施工企业成本管理体系建设建议

1、施工企业成本管理体系建设建议建立健全成木管理体系是企业实施成木管理活动的基木手段，其意义作者将 在后面进行阐述，但我们有一点应清藐，建立科学、合理的成本管理体系，不仅 是正确实施成本管理，实现效益最大化的重要保证，更是提高管理水平，保证管 理目标实现的一项重要工作内容。第一节 项目成本管理体系一般内容工程项目成本管理（以下简称项目成本管理）体系指实施项目成本管理活动 的目标、原则、组织、机构、制度、职责、流程和相应资源配置等构成的整体。一、企业成本管理的管理目标、管理内容和基本原则1、管理目标：从总体看企业开展成本管理的目标，主要是为加强企业工程 项目成本管理水平，规范工程项目成本核算方法，提

2、高项目成本管理效益。2、管理内容建立健全工程项目成本管理体系是成本管理的一项必要工作。一般的成本管 理体系大致由下面三个方面的维度组成，第一个维度是从工程项目信息跟踪开始 到工程项目竣工后最后一笔尾款回收为止的过程管理，我们称之为横向维度；第 二个维度是同一管理级次的各部门，在成本管理中所担负的管理职责及成本管理 的业务流程过程组织建设，我们称z为竖向维度；第三个维度是企业各管理级次 成本管理重点与分工，我们称为斜向维度。详见图4-1。3、基本原则：可以概括为“统一标准、分级负责，特出重点、规范核算， 价木分离、过程控制，节点考核、竣工清算”。二、明确管理重点和管理机构设置，根据本企业的部门设

3、置情况和业务流程要求，制定严格的、可追溯的职责范 围和操作流程，真正做到职责明确、责任到人。1、管理重点：企业应按照不同的管理层次明确其管理重点，管理重点因管 理层次的工作重点而异。详见木章第二节，一般来讲：集团主要承担成木管理制度制定、成木管理领导，统一绩效考核标准，逐步 实现重要的生产要素（如：钢材、磴、主要的机械设备等）的集屮采购与供应；子公司主要负责成本管理制度落实、责任成本确定与项r r标管理责任书签 订、资源配置和管理业务流程设计等；分公司主要负责“价本分离”、部分生产要素的采购、过程监控和结算等业 务；项目经理部重要负责消耗控制、过程变更签证（以下简称签证）和工程总、分 包结算的

4、操作性管理。2、管理机构：管理机构有些教科书也称为组织体系或领导体系，成本管理 机构因企业管理特点而异，此方面并没有i古i定和成规性东四，成本管理机构一般 有下面两种形式，见图4-2：一是总经理领导下的分管副总经理（或英它分管领导，下同）负责制，下设或 指定一个成本主管部门，同吋按照成本管理业务范围，建立起有相关部门参与的 成本管理机构，它一般适用于大中型施工企业。二是总经理直接负责成本管理工作，下设或指定一个成本主管部门，按照成 本管理业务范围，建立起有和关部门的参与的成本管理机构，它一般适用于中小 型施工企业。三、明确成本分管领导和主管部门，建立项目成本管理的组织和协调机制。1、明确主管领

5、导：根据本企业必须管理特点和管理层次，明确成本管理的 主管领导。一般情况下，企业规模小、管理级次少，企业总经理可以直接分管成本管理 工作；反之，企业规模大、管理级次多时，宜明确一位副总经理或专业领导，分 管成本管理工作。从分管理领导分析，集团管理层次负责成本管理的领导、总体推进和制度制 定工作，对成本管理信息要求比较多，而对成本过程监控的实时性要求不高，此 项工作宜由总会计师担任。子公司层面具体承担成木管理工作的落实、资源配置、价木分离和考核工作, 对成本测算和过程管理要求较高，此项工作宜由总经济师、分管理生产的副总经 理或总会计师担任。分公司直接管理生产经营活动和负责区域的营销活动，成本管理

6、分管领导， 宜由总经济师或生产副经理担任。2、明确成本主管部门：成本主管部门有单独设立，也有企业指定一个部门 作为成本主管部门，依笔者来看，企业管理部门不宜太多，从管理一般原理讲， 增加一个部门就会增加一倍的协调量，也会降低工作效率。因此建议指定一个相 关部门作为成本管理的主管部门，从业务角度看，处于管理顶端，如集团层面财 务部门作为成木主管部门为宜，而公司或分公司建议由成木测算或工程施工管理 部门作为成本主管部门比较恰当。3、明确相关部门成本管理职责：施工企业由于管理特点和规模等因素，部 门设置和部门职责都有所不同，但基本的部门都具备，女山营销部门、工程部门、 财务部门等等。为了叙述方便木书

7、将在第三节专门介绍企业经营和职能部门的工 作职责。4、根据资源集屮管理的总体要求，合理规范资金集屮管理，材料、劳务采 购及周转工具和大型机械设备购买或租赁等资源配置手段、方法和程序等要求， 此部分具体内容将在第五章专门介绍。5、严格按照工程项目管理过程，规范施工过程中的成木策划、成木控制、 成本分析、竣工清算与兑现等具体管理要求，实施过程控制，此部分具体内容将 在第六至第九章具体介绍。四、制定成本管理制度成本管理制度包括项目成本管理制度和管理成本管理制度，详见第六章至第 十章。1、项目成本管理制度是开展项目成本管理的基础性管理制度，主要体现在 三个方面：(1) 明确成本管理体系的相关要求，如：

8、成本管理目标、管理原则、组织体 系、机构设置、管理职责、流程安排和相应资源配置等等具体要求。(2) 明确公司各个管理层面的成本管理重点和职责。(3) 规范工程项目从工程营销信息跟踪开始，至工程最后一笔工程款收回为 止的制度要求，一般分为营销评估、报价决策、合同洽商、成本策划、成本测算、 责任明确、工程节点考核、岗位作业考核、变更调整、竣工结算兑现、尾款清收 等阶段。2、管理成本制度一般有三个方面组成。(1) 管理成本预算安排和批准过程；(2) 管理成本过程控制和调整阶段；(3) 定期的管理成本考核阶段等；五、制定配套的成本管理实施细则、业务操作流程等规定。一般包括：(一)项目成本定额1、项目成

9、本定额一般意义项目成本是指完成项目施工过程的各项生产要素的消耗指标或规定标准，如 人工定额、材料消耗定额、机械台班使用定额、周转材料使用标准、现场经费开 支标准等。企业在管理过程中管理要求不同，管理水平也存在不同的差异，因此 各企业应当根据本企业管理实际状况和生产组织方式，制定属于本企业的各项成 本定额。在这里笔者也要指出，制定项冃成本定额是一个较长的时间过程，随着 新产品、新技术的快速发展，项目成本定额始终处于一个不断变更和更新的过程, 因此各单位研究和制定企业项目成本定额时，应充分考虑这一点，有的企业将人 工、材料、机械等消耗定额利用各地已有定额，而将企业制定定额注意力聚焦在 现场经费等属

10、于管理行为的定额方面。也有参考意义。（-）制定项fi成本策划实施细则：项冃成本策划指根据工程报价文件和项 目实际情况，在生产组织和施工方案优化的基础上，完成项目成本方案确定和成 本测算（价本分离）的过程。制定其实施细则主要是为了规范项目成本策划的方 法、程序和标准等，使其按照规定的路径和标准开展工作。实施细则一般有：1、工程项目目标管理责任书标准文本，详见第七章。2、签证变更及工程款回收奖励实施细则。3、项目成本策划与成本测算方法、工程节点考核、兑现实施细则。4、风险抵押金交纳、保管和返还实施细则。5、竣工项目工程保修金预留和使用实施细则。6、生产要素采购、供应和保管办法。7、其它与项目成本管

11、理相关的操作流程。三、集中并规范资源配置1、由于项目经理部是一次性管理机构，项目在中标前和竣工结算后人员都 不在项目，为了提高管理人员使用水平，减少项目经理部控制人员的现象，提高 公司对人员的控制能力，防范资源沉淀，项目经理部人员应由人力资源管理部门 或指定的其他管理部门统一配置和调整。2、资金应通过网银系统或其它管理手段，集中至法人层面，通过公司内部 制度安排实行严格的收、支两条线管理。3、分包商的招标、合同签订和结算审批应由企业总部或指定的管理部门， 按规定的程序和标准统一组织。4、企业总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁 和管理，分公司和项目经理部在公司总部授权范围

12、内，承担生产耍素的采购和供 应。四、开展成本过程管理成本管理是贯穿整个经营活动而发生的一个动态过程，从而在合理的消耗下 完成企业经营目标和合同的过程是成木过程管理的重点。成木管理包含管理成木 和项目成本的过程管理。1、公司管理层次费用预算管理(1) 编制方法制定我们将集团总部、子公司以及两者所派岀的分公司统称为管理层次，其管理 层次所发牛的管理成木，在一定的规模范围内，具有固定成木特点，按制造成木 称为期间成本或期间费用。如果按作业成本法分类，其生产销售部门的费用预算, 如能分清受益对彖时，则要按一定标准在相关的工程项冃中进行分摊，而职能管 理部门的费用还在期间成本列支。管理成本一般是通过预算

13、实施管理(以下有的 章节中称为费用预算)，就是针对各级管理层次的管理费用、财务费用和营业外 收支而进行预算编制、审批和执行。(2) 管理层次确定(以下简称公司机关)费用预算。公司和分公司机关费用预算一般是每年编制一次(一些作业性管理成本可以 跨年与项目成本进行同期编制或提前一点)，包含在财务预算中，执行过程中有 可能进行调整，费用预算编制一般有企业财务部门或相应的部门、人员进行编制, 最后提交企业最高权力机构审批通过。(3) 公司机关费用预算的过程控制企业费用预算的过程控制一般在财务部门，通过费用的审核和批准程序，进 行费用的确认和批核工作，通过核算软件的预警和控制功能，将费用在一定的范 围内

14、进行管理，期末对预算执行结果进行统计和公布，以及进行奖罚工作。2、工程项目成本过程管理工程项目成本管理，也称项目成本管理，它是指工程总承包项目、施工总承 包项目和专业分包项目自开工至竣工结束的成本全过程管理。(1) 确定程序和方法项目成本是搞好项目施工成本管理的前提和基础，没有项目施工成本的测定 和计算工作的完成，施工成木管理的程序和方法都无法得到推进。在推行项目施 工成本核算，实施经营效益和管理效益分开的前提下，确定公平、公正、合理的 项目施工责任成本的测算程序和方法，是我们做好项冃施工成本管理工作的重要 内容。(2) 项目责任(成木)中心与签订项目目标管理责任书项目作为责任中心已得到业内的

15、充分认同，为落实成本管理责任和成本管理 目标，公司与项目经理部、项目经理部与各岗位人员之间都要签订和应的责任合 同。公司与项目经理部的责任合同以项目施工责任成木为成木控制目标，在此基 础上项目经理部要将指标层层分解落实到人，与项目相关岗位的管理者或施工者 签订内部岗位责任合同，以完成一个成本落实过程和成本责任的分解过程。(3) 成本计划和成本核算根据责任合同和工程实际情况，项目经理部在进行成木管理活动前，要针对 施工方案进行项目成木的策划工作，编制项目责任成木计划，同时根据项目责任 成本计划开展成本控制活动。项目成本责任计划包括项目成本支出总计划和分吋 计划(年、季、月、计划或分部、分项成本支

16、出计划)。为了对成本管理活动能 够进行有效的控制，同时为了总结经验、教训，改善和提高管理水平，要按企业 不同的施工组织方式和要素采购方式，以及施工时段、部位进行成木核算。(4) 人工、材料、机械等的管理程序和措施。从供应链的方面分析，施工企业与制造业在成本管理上，其原理上是一致的, 项目的施工成本二采购成本+组装费用支出。一般而言，一个项冃的采购成本包括 原材料采购、二大工具、机械设备租赁采购、劳务采购和水、电和临时设施采购 等，这些采购成本一般要占到项目成本的85%以上，占到企业支岀的80%左右。 在企业的施工牛产活动中，必然伴随着人力、物力的消耗，如何做到科学、合理 的使用人力和物力资源，

17、是成本管理的重点，因此，在项目施工成本管理中对诸 如人工费用核算、材料采购、验收、发放，、机械租用及核算等一系列工作下面 我们将做岀明细规定，以保证各项工作的规范性。同时应依据以变化了的施工组 织方式和投标报价方式，进行收入和支出的分类，努力按照干什么，算什么，干 那些，算那些要求，对成木活动进行合理和科学和反馈，以达到发现问题，、改 进管理的目的。(5) 成本管理业绩的考核及激励机制成本管理业绩评价是对管理层i古i定成本和项目施工责任成本(也称为项目施 工成本责任总额)完成情况的考核行为，根据固定成本的预算内容、预算金额和 预算期以及预算执行的责任者进行考核；对于项目施工责任成木的完成情况、

18、收 支核算和业绩的披露，综合其它管理内容和考核目标，确定项目和管理层的成本 管理业绩，并以此为基础根据亦已确定的激励形式和激励方法、标准，进行激励 工作。现在企业的激励一般为物质手段为主，借以实现减少消耗、鼓励先进、推 进管理、提高效益的目的。五、制定成本管理相关文件1、项目成本策划书：属于项目成本操作控制性文件，用以指导项目进行成 本测算和控制，详见第七章。2、项目成本台帐：是对已完成的成本活动提供客观证据的文件。包括各类 信息文件、单据（凭证）、传票、报表、数据文件。如进行日常管理所需要的各 种计划、报表、原始记录、成木台帐及重大决策的活动记录等，详见第八章至第 十章。3、项目成本分析表：

19、公司或分公司用于分析项目成本、资金和绩效考核的 表格，详见相关章节4、项目经理部成木分析表：项目经理部用于木项目进行成木、资金和工程 节点考核分析的相关表格，详见相关章节第二节项目成本管理重点不同管理层次由于承担管理职能不同，其管理重点也有所区别，一般不讲， 集团主要负责企业领导、战略规划、投资管理、制度设计、绩效考核和人事任免 等工作；英成员企业（以下简称子公司）主要负责牛产经营活动和预算目标完成、 生产要素的组织供应；分公司主要承担区域营销管理和生产管理活动、生产过程 成本监管、部分物资采购等业务；项口经理部主要负责生产过程的消耗控制和签 证管理等业务。因此，不同管理层次的成本管理的工作，

20、我们在设计成本管理体 系时，应明确不同管理重点，借以提高工作效率，减少扯皮，做到责任可追溯性。 下面笔者按集团、子公司、分公司、项目经理部等四个层面，提出不同成木管理 重点,见图4-3。一、明确成本管理重点，应遵循以下原则。1、集、分权的原则在处理上下管理层的关系时，必须将把必要的权力集中到上级（集权）与把 恰当的分散权力到下层（分权）正确地结合起来，两者不可偏废。集权与分权的 相对程度与各企业、各管理层的人员素质和公司的管理机制有着密切的联系，必 须根据实际情况合理考虑，不是越集权越好，也不是越分权越好。2、规范资源配置（1）项目经理部人员应由公司人力资源管理部门或公司指定的其他管理部 门统

21、一配置和调整；（2）资金应通过网银系统或其它管理手段，集屮至法人层面，通过公司内部 制度安排实行严格的收、支两条线管理；（3）分包商的招标、合同签订和结算审批应由公司按规定的程序和标准统一 组织；(4) 公司总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁 和管理，分公司和项目经理部在公司总部授权范围内，承担牛产要素采购和供应。3、项目成木过程管理和节点考核的要求。4、体系运行和监管的要求。二、不同管理层次管理重点1、集团总部成本管理重点，详见表4-6。(1) 负责领导集团项目成木管理工作；(2) 制定成木管理的基木制度和考核制度，可按年或定期组织考核制度的落 实和成本管理绩效情况；

22、(3) 检查、指导和监督子公司及其所屈公司的成本管理工作；(4) 负责集团总部直营项目的成本过程监管工作，集团运行过程中，除负责 投资运营外，一些重大项目或有巨大影响性项目，往往都有集团总部负责直接经 营，这类项目的成本管理往往由集团总部负责直接管理。(5) 研究成本管理工作现状，提出加强成本管理工作措施；(6) 积极推进集团物资、劳务采购和资金集中管理工作。2、子公司总部项目成本管理重点从项目成本管理重点来看，其管理重心应当在子公司，就是我们通常讲的以 一个法人公司为中心开展项目成木管理，包括领导、组织、制度、资源配置与过 程管理等活动的有效展开，详见表4-7。(1) 承担项目成本管理的领导

23、和组织工作。建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现。在做好本部成 木管理工作的同时，按照投资关系履行出资人责任，对所属公司的成木管理工作 负有指导、检查和考核的责任。(2) 制定本公司的项目成本管理实施细则、项目成本过程控制等操作性文 件。(3) 建立合格的供应商和分包商等基础数据库，实施物资集中采购和劳务集 中招标。(4) 制定统一标准的分包和采购合同文本，批准分公司的非标准分包和采购 合同文本。(5) 组织和实施工程项目目标管理责任书的签订和竣工项目责任成本兑现。总部负责对所在地工程项目和直营工程项目的合同策划与项目成木策划，编 制项目成本策划书，优化和确定施工方案，实施成本

24、测算和价本分离，组建 项目经理部，签订工程项目目标管理责任书。组织大宗材料物资的采购供应和施工过程生产要素消耗总量的控制。负责节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现。(6) 子公司要根据所属分公司(或事业部)成木管理水平和发展水平，确定授 权范围，如价本分离的批准权、项目目标管理责任书签订权、工程节点考订兑现 权、项目竣工兑现权等，指导、检查和考核分子公司项目成本管理工作。(7) 通过资金集中管理和收支两条线建设，实施项目责任成本的总体控制和 资金收付的规范管理。(8) 定期组织项目成木分析。一般情况下，项目应按工程节点组织责任成木 分析，子公司至少每半年组织一次项目成本分析。成本分析活动，可以

25、与子公司半年经济活动分析、年度工作会议合并举行。(9) 组织和指导竣工工程结算。(10) 按照谁采购谁承担生产要素成本差异的原则，凡是由子公司采购的各 种牛产要素英成木差异应由子公司负担。子公司与项目经理部有特别约定的除 外。(11) 制定和完善企业成本定额。由于项目成本定额制定是一件复杂的系统工程，业务量大，时间长，且处于 不断高速和变化过程中，因此，项目成木定额可从现场经费、临时设施、安全成 本、质量成本等费用性支出标准逐步做起。3、分公司项目成本管理重点在总部授权范围内，负责本单位项目成本过程管理，详见表4-8。(1) 在规定的权限内，按照本子公司规定实施项目合同策划与项目成本策 划，编

26、制项目成本策划书，优化和确定施工方案，完成价木分离，组建项目 经理部；(2) 组织大宗材料物资的采购供应和施工过程生产要素消耗总量的控制、节 点考核与部分兑现；(3) 在公司资金集中管理模式下，依据合同和要素结算情况，办理资金收付, 控制项目成木支出；(4) 按照管理集中和合理授权的原则要求，除公司总部明确的授权外，不得 与项目部签订工程项目目标管理责任书、，批准竣工项目兑现。4、项目部项目成本管理重点，详见表4-9。在子公司管理框架下，依据子公司管理目标和要素供应情况，承担项目履约 过程中的责任成木控制，其工作重点是：(1) 参与成本测算和价本分离工作，签订工程项目目标管理责任书；(2) 落

27、实岗位作业成本责任，实施责任成本过程控制；(3) 及时完成工程进度结算，按期收回工程款；(4) 绘制项目资金成本收支控制图，按月或工程节点做好成本分析，提 出兑现方案；(5) 及吋办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；(6) 及时办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料;(7) 在子公司授权范围内，组织材料采购，承担相应的材料采购成本差异。核算内容及方法一、工程材料核算材料进场入库材料领用出库工程间材料调拨领用材料退库施工现场材料盘点工程剩余材料出售或调拨二、工程人工费核算外包劳务人工、管理人员工资、其它人员工资的核算。三、工程费用核算机械使用费、租赁费、招待费、办公费、交通差旅费等等工企业会计制度三级科目设置要求（俗称：“三级帐”），自动登记三级帐。并企业要求自动出具相关报表。四、单位往来帐管理项目部与外包工队、材料供应商、租赁公司、贷款银行、建设单位等发生业 务往来时，用户在输入业务数据的同时，软件自动登记往来帐，并出具往来明细 表。五、现金、银行帐管理项目部与相关单位发牛业务往来时，用户在输入业务数据的同时，软件自动 区分哪些涉及款项收支，并在后台自动登记相应现金或银行帐，并岀具现金、银 行收支明细表。六、工程数据按施工阶段汇总材料费、人工费、工程费用，自动区分不同施工阶段进行汇总七、工程数据按分部分项工程汇兑材料费、人工费、工程费用，自动按照所属