继任者培训计划

1、继任者培训计划继任者培训计划篇一 :继任者计划维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1 、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求;2 、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题;3 、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。二、继任者计划体系( 一) 关键岗位体系1 、集团部室总监 ( 负责人 );2 、门店总经理 ;3 、门店副总 / 总助 / 财务总监 ;4 、门店部门经理 ( 负责人 ) 。( 二) 能力模型 /

2、能力测评体系1 、明确继任计划涉及职位的能力要求;2 、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。( 三) 培养体系1 、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2 、实行导师制度，帮助继任候选人成长。( 四) 绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。( 五) 关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。三、实施办法( 一) 企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017 年底，百货及购物中心将扩张到 20 家。平均每店所需人员按 1 名店总， 2 名副总 / 总助， 1 名财务总监， 6 名品类营运部经理， 7 名职能部室经理 ( 人

3、力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人) 计算，所需人员如下表所示 :( 二) 企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员( 不含集团领导班子 ) 共计 62人，其中集团部室24 人，各二级公司 38 人:( 三) 关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。附件 :胜任力模型评价表( 四) 评估现任者1 、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估;2 、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过胜任力模型评价表对现任者进行评价，测算匹配度;( 五) 制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类

4、，进行不同的发展规划 : 胜任力模型评价表对现任者进行评价，测算匹配度;( 五) 制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度;附件:胜任力模型评价表(3) 九宫图评价 直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类 :潜能高 中 岗位(4) 述职评审 组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。3 、重点培养对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定 1-2 位重点培养对象，并与公司签定重点培养协议书，搭建储备人才周期滚动培

5、养梯队。( 七) 制定继任者培养计划1 、“一带一”导师辅导培养给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期(1-3 年) 内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。2 、轮岗培养有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。3 、专项培训对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。4 、挂职学习在必要的情况下，给与培养人3 个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。5 、筹备项目锻炼安排培养对象辅助

6、筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。6 、培养跟踪计划表(1) 人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案 ;(2) 定期 ( 每季度 ) 导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，(3) 人力资源部定期 ( 每半年 ) 组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。( 八) 实施具体培养计划 针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。篇二 : 重点培养协议书，搭建储备人才周期滚动培养梯队。( 七) 制定继任者培养计划1 、“一带一”导师辅导培养给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议

7、，在培养周期(1-3 年) 内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。2 、轮岗培养有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。3 、专项培训对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。4 、挂职学习在必要的情况下，给与培养人3 个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。5 、筹备项目锻炼安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。6 、培养跟踪计划表(1) 人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案

8、 ;(2) 定期 ( 每季度 ) 导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，(3) 人力资源部定期 ( 每半年 ) 组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。( 八) 实施具体培养计划针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。篇二) 篇四:继任者培养管理制度花红政字 201748 号 广西花红药业继任者培养制度第一章 总则 第一条 为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。第二条 对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的

9、关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更大的责任做好充分的准备。第三条 本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。第二章继任者的选拔第四条继任者的设置 :结合公司的现状及实际需要，共设置4 个层级的继任者 :总经理继任者、副总经理继任者、总监 ( 总经理助理 ) 继任者、中层干部继任者。各个层级继任者的具体人数，将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。第五条继任者的基本特质要求 :身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好的沟通能力，有勇气和魄力，承受能力强，对事公正严谨。高度重视信誉、个人魅力和个人形象，认同企业文化

10、，创新意识强。第六条不同层级继任者的基本条件:( 一)总经理:本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。( 二) 副总经理 :本科及以上学历，五年以上管理岗位工作经验，担任本公司总监 ( 总经理助理 ) 一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。( 三) 总监( 总经理助理 ):本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司中层干部一年以上。( 四) 中层干部 :大专及以上学历，三年以上工作经验 ( 销售人员两年 ) ，在本公司工作一年以业绩优秀，年考核平均分 90 分以上。 上，工作第七条继任者的选拔程序 :

11、( 一) 继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年均可随时推荐提交。( 二) 符合入选条件的继任者必须由三名 ( 含) 以上的上一级现任者推荐 , 副总经理以上继任者由三名 ( 含) 以上董事 ( 包括非董事总经理 ) 推荐。( 三) 获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分 ( 见附件 ) ，推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。( 四) 人力资源部结合继任者候选人的不同职级组织相应人员完成对继任者候选人的民主评议，被评议者应获得三分之二的赞成票 ; 同时，对继任者候选人进行领导特质或领导潜能评估，为继任者人选的最终确定

12、及设计个性化的培养方案提供参考。( 五) 完成评估后，人力资源部将初选的继任者名单整理汇总，提交公司党政联席会讨论通过，副总经理以上的继任者名单报董事会备案。第八条 每一位现任中层及以上管理人员均有为满足企业发展需要，培养后续人才的责任。每一位在岗的中层及以上管理人员每年应推荐2 名以上继任者候选人 ( 不限于本人管辖部门范围内) 。上一层管理人员可以作为下一级管理岗位继任者的推荐人，比如 :现任总监 ( 总经理助理 ) 既可以推荐总监 ( 总经理助理 ) 的继任者，也可以推荐任一部门中层干部的继任者。第九条“继任者的推荐”将作为一项考核指标，明确列入中高层年度考核责任书中，并按照实际执行情况

13、进行严格考核。在本职位尚未培养出合适的继任者前，该职位人员不能获得晋升。第三章继任者的培养第十条继任者培养计划的设计与实施( 一) 设立继任者带教制度。继任者人选一旦确定，就需从推荐者中选择一名作为继任者的带教员 ( 一般为继任者的直接上级) 。带教员与继任者应就目标岗位所需的专业技能和领导力要求，共同讨论分析继任者与目标岗位所需素质与能力的差距所在，制定具体的、可考核的个人培养计划，提交人力资源部。( 二) 个人培养计划的形式可包括:在岗实践、上级带教、培训、个人自学等。人力资源部对提交的个人培养计划进行统一汇总，并从人力资源部的角度制订整体的培训计划，报公司领导审批后实施。继任者培养计划的

14、提交纳入任职领导干部的绩效考核范畴内，对未按规定完成的予以相应考核。( 三) 带教者负责在日常工作中按照培养计划指导和培养继任者，人力资源部应与继任者保持定期的沟通交流，并负责协调、组织继任者培养计划中的培训、跨部门项目实施、岗位轮换等措施的有效实施。( 四) 继任者培养计划的实施同时纳入带教者及其继任者的绩效考核范畴内，对未按要求完成的相关人员进行考核或取消继任者资格。第四章 继任者的评估第十一条继任者需经历两种定期评估:半年期评估、一年期评估。第十二条 当继任者的培养计划实施满半年的时候即进入半年期评估阶段，具体内容如下 :( 一) 评估目的 :通过跟踪及评估，保证继任者能得到针对性的指导

15、和培养，实现快速提升。( 二) 评估人员 :评估人为带教者与继任者，人力资源部负责对继任者的评估信息进行整理汇总。( 三) 评估内容 :就继任者培养计划半年的实施情况进行面对面的、坦诚的沟通与交流，对继任者半年的成长、得失进行回顾与小结，并结合实际情况讨论是否需要对培养计划进行增改修正。( 四) 评估结果 :双方的沟通与讨论需形成书面的评估报告提交人力资源部汇总后上报，如未按要求完成的，对相关人员进行考核或取消继任者资格。第十三条 当继任者的培养计划实施满一年时即进入一年期评估阶段，具体内容如下 :( 一) 评估目的 :检查全年培养计划的实施，检验继任者个人能力的提升情况，淘汰一部分不适合的继

16、任者，补充因为继任者晋升或流动造成的原岗位继任者缺失，适时更新继任者名单。( 二) 评估人员 :带教者、继任者、推荐人、人力资源部人员。( 三) 评估流程 :1 、继任者提交“年度继任者培养总结”，阐述年内继任者培养计划的实施情况、继任者本人素质或能力所获得的提升、与目标岗位的要求存在的差距等等 ( 表样见附件 );2 、人力资源部组织带教者及推荐人结合各自的观察和了解，对“年度继任者培养总结”进行评估，拟定综合评估意见 ( 表样见附件 );3 、人力资源部整理汇总所有继任者评估资料后上报审批。( 四) 评估标准及评估结论 :评估小组集体商议后，需对该继任者的培养出具综合性的评估结论，评估结论

17、有以下两种 :1 、 如能按照培养计划内容和要求实施，如期实现个人能力的提升，则评估结论为“按照培养计划继续培养”;2 、 如不按要求提交各项资料或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质、或身体健康状况等不符合任职要求的，则评估结论为“不符合培养条件，退出继任者名单”。第五章 继任者的晋升 第十四条 继任者的储备只限层级不限部门和专业，在继任者培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有继任者均在提升的考虑范围之内，且下一级继任者中特别优秀的还可以越级推荐，并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。比如 :当人力资源总监岗位出现空缺时，所在的总监 ( 总经理助理 ) 继

18、任者均可竞聘这一岗位，而中层继任者中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。第十五条 继任者在晋升前需要进行相应的评估及考核，其中民主评议必须获得三分之二的人数通过，其他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体选择哪一种方式根据竞聘岗位的不同灵活选择。第五章附则 第十六条本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起实施。第十七条记录表格1 、继任者入选表2 、继任者个人信息表 广西壮族自治区花红药业股份有限公司 2017 年 8 月 31 日广西花红药业股份有限公司 继任者入选表 提出部门 :日期 :篇五 :继任者计划 继任者计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业

19、着力发现并培养本岗位后备人选的行为 ; 后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。一、人才继任计划的实施流程第一步 成立人才继任计划实施机构:人才发展与评鉴委员会 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这

20、些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。第二步 确定企业关键岗位层级图 根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。第三步 人才盘点与发展

21、力评估 关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察 :绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。绩效 贡献 达标优秀 转变成长 成熟 潜能 图 1-1 九方格图 绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在 1 格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1 格的人通常会在六个月内被提升到高一级职

22、位; 绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在 2 格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责; 绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3 格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1 格转移 ; 绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在 4 格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5 格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1 、2 格内的员工通常也会被放入此格;

23、第 6 格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1 和第 2 格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7 格，表示需要往更优秀的绩效努力 ; 第 8 格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别; 员工一旦被放在第 9 格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫一个地方工作或被淘汰。对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评

24、估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容 :1 、个人基本信息 :姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息 ( 如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等 )2 、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。3 、胜任能力评估 :根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括 :优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。4、结论:员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选( 继任者 ) ，并列入企业人才梯队名单;而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具

25、备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。第四步 制定并实施继任者发展计划 通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。通过人才盘点和评估，企业得到确切的招聘需求和培训需求，而更为重要的是，通过实施人才继任计划

26、，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。第五步 建立良好的监督和沟通机制 在执行候选人的培训和发展计划一段时间后 , 由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督 , 并及时与候选人进行沟通 , 并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议 , 提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告 , 全面考察继任者的发展状况。同时 , 通过各种非正式的沟通 , 如打高尔夫球 , 或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解, 考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情 ,

27、也为以后的长期合作打下了基础。第六步继任计划评估和改进继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈 , 并不断进行调整和改进。对继任计划的评估和反馈, 企业可以从财务和非财务两个角度着手。一是从财务角度进行评估。例如 , 通过合理的继任计划 , 是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用 ?也可以从非财务角度进行评估。例如 , 当预期内或预料外的空缺岗位出现时 , 继任计划能否迅速寻找出下一任接班者 ?继任计划是否提升了管理者的培养效率 , 缩短了人才培养周期 ?通过不断地对此类问题的反思 , 评估继任计划的效能 , 不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定 , 同时又引导了继任计划的不断改进。二、管理者继任计划实施过程中的关键问题 企业不仅需要开发出完