团队建设与管理（PPT 36页）

1、团队建设与管理学习的方法理论学习案例学习第一章 团队概述团队普及的原因团队基本分析团队的类型团队发展的阶段引导案例波音公司的涉及团队世界500强之一的飞机制造公司在飞机设计工作中采用了能自我调节、相互约束的工作团队模式。之前：设计人员提出设计模式 生产人员提出反馈修改意见 顾客服务人员提出反馈和修改意见新模式：设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员组成设计人员。新团队的优势：节约了成本，提高了生产质量按照顾客的需求提供了服务第一节 团队普及的原因日本经济奇迹的启迪团队组织的机能日本的经济奇迹把日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工比较，结果发现：如果一对一，日本的员工不能取胜，但是，

2、如果一班组进行比赛，日本的员工能取得胜利。原因：欧美，社会文化鼓励个人奋斗，个人英雄主义 日本：企业“家庭”式的文化，由于员工对企业间的强烈归属感，大家精诚合作，结成了强大的团队，产生了“1+12”的效应。日本的企业文化 在企业中什么是最重要的资源，答案就是人，因为人懂得思考，懂得运用，政策规划的拟定，业务的推广都需要人，不论企业中有多麼的先进自动化，”人”都是维持企业运转的唯一动力。既然那么注重”人”，那就不得不谈谈日系企业中，用人的方法 。日系的管理系统中，终身雇用制，采用新人制，年资论筹制，企业工會，占有及重要的地位，而上述四项制度本就是一体连贯性的，也就是如此，人人认为在公司努力工是理

3、所当然的，自然也就视公司为家，以厂为家，凝聚成一股巨大的力量，推动公司的成长。 或许我们对于采用新人及终身雇用會有所混淆，在此略加说明及其优点陈述。 当一个刚自学校毕业的年轻人进入某一企业后，就如同一張白纸，什么都不会，有的只是學校所學的理论，要如何的实际了解其工作內容及实质呢？ 那就要安排一连串训练课程，慢慢的培养，所耗费的成本自然不在話下，故此时就须有好的诱因，诱使其继续在岗位上努力发展，此时终身雇用制的优点就派上用途了，因该制度提共了稳定的就业环境，使員工无后顾之忧減少其安的情绪、间接的促使公司成长，而当公司需再扩大规模时，将再采用新人，如此循环不已。另一方面，此制度亦涉及了调薪与晋升的

4、事宜，随著年龄的增加，经验亦跟著积累，薪资的增加及內部晋升的机会亦随之增加，年资论筹制，在此就发挥了其功能，在多数的日系的企业中，较喜由内部拔擢基层干部(当然亦有少部份能升到高级干部)，来当各单位的主管，这种以員工为取向的政策，能鼓历员工长期留任於公司，杜决另谋发展的期望(绝大多数的員工，为了相互的利益和个人的荣誉感及未来发展，都能勤书工作)。如此一来，公司与员工也都能各取所需，而成一双赢的局面。 团队组织的机能团队词由20世纪80年代被引入管理过程中的，团队的工作方式也得到了越来越多企业的认可，成为主要的组织管理方式。盛行的原因是具有如下机能： 充分利用资源（众人取长补短集思广益） 强化组织

5、气氛（形成共同的目标） 完善组织结构 产生内在动力（给员工工作动力） 促进效益提高（团队管理更加灵活）第二节 团队基本分析团队的概念团队的特点团队构成要素团队成员角色一、什么是团队？一、什么是团队？团团=口口+才才 队队=耳耳+人人 团队团队=口口+才才+耳耳+人人 口口=沟通沟通 耳耳=聆听聆听 才才=知识知识 人人=基本因素基本因素团队与工作群体的区别 工作群体：在其位谋其职，不在其位就不谋其职；接受领导分配的任务 团队：必须形成一种精神：互相协作团队的特点机构具有不确定：性群体的结构相对稳定）职责明确（群体是上级随意安排）没有等级之分（团队之中没有科层制，只有团队协调人）成员具有决策权信

6、息沟通充分（群体：自上而下的关系；团队：平行的）有利于取得效益团队的构成要素目标人员团队的定位职权计划团队成员的角色革新者（创新、变革）倡导者（支持新观念）开发者（评估、分析）组织者（制定计划）生产者（完成任务）核查者（建立规则）维护者（保护团队的独立性）建义者协调者下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。 (2)举例 NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，

7、或其它组织? 明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。 狼和黄羊的故事黄羊大概是吃饱了，还在草丛里呼呼大睡。狼就这么等呀等，一直等到太阳下山，黄羊的身子终于动了，只见它伸了个懒腰，站起来走了没几步，就岔开后腿撒尿。就在这个时候，说时迟那时快，老狼突然从草丛里踹了出来，直向黄羊身上扑去 。狼的团队精神 在所有的动物之中，狼是将团队精神发挥得淋漓尽致的动物。狼团

8、队在捕获猎物时非常强调团结和协作，因为狼在同其他动物相比，实在没有什么特别的个体优势，在生存、竞争、发展的动物世界里，它们懂得了团队的重要性，久而久之，狼群也就演化成了“打群架”的高手。 狼者，群动之族。攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威 狼成功捕猎过程的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因素。这种特征使得他们在捕杀猎物时总能无往不胜。狼群总是协同作战，正是因为如此，虽单打独斗

9、狼不敌虎、狮、豹，但狼群可以杀死它们，在蒙古草原上所有的猛兽都被狼驱逐出草原，任何动物遇到狼群都相当害怕，为什么？因为狼靠的是协同作战，所以其他动物都不敢惹狼。这些东西，很值得我们团队来学习，我们团队学习“狼文化”，也就是将狼团队中比较积极的因素引用到我们的团队建设中来，争取做一个成功的团队。 现在，在日益激烈的市场经济竞争中，狼的这种“打群架”的现象正被越来越多的人所关注。以前，外国人对我们的认识是：一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫，为什么？因为我们没有将团队的力量发扬光大，内耗比较多。而一群狼团结拼搏，和谐协作，共同发展的团队精神是一种可怕的力量。这种群体的力量正是我们团体所需要追求

10、的。同样，为了达到我们的目标，每个团体成员就要像狼一样团结协作，具体就是团队中的每个成员都应该清楚个人和团队的共同目标，明确自个的角色定位和在组织中的作用。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。这就需要团队的每个成员都具有团队精神。那么，何谓团队精神？团队精神就是所有何谓团队精神？团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为了团队而牺牲自己的某些利益。分工合作，相互照并甘愿为了团队而牺牲自己的某些利益。分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的

11、最大潜能是应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能是团队精神的具体表现。团队精神的具体表现。 团结协作，共同发展是团队取得成功的要点。 首先看狼捕猎时的场景：狼群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。每头狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守。有些狼要做先锋，去骚扰猎物；跑得快的狼去围追或者到前面堵截；强壮的狼去猎杀强壮的猎物；弱小的狼去猎杀相对弱小的猎物。 其次，我们看足球的团队纪律，因为足球队的状况和企业团队的状况很相似。在足球场上，每个人都有自己的位置，都有自己明确的任务，或进攻或防守。后卫不能随便挤占前锋的位置，后腰尽量不要跑到边锋的活动区域，尤其是守门员更是不能擅离职守。每个位

12、置的队员都要严格遵守主教练的战术安排，协同作战，互相配合，并给予同伴充分的信任。当球被攻到本方禁区时，将球踢到远离自己球门的位置是守门员和后卫的职责，而其他的队员也有义务去帮助后卫和守门员将球踢出危险地带。将球踢到对方的门里就是前锋和其他进攻队员的职责，而后卫们也可以适当插上进攻，但前提是不能让对方的前锋趁这个机会偷袭得手。 根据上述的两个例子我们感悟到：在一个团队中，所有的活动都要围绕一个共同的目标目标展开。但团队的各个部分甚至每一个人都是相对独立的相对独立的，它们都有自己的目标和任务，都要独当一面。我们团队中的每一个员工都不能以自己为中心，千万不要自以为是，因为个人好比大海里面的一滴水一样

13、，离开大海很快就会干涸消失了。团队为员工提供了施展自己才华的机会和舞台，提供了实现理想的机会。但作为团队的一员，员工一定要时刻铭记自己的职责和使命。员工只是团队的一员，即使再受重视，再有才华，也不能以自我为中心。团队的性质决定了每个员工只是团队的一部分，而不是整体。员工的所有工作都应该是以实现团队的目标为中心的。 第三节 团队的类型问题解决性团队自我管理型团队多功能型团队虚拟性团队问题解决型的团队通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里

14、，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量完成这六个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。【示例】 美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，

15、关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。 自我 管理型团队的缺点但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。 多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。 例子60年代爱必尔诺威开发了卓有成

16、效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者