集团管控让施工集团利润水池“涨”起来

1、集团管控让施工集团利润水池“涨”起来集团管控让施工集团利润水池“涨”起来华彩咨询总裁白万纲改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，口 大的建设市场催生了许多大型施工集团。但是，面对正在迅速变化以 及竞争日趋激烈的市场，国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬 局面：与其它行业相比较，施工行业利润率远低于其他行业，甚至远 低于全社会平均水平，目前我国施工行业的总产值以20%30%的 速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业 产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下 滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。以上市 公司为例，国内

2、大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上， 净利率一般在9%以上，而施工行业板块的毛利率从2003年到2005 年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2. 68%、1. 39%和1. 67%, 2005年的净利率比2003年下降30%,还不及全社会平均水平的20%。 在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家， 其中有3家亏损。施工行业成了名副其实的“鸡肋”。华彩咨询认为，这一低盈利问题，成为很多建筑施工集团挥之不去的 痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让企 业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团，不利于企 业长远的发展。经过多年的

3、跟踪研究，华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈 利低”的尴尬局面的深层次原因，并找到了从集团管控的角度提升施 工企业集团利润的有效途径。具体来说，破解大型施工集团上述“产 值大盈利小”难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集 团管控体系。唯有如此，才能让施工企业集团利润水池随着产值升高 真正“涨”起来。一、施工企业集团“产值高盈利低”原因探究1、大型施工集团规模偏小，产业集中度低。根据统计资料，我国施 工一级企业占总量的5.6%,大大超过发达国家一级企业0. 1%-0. 5% 的比例。说明大型施工集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一 方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方

4、面造成大量企业为 同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开 展竞争，使得企业儿乎无力控制价格。当前行业结构不合理，企业普 遍“大而全，中而全，小而全”，没有形成合理分工。工程建设企 业规模和实力相似致使大量企业经营领域趋同，过度集中于相同的综 合承包目标市场，导致建筑施工行业的激烈竞争。为了扩大规模，各 个施工企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍 价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。2、缺乏行业龙头企业，市场行为不规范。由于施工集团规模偏小， 缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市 场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重

5、压价；垫资施工；压缩 工期；工程款拖欠；行政干预；“冋扣”、“屮介”盛行，这些都 加大了企业的运营风险和经营成木。3、利润重心下移，项冃管控机制分权过度。项冃是维系施工集团生 存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采 用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上 跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上 了 “老板” o还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于 对项目的“感情”凹报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水 养鱼”倾斜政策，使木属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集 团利润中心下移，集团效益因此口口流失。4、过分依

6、赖挂靠承包，导致总部没有打造核心能力。挂靠承包是当 前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷 釆取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视 自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此， 一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业 套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头來却把潜在债务甩给了集 团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。5、管控体系缺位，项目稽核及监督困难。由于企业制度不健全、管 理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集 团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏 洞和包盈不包亏的“优

7、厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的 “墙脚”，而项冃其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供 应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进 了个人肚里。6、组织结构老化，管理效率低下。我国大多施工集团仍然保留公司 子公司项目部的构架，目不说这种构架带来的机构重叠，人 浮于事，单是了公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某 企业为例，该企业一个了公司的年平均管理费开支不少于150万元， 如果核企业5-7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元, 这样高的运行成木，企业效益显而易见。另外，行业中企业普遍技术 和管理水平不高，人员素质较低，也没有及时采取科学有效的

8、措施加 以完善改进。正是基于这样的原因，所以我们认为，施工集团企业必须思考如何通 过打造集团管控体系来认真应对上述挑战。二、关于施工集团集团管控体系打造的思考 华彩认为，企业一共可以获得三个层次的利润，分别是：产品利润、 公司利润和集团利润，而集团公司存在的价值就是获取以上全部三个 层次的利润。集团公司的主要优势是战略协同，并通过战略协同来实 现以上全部三个层次的利润。这种战略协同有两个层面，一是整合层 面，一是管控层面。整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资 源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课 题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优

9、势，整合全 集团的切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和 共享。管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方 面的引导，必要吋它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究 整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略 目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的 发展规划和目标。同理，施工集团公司也必须要通过战略协同的两个层面，即整合层面 和管控层面，来获取产品、公司和集团全部三个层次的利润，具体来 说，就是通过打造集团管控体系让施工集团利润“涨”起来。结合施 工行业和集团公司的具体情况，华彩咨询给出如下建议。（-）施工集团通过战略

10、管控开辟利润空间。主要建议施工企业做好三件工作：1、设计投资组合，即决定用哪些 手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以 及如何管理所有投资对象之间的关系。2、设计产业组合，产业组合 管理是大型多元化施工企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进 入/退出、扩张/收缩，优化资源配置，保持竞争优势。一般包括产 业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变 化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发 展方向做调整。3、设计横向战略，横向战略就是建筑施工集团公司 总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情 况下为下属企业创造作为单

11、体企业永不能达成的竞争优势。（-）基于集团管控平台，规范项目管理，转变承包模式。项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在集团管 控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包 合同，而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利 和义务，加强了公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管 理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体 的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。（三）以集团管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。目前我国施工集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问 题。而且由于管理层次过多，造成了企业运

12、行效率不高，总部与了公 司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所 以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑施工集团合理设置集团 机构，把人、财、物大权进行合理划分。（四）明确集团之间的权责和职责范围，提高盈利能力，降低经营风 险。施工企业集团必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干 的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费 在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的 价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应 该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目 标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养

13、并利用集团公司的行 业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就 是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做 财务监督；乂不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄 心勃勃乂具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！笫三是盘活 资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比 其单独经营时更多的一些价值，它包括建立止式的调节管理机制；共 享、交流管理技能；在集团口程上优先考虑涉及协同效应的项目！ 具体来说，施工集团公司提高盈利能力，降低经营风险，要重点做好 如下几点工作：1、母公司要打造自己的核心竞争力。通过集团管理体系的导入，打造母公司核心

14、能力，以母公司为主体， 在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊t程项 目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装 修业务、地下隧道工程、高傲大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工 程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医 院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。2、在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风 险。施工集团除了充分利用自己的行业竞争优势外，应积极拓展多元化经 营渠道，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有 独立法人的控股公司等，但这些投资都涉及到决策问题。在投资（包 括垫资承包工程）z

15、前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的 领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。3、在总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争 优势。首先，在施工集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备 高素质的科技骨干，研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项 冃。其次，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用, 节省成本降低消耗，使企业形成产品差别化优势，提高产品技术含量 和经济效益。最后，集中大力推进信息化，采用现代管理技术，如计 算机技术和网络技术，提高企业管理水平，降低管理成木，使集团尽 快实现从劳动密集型向技术密集型转变。4、加强了公司在工程进度、

16、质量、安全、现场文明等方面的管理职 能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地 位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。（五）建立战略型控股公司管控模式锁定利润，并通过管控模式优化 与复制开拓利润空间。这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业 选择，有核心企业，集团关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战 略型企业集团。其冃标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的 优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定 公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被 控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股

17、公司 总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股 的母公司与战略业务单位（即了公司）的关系是通过战略协调、控制 和服务建立起來的。母公司不从事具体h常经营，只是通过掌握了公 司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重 大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产 品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数施工企业集 团的发展趋势。在运营过程中，还要及吋对管控模式进行调整和优化，通过复制來加 快推丿'及提高效率。（六）在集团管控架构下，加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与 绩效目标

18、偏离5%吋，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩 效目标偏离10%吋，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和 提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15%吋，总公司介入管 理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称z为 三级预警机制），总之，要看好利润。（七）通过业务功能集中提升施工集团效益。主要方法如：1、战略性采购：供应商管理一分级，招标；供应商融 资，承兑支付；规模谈判效应；供应商扶持与供应结构控制；模块式 供应商（星团式链主）培育。2、战略性研发：研发绩效管理；研发 成熟度模式；研发平台化。3、战略性营销：客户及营销活动共享； 营销网络共享；集团提供一体化解决方案。4、集团品牌管控：品牌 集中建设；品牌价值集中管理；品牌提升。5、战略联盟：联盟构筑; 联盟运行管理；联盟利润管理；联盟竞争力管理。（八）施工集团通过管理功能协同提升利润。具体措施如职能专才的集中共孚；横向协调功能的搭建；人才梯队的 集中建设；制度探索