房地产企业成本管理的四步法

1、随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“ 利润销售收入成本费用” 这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过it 手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了 “ 成本管理四步法” 。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：1制定目标 目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所

2、要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的， 通常只是个 “ 大致的数 ” ，而真正到了执行时，这个 “ 大致的数 ” 往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“ 目标 /计划 ” 实际上是 “ 假目标 /计划 ” ，其结果导致“ 走一步看一步” 、“ 拍脑袋做决策” ，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本， 将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定

3、改进措施。影响目标成本制定准确性的原因）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度 ,经常未等设计完成就开始“ 招标 ” 、“ 施工 ” 、“ 边干边设计 ” 的现象相当普遍。既然“ 施工图设计 ” 未能在“ 招标 ” 、“ 施工 ” 之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“ 合同标的 ” 进行准确测算，实际业务中只能使用“ 费率招标 ”方式取代 “ 总价招标 ” 、“ 工程量清单招标” ，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大

4、的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“ 合同变更 ” ，其中很重要的一个原因就是采用了“ 费率招标 ” 的模式。欲速则不达 ” ，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“ 规划设计 ” 、“ 招标 ” 环节，积极推行“ 目标成本管理”,取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理 每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“ 目标成本 ” 就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“ 目标成本

5、管理规范” 。规范的目的：保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“ 历史的高度 ” 去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“ 估算成本 ” 进行测算，如何在“ 规划设计 ” 、“ 扩充设计 ” 、 “ 施工设计 ” 各个阶

6、段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。2明确岗位职责责任成本体系责任成本体系” 的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“ 责任成本 ” 回答的是在 “ 成本管理相关业务” 中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责 ?如何评价？责任成本体系” 包含四大要素 ,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“ 组织架构 ”的层面保证

7、目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“ 目标与执行脱钩 ” 现象的出现，真正做到“ 权责明晰，有据可依” 。责任成本范围：责任成本体系” 的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“ 责任成本体系” 中的 “ 责任范围 ” 的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“ 责任范围 ” 的集合应该来自 “ 成本结构树 ” 。理论上，我们还可以把“ 成本结构树 ” 的每一个分支都作为“ 责任范围 ” 来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。作业过程管理：

8、明确了 “ 责任成本体系 ”,按照部门 /岗位对其负责的“ 责任范围 ” 进行合并 ,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此,我们需要定义一套完整的“ 作业过程指导书” 来对部门 /岗位的行为进行规范，也就是说，必须从 “ 制度流程 ” 的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是 “ 作业过程管理 ” 。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。 这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程

9、控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。3跟踪执行 动态成本法经过前两个步骤实现了“ 目标明确 ” 、“ 责任清晰 ” 之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪动态成本。 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。全动态成本：动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调 “ 在项目执行过程中” 能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。 如果只是在项目结束时得到相关成

10、本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。如何实现动态成本的测算?一个中心，三条主线动态成本 =合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“ 高变动性 ” 决定了它是成本控制的重中之重。而“ 非合同性成本” ，如 “ 政府报批报建费用 ” 等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为 “ 变更黑洞 ” 、“ 款项超付 ” 等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“ 以合同为中心 ” 。三 条主线： “ 动态成本 ” 、“ 实

11、际发生成本” 、“ 实付成本 ” 。“ 动态成本 ” 反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“ 实际发生成本 ” 指的是项目当前已审定的工程量，与“ 动态成本 ” 对比可反映出项目整体进度；“ 实付成本 ” 指的是实际已支付的款项，与“ 实际发生成本 ” 对比反映出款项的支付进度，包括应付、 实付的情况。 这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。成本管理系统 管理目标成本 /动态成本的重要工具动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、 成本控制的目标， 我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以

12、辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、 合同台帐、 合同变更、 合同结算、 付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。 系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。4业绩评估 优奖劣罚，拿数据说话制定目标成本、 明确责任体系、 对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的 “ 动态成本 ” 与“ 目标成本 ” 对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程 “ 实际完成的经济技术指标” 与 “ 责任成本体系 ” 中的 “ 评价指标 ” 做比较，我们就可以很好的对部门 /岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到 “ 优奖劣罚 ” 拿数据说话。成本数据库的建立：在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“ 目标成本数据” 、“ 动态成本数据” 一起进行归档，在此基础上