管理学原理复习资料周三多版

1、 . 1 / 12 第一章 管理与管理学 P11 管理的概念：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的本质是协调。 P12-15 管理的职能:计划(决策)、组织、领导、控制、创新 P15 管理的自然属性：由一定的生产力状况所决定。不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 P17 管理的自然属性体现在两个方面： 1.是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条 件。 2.是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各 种 要素得以组合和发挥作用。 管理的社会属性：是由

2、一定的生产关系所决定的。 P21 管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色（小题） 人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者的职能：技术技能、人际技能、概念技能 第二章 管理思想的发展 P53-59 泰罗的科学管理理论（主要观点、评价 贡献）！大题！仔细看书 观点：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管 理。 3.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思 想上来一个彻底变革。 评价：1.它冲破了百多年沿袭

3、下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管 理领域，并创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业 和管理的就方法。 2.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三 倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 3.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人中门从事管理工 作。 4.泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令 进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。 贡献：1. 第一次使管理由经验上升到科学； 2. 讲求效率的优化思想； 3. 调查研究的科学方法。 P59-63 法约尔的组织管理理论 贡献：1.为

4、后来的组织理论的发展打下了基础。 2.确立了直到今天仍然有效的重要的管理过程、职能和技 3.强调管理是科学研究的有效对象。 . 2 / 12 P65 “行为科学”学派 行为科学是研究工人在生产过程中的行为方式以及产生这些行为的原因，以便调节 企业中的人际关系，提高生产效率。 P66-69 霍桑试验内容及主要观点 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与

5、控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。 观点：1、企业的职工是社会人； 2、满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键； 3、企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”； 4、企业应采用新型的领导方法。 正式组织的概念 指企业组织体系中的环节，是为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。 非正式组织的概念 企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间

6、的人群关系，产生共同的感 情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。 P69 需要层次理论图（P71 ） 名称解释 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点 a、一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A、生理需要 B、安全需要 C、感情和归属需要 D、尊重需要 E、自我实现需要 P71 双因素理论（保健因素、激动因素） 保健因素指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情 绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。 激励因素是指能造成员工感到满意的因素

7、。激励因素的改善而使员工感到满意的结 果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。 P73 X、Y 理论 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任。必 须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力。 人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这个工作对他是一种满足还是一种惩 罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造力。 P73 超Y理论 管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。 P75 Z理论 企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。 . 3 / 12 第二篇 决策 第六章 决

8、策 P203 决策的概念 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及形 式的选择或调整过程。 P204 决策遵循的是满意的原则，而不是最优原则的原则 P205 决策的类型 1 、确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2 、风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3 、不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 P208 决

9、策的理论 看ppt P223 不确定性决策 P229 1）小中取大法 2）大中取大法 3）最小最大后悔法 风险型决策P227 决策树法 P218 决策的方法（名称解释）头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术 头脑风暴法：将对某一问题有下去的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞 开思路，畅所欲言。 名义小组技术：意见分歧严重时、独立思考，独立提出决策建议 德尔菲技术：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经 过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 第七章 计划 P233 计划的概念 名词：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未 来一

10、定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划工作，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 P238 计划的类型（小题） . 4 / 12 分类标准 类 型 时间长短 长期计划 短期计划 职能空间 业务计划 财务计划 人事计划 综合性程度 战略性计划 战术性计划 明确性 具体性计划 指导性计划 程序化程度 程序性计划 费程序化计划 P245-249计划编制过程图7.2 确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟订和选择可行性行动计划 制订主要计划 制订派生计划 制订预算，用预算使计划数字化 第八章 计划的实施 P252 目标理论 看ppt （名词

11、解释、小题为主） 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协 商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组 织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 方法：标杆管理法 标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借 鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式， 这实际上就是一个模仿和创新的过程。 第三篇 组织 第九章 组织设计 P284-285两种基本的管理组织形态：扁平结构、锥型结构 （看ppt，名词解释） 扁平结构：在组织规模已定、管理幅度

12、较大、管理层次较少的一种组织形态。 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。此外，较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。 缺点：a、主管不能对每位下属有充分的了解 b、主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥型组织形态：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。 优点：主管能对每个下属进行充分、有效的指导和监督； 主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有限的信息。 . 5 / 12 缺点：a、层次较多影响了信息传递的速度，信息失真的可能性大； b、各层主管可能感到自己的地位渺小而影响积极性的发挥； c、容易使计划的控制工作复杂化。 P

13、289-292组织设计的原则 P303 *部门化！ 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层 次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。 职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部 门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难 于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综 合管理人才。 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

14、产品部门化：将同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合 管理人才。 缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的 产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。 通常适用于大型的和多角化经营的企业。 区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，将不同经营业务和职责划分给不同部 门的经理。 优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市 场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人 才创造

15、了条件。 缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。 综合标准与矩阵组织具有很大的弹性和适应性，有助于成员的沟通与协调。 优势：1、可在短期内完成重要的任务 2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2、要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 P304 集权与分权 （案例分析，看看） 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 过分集权的弊端：1、降低决策的质量 2、降低组织的适

16、应能力 3、降低组织成员的工作热情 分权的标志 1、决策的频度、频度越大，分权越高 . 6 / 12 2、决策的幅度、涉及的范围、职能越多，分权越高 3、决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） 4、对决策的控制程度 组织中有利于分权的因素 a、组织的规模 b、活动的分散性 c、培训管理人员的需要 不利于分权的因素 a、政策的统一性 b、缺乏受过良好训练的管理人员 分权的途经 1、组织设计的制度分配制度分权 2、主管人员在工作中的授权 第十章 人员配备 P324 管理人员的来源 外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位 工作要求的管理人员。 优点： 1）被

17、聘人员具有外来优势。 2）有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系。 3）能够为组织带来新鲜空气。 局限性 : 1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时 间的适应才能进行有效的工作。 2）组织对应聘者的情况不能深入了解。 3）外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。 内部提升： 指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任 的更高职务。 优点： 1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的工作积极性。 2）有利于吸引外部人才。 3）有利于保证选聘工作的正确性。 4）有利于使被聘者迅速展开工作。 局限性： 1）引起同事的不满。 2）可能造成“近亲繁

18、殖”的现象 第十一章 组织力量整合 P346 正式组织与非正式组织概念 正式组织：指组织中为了实现组织的总目标而担当有明确职能的机构。这种组织 对个人有强制性。 非正式组织：组织成员在共同工作、共同生产中，产生相互之间的人群关系。人们 之间产生共同的感情，并由此形成一定的行为准则或惯例，要求个人服从。 . 7 / 12 P347 非正式组织的影响 积极作用 1. 可以满足组织成员的某些心理需要 2. 有助于成员间产生和强化合作精神 3. 非正式组织对其成员工作状况的重视，有助于正式组织工作效率的提高 4. 被外部环境认同的需要，常常使非正式组织自觉或自发地维护正常的活动秩序， 从而使正式组织的

19、运行更加有效。 消极作用 1. 非正式组织的目标一旦与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产 生极为不利的影响。 2. 非正式组织要求成员保持一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。 3. 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 第四篇 领导 第十三章 领导与领导者 P399 领导的定义 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、 热 心地为实现组织或群体的目标而努力。 P410 领导方式的类型：专权型、民主型、放任型 P410 领导方式的连续统一理论图13.1（P411） 1经理作出并宣布决策；（A） 2经理“销售”决策；（B） 3经理提出计

20、划并允许提出问题；（C） 4经理提出可以修改的暂定计划；（D） 5经理提出问题，征求建议，作出决策；（E） 6经理决定界限，让团体作出决策；（F） 7经理允许下属在规定的界限内行使职权。（G） P412 管理方格理论图（会画图说明）图13.2 横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。1.乡村俱乐部特别关心职工持此方式的导者认为，只要职工精神快生产自然会好但这种理的结果很脆弱一旦和谐人际关系受到影响生产成会随9.团队成就来自献身精神，利益致，互相依存，信 5.5中庸之道型 既不过于注重人的因素，也不 . 8 / 12 过与重视人的因素， 努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。但由于牢守传统

21、习惯，从长远看，会使企业落伍。 1.1贫乏型 对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败 9.1任务型 只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导方式下，下属只能奉命行事，失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有本领。 91型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。 19型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。 55型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。 11型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑

22、会使企业失败 99型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。 P414 权变理论 概念 S=f(L.F.E) 不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响 S=领导方式，L=领导者特征，F=追随者特征，E代表环境。 P416 领导艺术（案例分析） 一、做领导的本质工作 包括决策、用人、指挥、协调和激励。 二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 善于倾听，仔细观察，捉摸对方没说出的话，控制情绪，不感情用事。 三、争取重任的信任

23、和合作 1.平易近人 2.信任对方 3.关心他人 4.一视同仁 四、做自己时间的主人 1.记录自己的时间消耗 2.学会合理地使用时间 3.提高开会的效率 . 9 / 12 第十四章 激励 P424 激励的概念 为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的 反复过程。 P425 激励的过程 图P425 图 P14.1 P427-436激励理论：需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论 需要层次理论 基本论点:1.人是有需要的动物,其需要取决于他已经得到了什么,尚缺什么,只有尚 未满足的需 要能够影响其行为,即已得到满足的需要不能起激励作用。 2.人的需要都有轻重层次

24、,某一层需要得到满足后,另一个需要才出现。 期望值理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。 MV·E 其中： M激励力，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度； V效价，即活动的结果对个人的价值大小； E期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 公平理论：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较：自己的目前和过去的比较 . 10 / 12 x xppIQIQ? 其中： Qp是自己对

25、所获报酬的感觉； Ip是对自己所付出的感觉； Qx是对参照系的报酬的感觉； Ix 是对参照系的付出的感觉。 强化理论 正强化：对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强就是所谓的正 强化。 负强化：就是对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，以使这些行为削弱直至 消失。 P437 激励实务（案例分析） 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 1.工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好、激发职工内在的工作热情 二、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环 1.先要制定奖罚办法，公之于众 2.任何奖罚都应合情、合理 三、掌握批评武器，化消极为积极 1.明确批评目的 2.了解错误的事实 3.注意批评方法 4.注意批评的效果 四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 1.通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统。 2.培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训。 第十五章 沟通