品服务程7. 改善种类 多而杂目标集中8. 问题改善 救火队 . . . .系统化.九、全面品质经营 (TQM)团队高品阶质 愿景主经 品质意识营 关键领域团队中优先级改善团队 目标标的过程改善管阶主管品质改善团队目标确认团队运作过程改善问题解决基层人员十、全面品质经营 (TQM)的管理策略(一) 品质政策TQM的原则应包括人员、作业流程、产品、服务及报告、文书资料。作业流程的管理、改进及衡量为基本的管理方法。对于每一组织阶层，均应作适切的训练，训练工作要从最高阶层做起。每一阶层的管理者

8、与员工，必需为他们的作业过程与产品的品质负责，要建立量化的品质衡量方法，作为通知改正行动的基础。工作团队中能干及有干劲的员工，依其对品质与生产力的贡献加以表扬及奖励。对已有的策略作出计划，用以衡量及追求持续的作业过程改进，俾能提供最有价值的产品与服务。供货商是否实施 TQM，应作为选择之主要考虑依据。从依赖检验的方法，改变为产品设计与建立品质在影响产品品质的作业过程中。使用工具与技术在持续的改进品质系统上。持续性的过程改进是绩效改善的关键，应利用必要资源来达到所需文化的改变。(二) 追求新的策略思考方式制度化的持续改进制程，不仅在符合标准而已。设法从内部改进制程，而不是等候顾客的抱怨或要求。组

9、织内各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。使所有员工均成为改进的驱动力。利用指引与目标值，作为改进的目标。利用适当的过程管制技术。了解制程变异上的影响，及其可作为过程改进的涵义。品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而不是敌对者。强调最佳寿命周期成本 ( 最佳值 ) ，不仅是买得最便宜。(三) 了解你的顾客品质的最终需求是让顾客( 或使用者 ) 满意，无论他们是公司内部顾客或外部顾客，都要尽量使他们感到满意。最终的使用者是现场的工作人员或外部客户，他们要求产品与服务能满足他们对技术性能的期望( 包括后勤支持 ) 与时程( 要时就有 ) ，而且要能以合

10、理的成本获得，这件事难在不但要符合顾客的需要，而且还要发掘他们要的是什么。(四) 设计真正顾客需求的条件要先了解顾客 ( 内在及外在 ) 真正的需求与期望才能谈如何满足他们，了解需求并将它们精确地反映到产品、服务或制程规格等非常重要，只有使用者期望与需求取得一致时，使用者才会满意。(五) 着重于预防、而非改正在改进品质时预防的杠杆作用力量更大( 即预防的效果大于矫正的效果 )越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多问题也能防止。(六) 减少经常性浪费物料人时报废重做过多的存量检验检验装备检查试验装备调查真因机器使用差生产浪费能源浪费或品质差遗

11、失或放错物无效率的料会议高于或低于规稽催者格过多的设备销售损失资金产品或服投资务品质不保固成本良产品责任不反应顾成本客的需要闲置设备对顾客服折旧务差工程设计不良惯常的时间、物料、与其它资源的浪费是可利用持续改进过程予以降低的。(七) 追求持续改进的策略改善新标准创新改善新标准创新时间突破是改进制程中很重要的部份，而持续地”好的调整”常被忽视。真正突破的时间是难以预测的，例如：使用自动化来取代人工操作，在等候它到达时由于缺乏持续性的改进，组织阶层的绩效就会衰退。运用持续改进为工具时， 管理者需展现领导才能与对品质的承诺，要支持工作者，并善待之，因为他们是主要的改进资源。(八) 将结构性的方法从事

12、于过程改进过程方法观察资料搜集访谈检核表直方图资料分析柏雷多图管制图鱼骨图制程分析要因分析决策树变异确认源流鉴定制程改善改进计划教育训练程序检讨制程愚巧法行动与持续改进改进方法改进材料改进设备改善对策标准化(九) 利用技术面与社会面平衡的方法TQM成果的最佳效益来自技术与社会系统的适当结合。一般人多强调技术方面的改进，如机器、工具、计算机等；TQM的理念强调人在整个制程中的重要性，主要的考虑因素，如：文化、激励、团队运作、训练及工作参与等。管理者要确保员工能一次就把事情做好：员工接受适当的训练员工的绩效有所回馈授权员工改进过程(十) 应用到所有职能部门TQM所讨论的不只是制造方面的活动，而是延

13、伸到生产线之外， TQM是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功能部门包括在内。十一、全面品质经营 (TQM)的管理模式第一步 建立 TQM 管理与文化的环境远景长期承诺人人参与有规律的方法支持系统训练第二步界定任务第三步设订绩效改进机会目标及优先次序第四步拟订改进计画与行动方案第七步 检讨与再循环第五步利用工具与方法改进计画成效第六步 评估成果绩效改进减少循环时间降低成本创新( 一) 领导阶层建立管理与文化的环境愿景长期承诺人员参与有规律的方法支持系统训练( 二) 界定任务投入产出作业组织供货商顾客需求与回馈需求与回馈每一个员工都有其顾客 ( 内部与外部 ) ，TQM把注意力集中在如何为顾客提

14、供能符合他们所需要与期望的产品与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目的。( 三) 设订绩效改进目标目标应先从高阶管理阶层订起， 应能反映出对组织生存具有关键的过程或满足顾客期望的策略性选择。中阶与作业线上的管理者设订功能与过程改进的双重目标，以求达到由高阶管理者所设定的策略性目标。( 四) 拟订改进项目与行动计画绩效改进目标是由最高管理阶层逐次达于作业阶层，为达成这些目标，应建立小组及进行团队活动：指导小组发展 TQM理念，设定长期目标及鉴别关键过程。改进小组设定改进目标及行动计画。问题解决小组应用结构性的方法执行改进计画。( 五) 用绩效衡量的工具与方法执行项目1.供货商过程顾客6.确

15、认与标准化2.建立量测指针5.3.评估鉴定与执行4.分析( 六) 评估成果过程衡量项目计画衡量行为改变衡量品质损失函数( 七) 检讨与再循环在采取持续地改进过程时必需持之以恒，让员工明了 TQM不是一个计画，而是为企业组织内每一员工所提供的新行为模式。十二、全面品质经营 ( TQM)的运作方法( 一) 方针管理D1：项目改善P1：公司经营理念、D2：重大问题点回馈使命、基本方针D3：标准化P2：中长期目标、策略、计划P3：顾客需求鉴定P4：关键领域P5：公司年度方针、部门目标与方策、课行动计划CDC1：实绩检讨D1：教育训练C2：稽核与高阶诊断D2：执行D3：协调与支持企业愿景与策略规划企业愿

16、景? 经营理念? 企业使命? 企业基本方针中长期发展目标内外部环境分析SWOT 分析研拟可行的策略策略选择策略执行策略检讨与修正顾客需求鉴定顾客需求、期望外? 顾客接触点部? 问卷调查顾? 流程展开客鉴别顾客需求鉴别关键领域流程作业排定优先级目标标的设定内部顾客设计产品服务作业规范鉴别关键领域 / 流程 / 作业( 二) 日常管理A1：改进相关作业P1：部门的工作标准A2：作业标准化P2：个人的工作标准P3：管理要项的标准P4：评价的标准 C DC1：稽核相关标准D1：教育训练实施状况D2：沟通C2：检讨相关标准D3：执行相关标准十三、全面品质经营 (TQM)的架构SWOT 分析Benchma

17、rking任务顾客鉴定鉴别关键领域流程作业远景过程管理持续改善目标、标的拟定行动设定方案顺排改教序定工善育优具方训先法练奖表全励扬面与实绩效评估施与检讨品 质 经 营 团 队品质改善团队 (部门别、功能别 )十四、为何要推动TQM( 一) 强化企业的体质人的品质工作的品质产品 /服务的品质INPUTTQMOUTPUT优秀的企业好的过程管理顾客满意的产品( 二) 使 QUENSH系统品质迈向整合性品质系统品质QUalityENvironment Safety& Health(品质)(环境)(工安卫 )ISO 9000ISO 14000ISO ?工品安TQM质卫环境QS 9000BS 8800AS 9000.自护制度.( 三) 追求企业永续经营TQM产品信赖度交期服务缺失客户满意指针抱怨满意顾客维持组织生产力周期时间内部成本绩效安全率员工满意竞 市场永续争 占有率力 利润经营十五、推动全面品质经营 (TQM) 的时机( 一) 不是没订单，而是组织经营绩效不佳时。( 二) 客户渐行渐远，订单不断丧失时。(