企业战略管理最终版

1、By little bai 选（10*2） 名解（3*4） 简答（2*8） 论（1*16） 案例（2*18）一、孙子兵法和企业战略全胜策不战而屈人之兵战胜策求战而屈人之兵“诡道”“兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近” “利而诱之，乱而取之” 以正合，以奇胜任何一个战略方案都必须以“诡道”为基础，以“利”为核心战略意义：以“知彼知己”的信息为前提；以“道”、“法”和“器”所构成的竞争力为取胜的基础，突出了“将”的作用；贯彻“先为不可胜”的慎战思想；对环境采取积极的适应、利用、创造的态度；用因地制宜、因敌制胜、不断学习、不断变化的精神，贯彻战略管理的全过程。战略与战

2、术的区别：战略：做正确的事 战术：正确地做事二、战略（案例）战术就是指导和进行战斗的方法。战略是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、企业活动的方针、政策和方法。战略管理的特征：1）全局性2）长远性3）纲领性4）抗争性5）风险性战略管理的过程：1）战略分析2）战略选择3）战略实施战略管理层次： 1）公司层战略2）业务层战略3）职能层战略战略四要素：1 业务组合 2 资源配置 3 竞争优势 4 协同作用战略的分类：总战略：1）发展性战略2）稳定性战略3）紧缩性战略 分战略（职能战略）：1）产品战略2）营销战略3）人力资源战略三、环境分析一般环境分析：1）政治环境 2）经济环境

3、 3）技术环境 4）社会文化环境 5）自然环境产业环境（选择）产业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。产业生命周期可分为：导入期、成长期、成熟期和衰退期阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度少对盈利能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于再投资带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金来源，需要大幅度降低成本现金使用或来源大量使用

4、现金趋于保本重要现金来源现金来源（如果战略不适当，可能需使用大量现金）产品一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线导致成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出顾客早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性需要解释革新特征顾客成群增加质量和可靠性非常重要大众市场少量新产品或服务的实验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新及投资竞争基本上集中在广告和质量方面低产品差异低产品变化竞争主要在价格方面一些企业可能会退出

5、该行业本企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导，那么增加份额的费用可能很昂贵寻求降低成本成本控制尤其重要产业生命周期分析法：1）定性法（根据类似产品的发展情况作对比分析）2）定量法（销量增量/时间增量>10%时， 成长期 在1%-10%之间， 成熟期 <0.1%或者负值， 衰退期）五力模型：五因素分析法五因素：1 同业企业：1）现有竞争强度分析 2）确定主要竞争对手 2 替代品生产者 3 卖方（供应方）：1）供应商的供应能力分析2）供应商产业价值占有力分析4 潜在加入者 ：1）进入障碍分析2）典型的潜在进入者分析

6、5 买方（顾客）：1）需求分析2）买方价值占有能力分析图53供应商潜在进入者行业内现有竞争者买方替代品四、影响产业内竞争强烈程度的因素1行业发展速度（行业发展速度越慢，竞争相对激烈）2竞争对手数量3与竞争对手的力量对比4转换成本（企业退出成本）转换成本高，竞争激烈5产品的差异化程度6感情障碍7政府限制潜在竞争的障碍1)规模经济 2)产品差异化 3)资金需求 4)转换成本 5）销售渠道 6）政府政策 7）产业内企业的共同抵制 8）其他来源价值链分析1 确定企业的价值链构成2 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献3 决定对零价值或负价值活动的处理4 完成新价值链构造 价值链：企业所有的互不相同但

7、又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的用处：1行政管理活动 2人力资源活动 3技术管理活动 4采购活动5生产前准备活动 6生产活动 7生产后准备活动 8营销和促销活动9服务活动五、远景（名词解释）企业远景是企业未来希望达到的状态，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是企业为之奋斗的愿景和远景。具有清晰、持久、独特和服务精神的特点。企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。企业目标是一个企业在未来一段时

8、间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性和定量指标来描述。六、基本战略类型1 发展型1）集中型发展优点：目标集中，管理方便，有利于集中使用资源，通过专业化生产实现规模效益缺点：对环境的适应能力较差，经营风险大。市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。市场渗透战略实施措施：1把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 2把竞争者的顾客吸引过来 3促使使用者更加频繁地使用既成本领先又差别化战略必须要有强大的技术后盾和管理能力。市场渗透战略的适用性：企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高 在整个产业的销售增长时主要竞争

9、者的市场份额在下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势实施措施：把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户把竞争者的顾客吸引过来 促使使用者更加频繁的使用市场开发战略：是指将现有产品进行某些改变后，经过其它类型的分销渠道、不同的广告或其它媒介，销售给相关市场用户的过程，即在新市场上销售现有产品。市场开发战略的适用性：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业实施措施：将本企业原有产品打入从未进入过的新市场

10、 要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率 企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场 注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。2）一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。前向一体化利用现有产品来生产信产品或自己销售产品优势：降低产品成本；提高产品的差别化能力；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍后向一体化把企业现有产生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产优势：降低产品成本；可产生以差别化为基础的竞争优势；排除供应商不稳定性；提高进入障碍纵向优点：a 实现对

11、产品增值服务过程的有效控制，降低成本，较少风险 b 更好地掌握市场，增加产品的市场适应性 c 获得规模经济效益缺点：a 提高公司在本产业的投资，增大风险 b 成本有可能更高，同时降低公司的灵活性 c 有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题 d 一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力 e 降低生产的灵活性 f 需要较多资金横向一体化 优点a能够吞并和减少竞争对手 b 形成更大的竞争力量 c 能够取得规模经济效应，并活动现成的技术和管理经验 缺点：a 企业要承担更大的风险 b 企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下。多元化发展战略（生产不同的商品或者提供不同的服务）2稳定型战略无

12、增战略、微增战略（了解）利：避免过多投入和激烈的竞争。减少资源重组引起的浪费和时间损失。保持人员的稳定，防止过快过急导致更大损失。弊：企业是为了避免现实威胁，但可能放弃未来发展。小企业采取稳定型战略时，选择不当会带来重大危机。使企业风险意识减弱。3 紧缩型战略-转向战略 放弃战略 依附战略 破产或清算战略（案例，论述）1. 利：及时清理放弃亏损和不盈利的领域。更有效地组合资源。避免竞争，防止两败俱伤。2. 弊：削弱企业能力，影响长远发展。员工士气低落，限制企业效率。导致总体需求关系改变，抑制全行业发展。七、竞争战略（概念熟记）总成本领先战略企业努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的

13、产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略。a.使企业获得高于行业平均水平的利润b.能有效地防御竞争对手的抗争c.企业的低成本地位能对抗强有力的买家 d.企业能有效地对付来自替代品的竞争措施：a. 规模经济 b. 充分利用生产能力 c. 产品的再设计 d. 降低输入成本 e. 技术开发差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势。包括：产品设计技术特性产品品牌产品形象服务方式销售方式促销手段方法： a. 产品内在因素差异化 -在产品性能、设计、质量及附加功能 等方面与竞争对手相区别。 b. 产

14、品外在因素差异化 -营销组合方面的差异化。集中战略将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内，建立独特的竞争优势。优点：目标集中，管理简单方便，可集中使用资源易取得产品及市场优势由于生产高度专业化，可达到规模效益缺点：对环境适应性差，经营风险大八、波士顿矩阵分析（案例）（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持

15、其它产品，尤其明星产品投资的后盾。（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。对这类产品应采用撤退战略。波士顿矩阵意义: 波士顿矩阵，使企业管理人员了解自己企业的业务组合及各项业务所处的战略地位，从而决定是否需要改善目前的业务组合结构以及如何改善，为企业战略制定提供科学依据。缺陷：（1）仅根据相对市场份额和市场发展率这两个变量把企业的所有业务分为四类的做法过于简单，粗糙。（2）仅用市场发展率和相对市场份额两因素来决定业