财务管理知识培训(doc7页)

1、财务管理知识培训（doc 7页）财务管理纲耍一、预算管理1 预算控制 预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计 划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无 遗漏地覆盖所有企业活动。(1) 企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。(2)预算编制般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。(3)在预算控制中，有关实际绩效数据由财会 人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解 释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。2 主要预处内容（1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场 情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售 税金、销售成本、销售利润反映。（2）生产预算。根据销售

2、预算确定销售量，考 虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素 消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费 用等预算。（3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平 和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财 务费用预算。（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运 有关的短期收入与支出。收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项 和票据，需筹措的短期资金等。支出主要包括：需支付的材料款、工资、费 用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。（5）资本预算。反映公司负债、权益的预期变 动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进 行可行性分析，并详细反映。（6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益 总额及

3、其分配情况，依据企业销售、成本、费用、 投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办 法编制。（7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各 有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变 动情况，所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、 现金流量、长期投资等财务经营领域。3 预算管理重点（1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主 要是成本、费用、收支状态的预算和控制。（2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负 债、长期投资方面的预算。(3) 对整个企业群体以资金流量、流向的预算 和集中调度、平衡为中心。4预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。(1) 传统预算法。将上年度的预算加减本年度 预计

4、变动因素而得到。特点是编制简单省力，但不合理之处积重难 返。适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。生产部门可采用标准成本法。(2) 弹性预算法。以正常情况为基准，分别设 计在其70%110%范围的几个不同水准的预算 方案。具体可用列表法、图示法、公式法。适用于市场变化快、前景不明朗的情况。(3) 零基预算法。不考虑上期情况，而根据现 状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。零基预算程序: 推敲每项收支项目有无必要根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析、比较各预算方案，排出优先次序选择恰当预算方案其特点是:预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。研发部门可釆用零基预算法。企业可将两种预算方法混合使用，每

5、隔几年实施 一次全面的零基预算。二、核算管理1 核算管理原则(1) 企业一般实施统一领导，分级、分部门的 核算体制。(2) 对具有独立法人地位的下属企业，财务上 独立核算。(3) 对非独立法人的分公司、工厂制企业、事 业部，财务上非独立核算，由其总部财务部统筹, 可以进行模拟法人内部核算。(4) 核算制度与内部合同交易、经济责任制等 配套结合，体现责、权、利对称统一。2 核算管理主要内容:(1) 划分内部核算单位类型:利性单位，如生产车间、运输队;资金占用单位，如采购、仓储、销售;费用单位，如各职能部门;专项资金单位，如研发、技改;差额预算单位，如内部福利机构。(2) 划分内部核算层次: 对生

6、产性企业一般可以实行厂级(总厂、分 厂)、车间、班组三级核算； 或者建立全员、全过程的核算管理制度。(3) 内部核算单位确定三定方案：定编定员、 核定资金、定内部交易关系。（4）内部核算单位实行内部价格结算，可用厂 币、转帐通知单、内部银行支票。（5）对核算单位计算内部利润和亏损，给予相 应的奖励和处罚。3 内部核算价格的确定（1）价格分类:物资价格,如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品;产品价格，如产成品、在制品、自制零部件;劳务价格,如维修、运输、文印、后勤行政服务。（2）定价办法: 成本型价格，以标准成本或计划成本为基础;以市场价格为基础;以企业利润率为基础；以企业内部平均（成

7、本）利润率为基础。（3） 一般每年制定（修订）一次内部价格，个 别价格可半年或临时调 整。4在企业（成本中心）应重点推行三级成本管理 模式（1）企业（工厂）目标成本管理;（2）部门、车间责任成本管理；(3)工序、班组、个人标准成本管理。目前,内提出的摯贡瞥杀痉"等，对企业成本核算管理有指导意义。5邯钢集团是国内实行内部经济核算的先进典 型，本章专辟一节介绍。6 关于搞鸩交懒10 怂愕丿整的评述我国目前工厂制改制为公司制时，为增大企业、 集团群体规模，或者为增强责任心，大搞撕衷畛 苑箔，一些独立核算的法人裂变出来，出现层层 升级皆大欢喜的现象。依据科斯的交易费用理论，企业法人边界缩小后

8、 大量内部交易转化为市场上外部交易，无疑将缴 纳更多的税费，增加更多法人的行政运行费用, 最终加大交易成本费用。尤其将具有生产工艺连 续，相互配套的环节分裂出来，损失更为巨大。从目前国际风起云涌的企业购并热潮看，揑尬薨 詳企业不断出世。其理念基于扩大企业边界，将 大量市场上外部交易转化为企业内部交易以降 低运营成本，增强竞争力。因此我国企业发展不 应与世界潮流背道而驰，不要搞捨驯渎蹟，而应搞捏郎渎蹟。应减少企业群体法人数量，发挥公 司整体规模效益。当然，非独立撃D夥匸顺杀竞怂銹方法还是值得 推广。三、内部转移价格管理 内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的1 运用内部转移价格的目标(1) 调

9、节子公司利润，以达到期望水平或目标, 如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦；(2) 逃避税收，因下属企业属地税率不一和所 有制税率不一而合理避税；(3) 抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风 险；(4) 支持子公司竞争，集中优势、财力，以低 价倾销，占领市场，击败对手。2 运用内部转移价格方法(1)通过调整零部件、原料价格，影响产品成 本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售 予母公司，减少子公司利润;(2) 通过产品销售，给予子公司以较高或较低 佣金，影响子公司销售收入;(3) 通过对子公司固定资产出售价或折旧年限 影响子公司产品成本;(4) 通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、 运输等劳

10、务费用影响子公司成本；(5) 向子公司索取或多或少的管理费用；(6) 在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损 失赔偿，增加子公司费用开支。四、上下级利益分配关系 1 分配方案上下级企业之间，可能有如下利益分配方案: 平台方案1:统收统支 下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预 算、拨付。优点: 上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加 强承担下级企业全部开支，负担亦加重 经营者激励机制不强适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业）,对 下级企业经营层可采用年薪制奖励。平台方案2：承包制下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级 之间的承包指标和责权利关系，承包

11、制有包死基 数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营 层承包和全员承包。承包制是我国国有企业改革中曾广泛应用，其优 缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势 下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加 强日常的监督管理，不能一包了之。适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益 不甚理想的企业）。平台方案3：租赁制对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租 赁制使得上级企业收益硬化、稳定。平台方案4：资产占用费制 与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计 银行存款利率水平 主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企 业，或直接与政府商谈的按此种方式

12、获取收益。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期平台方案5：特许提成费制 对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用 公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业 额、利润分成。主要适用于协作、关联企业。平台方案6：权益分红制 上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相 应的投资收益分红。主要适用于控股、参股子公司。2简要评述企业应形成自己独特和合理的上下级企业利益 分配结构。(1)根据下属企业的不同实际情况，可以选用 不同的利益分配办法。(2)应在上下级利益间平衡。一方面，企业总 部应聚集足够的财力，进行项目投资，调节企业 发展方向，真正成为投资中心；另一方面，下属 企业留有一定的利润剩余，进行简单再生产和自 动流动发展。(3) 应