未来长城(房地产行动学习专家)-认识房地产企业计划管理

1、你家房地产公司有这个部门吗？计划运营部春节回家，不同行业的同学、朋友问我，你是做什么工作的？我回答是做房地产计划运营管理的。他们都会“哦”的一声不再说话， 其实我知道，他们不知道我是干嘛的。今天在这里浅谈一下房地产 计划管理，算是帮大家认识一下。房地产行业初期，地产企业存在着这样一种现象，总经理带领各个部门负责人，通宵达旦的开会，地早就拿下了，目的是制定出 切实可行的项目整体开发计划，在这个过程中：总经理会首先提出几个在心中已经基本确定的关键的节点时间，比如开盘时间。各专业部门会依据确定的关键节点开始梳理各自的工作计划，比如开盘时间节点确定后，取得预售许可证的节点也就确定 了，那么也就意味着五

2、证的取得时间节点基本确定了，前期 部门的工作计划就可以现场制定出来。同时，取预售证又需要主体出正负零或达到三层（各地要求不同），那么项目的施工关键节点计划也就可以拍岀来。以此类推，各个专业部门在经过漫长会议沟通商定后，终于 制定出项目的开发计划，总经理也兴奋的说：大家都要 严格按该计划去执行，散会。在接下来1个月中，问题开始逐个的出现了：公司的大股东认为项目的景观设计的不漂亮要优化；总经理 觉得项目的定位有些问题需要调整定位；前期部状告设计部给图不及时；设计部反咬前期部与政府沟通不清楚，导致总是在改图；人力资源部始终招聘不到合适项目经理等等。总经理积极的组织召开协调会解决各类影响项目计划执行的

3、矛盾和问题，但最后发现才一个月项目开发计划已经不可控，然后又马上组织召开计划调整会议，又是一个漫长的计划调整会。这会是 最后一个计划调整会吗？肯定不是思虑再三，公司成立了计划管理部门，并赋予该部门项目开发 计划编制、执行、监控、调整、考核的权利。在项目可研分析时就 让其参与其中，最终确定项目的里程碑计划后，再由计划管理部组 织各个部门依据项目里程碑计划编制项目一级节点开发计划，计划 中每个节点都明确岀完成标准和责任部门，计划周期的安排必须是 合理范围之内，编制完成后，由计划管理部门负责计划执行的监控、 问题协调。一旦发现某个节点存在延迟的风险，需要及时向经营层 汇报，从而形成了计划管理。随着企

4、业开发项目的数量逐渐增多，计划管理越来越突显重要 性，计划分解的层级也越来越多，一级计划再细分至二级计划，二 级计划再细分至三级计划，计划分解的不能太粗，也不能太细，太 粗了容易失控，太细了容易抓不住重点，浪费精力。计划运营部门负责人每天上班只要打开计划节点列表进行筛选， 就可以知道近期有哪些个项目的节点需要完成。听上去是挺好，实 际上会是这样吗？实际上，并不是每个节点都能很顺利的完成的， 有很多节点也不是一个部门能够完成的。计划管理部门必须认识到 这一点，通过规范业务流程、明确节点完成标准和责任部门，建立 标准工期，划分清晰各部门的工作界面，并建立项目业绩导向的组 织绩效考核体系、有效的会议

5、沟通机制等，都可以力促计划节点的 按时完成。房地产行业在经过数年洗礼后，拿地越来越困难，土地储备变的越来越奢侈。于是，逐渐又引入了全面预算管理，学会了精打细 算过日子，并加强了企业计划管理，赋予了其更多的职能来确保企 业经营目标的实现。在通过内外部环境分析后，结合现有资源，企 业制定出三到五年的战略发展规划，目标并分解到年，形成了制定 年度经营目标的主要依据。计划管理部门被赋予了战略落地的重要 职能，每年第四季度，依据战略分解目标，组织编制下一年的企业 经营计划和全面预算，并形成经营计划书，其主要内容包括: 公司整体的年度经营目标和管理目标、下一年度支撑公司经营目标 的所有新老开发项目目标和关键节点计划、人力资源需求、资金需 求、经营风险控制、公司全面预算附表等内容。公司职能部门和业 务部门都将依据经营计划书来计划本部门这一年的工作。房地产回归理性，企业经营者们，