第七章管理沟通

1、第七章 管理沟通第七章 管理沟通 7.1组织沟通原理 7.2群体决策 7.3改善管理沟通7.1组织沟通原理阿维安卡52航班的悲剧 仅仅几句话就能决定生与死的命运?1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。 1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11，2777米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，可以说飞机上的油量足够维持飞机的飞行直至降落。然而，此后发生了一系列耽搁。晚上8点整，机场管

2、理人员通知52航班，由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息。 晚上9点24分，由于飞行高度太低以及能见度太差，飞机第一次试降失败。当机场指示飞机进行第二次试降时，机组成员再次提醒燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的跑道“可行”。晚上9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛。 调查人员找到了失事飞机的黑匣子，并与当事

3、的管理员进行了交谈，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。 首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当时间延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的是真正的困境。 其次，飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门的训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向机场传

4、达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化、传统以及职业习惯也使飞行员不愿意声明情况紧急。如正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报；同时，如果发现飞行员在计算飞行油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极措施极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救的信息。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感不必要地变成了决定生死命运的赌注。 3.沟通的层次 沟通是信息交换的过程。通常意义的层次： 个人内部沟通：自我对话、自己与自己交流的过程 人际沟通：发生在两个人或熟人之间的信息传递与相互理解过程。 群体沟通：群体成员之间的意义分享和目标整合过程。 公共沟通：利用个人公共关系权

5、力，说服影响公众的过程。 大众沟通：利用大众媒体影响公众的过程。 跨文化沟通：具有不同文化背景的成员之间进行信息传递和意义分享的过程。 群体沟通主要指人群意见或信息的交流，指的是人与人之间交流思想、观点、态度或交换情报信息的过程。4. 组织中沟通的功能 沟通的4种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。 沟通可以控制行为 沟通能起到激励作用 满足情感表达的需要 传递信息交换看法 p215小资料：高级员工心理咨询个案1、正式沟通和非正式沟通正式沟通分类 按照信息的流向，分为：上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。 上行沟通：组织中信息从较低的层次流向较高的层次的一种沟通。 下行沟通：组织中信息从较

6、高的层次流向较低的层次的一种沟通。 平行沟通：组织中同一层次不同部门之间的沟通。正式沟通的优缺点 优点：效果较好，比较严肃，较强的约束力，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。 缺点：由于层层传递，速度较慢，比较刻板，不灵活。 组织为了顺利进行工作，必须要依赖非正式沟通以补充沟通的不足。非正式沟通 非正式沟通以社会关系为基础，是与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。 优点：沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中比较容易表露思想情绪和动机，因而能提供难以获得的信息。 缺点：信息的真实性和可靠性欠缺，可能导致小集体、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。 小资料：韦尔奇的非正式沟

7、通、超级市场的小道消息事例单向沟通与双向沟通 单向沟通速度快。 双向沟通更准确；接受信息者对自己的判断比较有信心；而传达信息的人感到心理压力大；容易受到干扰，并缺乏条理。按沟通所借用的媒介的不同，沟通可划分为语言沟通与非语言沟通。（1）语言沟通 口头语言：组织内的访谈、会议等，对外的推销访问，口头调查等。 书面语言：组织内的文件、公告、刊物等，对外则由市场调查问卷、广告、发布新闻等。书面沟通的信息具有权威性正确性，不容易被歪曲，可以永久保留。 在语言沟通的过程中，要特别注意语言的得体性、激励性和幽默风趣。 P219 表7-1 变消极语言为积极语言 借助非正式语言沟通符号进行的沟通成为非语言沟通

8、，包括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵三个方面。 信息的传递 语言 语音 态势 人际距离和空间是非语言沟通的重要表现之一。四种人际距离带： 米，亲密带，亲子恋人等 、米，个人距离带，亲密朋友、普通朋友交往的距离带 米，社会带，未曾相识或一般相识，公事公办、应酬或初步了解。 米，公共带，如庆典、演讲时的主持与听众、交警与行人等。 传播的模式有四种： 单串式，通过一连串的人把信息传给最终的接受者。 饶舌式（辐射型），消息由一个人主动的传播给其他人。 偶然式（随机型），按照偶然的机会传播小道消息，由一个人将消息传给某一部分人，这些人又将消息传播给别人

9、。 集串式，把小道消息有选择的高速自己的亲戚朋友或有关的人，传播小道消息的最普通形式。1. 信息源因素 信息源的知识、技能、态度以及对信息的过滤。2. 传递过程中的干扰 系统噪音； 空间距离； 沟通网络。3. 信息接受者的过滤作用 约瑟夫克拉柏提出了“选择性注意、选择性理解、选择性记忆”的概念 选择性注意 选择性理解 选择性记忆4. 交往双方的文化因素方面的差异 语义障碍 态度障碍 文化程度障碍 文化传统的差异5. 交往双方心理方面的差异 认知 情绪 个性6. 社会因素方面的差异 包括社会地位、社会角色和身份以及年龄、性别等。七、有关沟通的其他问题 电子沟通 跨文化沟通电子沟通 以由计算机技术

10、与电子通信技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通。 国际互联网是最为关键和作用最大的新技术。 互联网中的信息服务手段： ，电子会议以及万维网。 E沟通具有下述六个特点： 1.从表现方式上看，电子沟通主要采用视屏会议、电子报纸、互联网及组织内部网等进行沟通，它使组织内的电子化书面沟通形式多于口头沟通形式。 2.从信息传递速度上看，电子沟通加强了企业即时输出和即时回收信息的能力，实现了书面信息能以面对面或电话式的口头信息一样的快捷速度传递。 3.从沟通的范围看，电子沟通实现了远距离、跨地域的即时沟通，方便跨国公司、集团公司的沟通运作，并大大降低成本。 4.从沟通的网络来看，电子沟通使

11、员工在组织内可以跨越纵向层级工作，从而实现了在组织内全通道开放式的沟通网络，模糊了组织内的地位等级界限，对中层管理人员的地位造成挑战。 5.从沟通造成的影响看，电子沟通使员工可以在家里或其他地方工作，并使员工可以方便地与其他组织的员工交流。因此，电子沟通的引进也同时改变了员工的工作形式以及组织的结构，出现了SOHO一族和各类虚拟企业，使企业形式及工作形式更为灵活。 6.从企业的传统口头沟通来看，由网络技术和视频技术结合出现的视屏会议将代替传统上的会议，从而实现随时随地进行跨地域空间的“口头”沟通的可能。 电子沟通对组织行为具有很大的影响。1）电子沟通能对组织劳动生产率产生影响，提高组织效能。2

12、）电子沟通能提高组织内的信息效率。 电子沟通存在不利影响：1）电子沟通模式以技术为中介，其沟通过程依赖于技术本身，一旦技术结构的某一环节出错或人员未能熟练地掌握信息技术，则会累及整个沟通网络（如电脑病毒的危害问题），影响其效率并且纠错工作繁琐。 2）电子沟通虽然实现了员工工作管理监控的难度，原有的关注过程的操作绩效标准不再适合于对员工的管理，可能会被关注结果的总绩效标准所取代。跨文化沟通跨文化人际沟通，指不同背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。东西方文化的差异对跨文化人际沟通的方式产生重大影响。主要体现在：1）东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；2）东方多自我交流、重心领神会，西方

13、少自我交流、重言谈沟通；3）东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐；4）开场白和结束形式不同。促进跨文化沟通的手段：制定拟派海外管理人员的选拔标准；进行跨文化培训；实行海外管理人员本土化策略。7群体决策 群体决策比个体决策更能做出创造性的决定，而且能得到更好地贯彻。 决策方式越来越多地是群体决策。一、群体决策 群体决策概念： 由群体中多数人共同进行决策，一般由群体中个人先提出方案，然后从若干的方案中进行优选。 群体决策的参与者可能包括组织的领导者、有关专家和职工代表。 不同国家习惯于不同的决策模式。美国很少，其重视个人决策。日本比较喜欢采用群体决策。群体决策和个人决策的比较群体决策的缺点 

14、6; 信息全面、完整 Ø 多方面提出可能的方案 Ø 提高对最终决策的认同感 Ø 削弱独裁现象，增加决策的合法性 二、群体决策法会议讨论决策法 群体领导人先对问题进行陈述； 成员对问题进行全面讨论或相互启发； 最后对如何解决问题进行表决。 该法为面对面的会议。群体倾向于保持社会和感情上的关系。某些成员喜欢在某些阶段控制讨论的过程，对群体行为的影响较大。列名群体法（nominal group technique，NGT法) 在决策过程中，对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。 、群体成员集合进行讨论前，每个成员写下自己对解决问题的看法和观点。 、每个成员向其他人说明自己

15、的观点，并把所有观点都记录下来。 、讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价。 、每个成员独立对观点排序。最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。 列名群体决策法在社会关系和完成任务的态度之间给予均衡考虑，意见的相对数量较多，特点是高度的任务中心性，成员可平等参与，独立思考并发表意见，允许存在意见不一致，对于对立意见和问题的处理以作决策的方式解决。 NGT 法适用于各成员比较容易被召集在以前和解决问题需要即时资料的情况，成员一般5-9人。头脑风暴法（brainstorming）它是邀请一定数量的专家开会，进行积极性的创造性的思维活动。要求与会者对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。它是为克

16、服群体压力抑制不同意见而设计的，旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐一讨论之前，不得批评或嘲笑。 利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序。在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。 目前借助计算机和互联网技术，形成电子头脑风暴法，比传统的头脑风暴法更有助于思想的产生和节约时间。德尔斐法 （Delphi technique） 不让群体成员面对面地聚在一起。 1、问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷，来提出可能解决问题的方案。每个成员独立并匿名地完成问卷。 2、把第一次问卷调查的结果整理出来。 3、把整理后的结果分发给每

17、人一份。 4、在群体成员看完该结果后，要求他们再次提出解决问题的方案。结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善。 5、如有必要，重复步骤3和步骤4，直到找出大家意见一致的解决办法为止。电子会议法 (electronic meeting)是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。 群体成员围坐, 每人面前一台计算机终端。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们各自把意见输入计算机，个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。 优点：匿名、可靠、迅速。与会者可以坦率表示自己的 真实态度，而不用担心受到惩罚。决策迅速，没有闲聊，讨论不会离题。 缺点：打字快的人，与口才好但打字速度慢的人相比，

18、可以更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到最好的奖励；得到的信息不如面对面沟通得到的丰富。三、群体决策的改善 （一）决策效率 通常表现在如下两个方面： 第一，信息交流的非通畅性。 第二， 决策的“难产”。起因在于决策成员难以在多方面达成一致。 P232 图7-5 不同规模群体座位的排列 实验表明，座位排列方式影响决策质量。不突出组长的群体做出的决策时间快，质量高。（二）决策质量 决策质量是指决策本身是否有科学依据，是否符合科学的程序、与客观实际差距的大小等方面的情况。 中国人的情感决策的倾向影响到决策的质量。 要提高群体决策的质量，要做的工作有： 1，重视可行性研究。先寻求可行方案，为

19、决策论证提供基础条件。 2.消除个人的控制支配。领导者有意无意的会对决策进行控制支配。 p234小资料：斯隆的群体决策的第二次机会 3.克服小团队意识。高凝聚力的群体为了保持一致性而以牺牲决策质量，以避免冲突和保留他们的不同意见。故，应避免。（三）决策的认可水平 认可水平是指决策是否能被下级接受、理解、容纳和执行，它涉及下级的需要、态度、价值观念、兴趣等因素。 任何决策都需考虑：决策的科学性；决策是否能被群体成员接受和承诺。 决策的有效性、决策质量和决策的认可水平，三者的关系： EQ=Q*A EQ代表决策的有效性，Q代表决策质量，A代表执行决策的认可水平。决策“四分图” A/Q:高认可、低质量

20、型，与下级的个人利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。如某组织新建了一批宿舍，对哪些人搬进新居进行决策。最好用下级民主讨论、协商解决的办法，提高下级的认可水平。 Q/A:高质量、低认可型，与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。如企业对投产新产品、搞基本建设等问题决策。应由领导者和有关专家进行决策，以确保决策的质量。 Q/AQ:低质量、低认可型，与下级利益和组织利益关系都不大的决策，如工会组织旅游的人选问题。可以用抽签的方法决定。 AQ/Q：高认可、高质量型，认可水平都挺高，如对工厂每月的生产定额、奖励制度、人员调整等问题进行决策，一般采用的方法：一种是先由领导或专家进行决策，然

21、后把决策的意义对下级进行宣传；二是实行参与决策，即由领导者或专家组织下级进行民主讨论，让下级积极发表意见和提出建议，然后由领导者根据有关资料、信息，并考虑下级的意见和建议，最后做出决定。7.3改善管理沟通一、沟通问题 组织内部存在的主要问题是“沟通”，每个人都离不开和人打交道。 小资料：企业沟通问题二、人际冲突 （一）什么是人际冲突 1.概念：人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。 2.对冲突认识的演变 （二）冲突产生的原因 q 目标不同q 任务相互依赖q 资源稀缺q 权力分布q 职责不明q 信息沟通不畅（三）冲突管理策略 过

22、去人们用一维空间来表述人们的冲突行为，即是从竞争到合作。 后来从满足他人和自己的利益两方面提出两维空间模式：合作（满足他人的利益）、武断（满足自己的利益），有五种处理冲突的策略。 组织沟通专家总结的处理人际冲突的十种策略： 顺其自然法。 息事宁人法。 强势支配法。 订定规则法。 和平共存法。 讨价还价法。 弃子投降法。 全力支持法。 携手合作法。 重组群体法。三、有效沟通和改善沟通 （一）保证正式沟通渠道通畅 组织管理者可以采用四个步骤以完善现有的正式沟通渠道： 1）调查和列举组织现有的各种正式沟通渠道（包括上行、下行和混合沟通）； 2）对现有的正式沟通渠道的使用频率和有效性进行评估； 3）对

23、现有的正式沟通渠道提出改进意见和建议； 4）向其他组织了解和借鉴一些有效地正式沟通渠道，结合本组织实际对他们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的正式沟通渠道并加以实施，弥补原有正式沟通渠道的不足。 组织要保证正式沟通渠道通畅，要做到： 1.对主要的信息沟通网进行审核： 在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络； 与解决问题等有关的创新网络； 与企业目标和个人目标联系起来的各种工作有关的笼络人才的网络； 由有关的信息构成网络。 2.利用改进组织沟通的技术。如： ）建议和咨询制度。加强上行沟通防止正式意图被过滤掉，如可设立意见箱；咨询制度，如可在读物中设有问题和答复专栏等。 ）主

24、管人际沟通训练。 ）雇员调查和调查反馈。运用调查表对现有雇员的态度和意见进行调查，是一种有用的上行沟通的手段。 对调查定期举行。可以反馈员工情感方面的变化。（二）学会积极倾听 倾听能力可以通过训练来提高。 倾听包括积极感知信号，精确的评估他们，并恰当的作出反应。只有信息被倾听着受到并理解时，倾听才是有效的。 积极倾听策略的基本要素： 感知：1）推迟评估；2）避免中断；3）保持兴趣 评估：1）同感；2）组织信息。 反应：显示兴趣以眼神接触以及一些语言表示。 小资料：消极倾听的影响（三）分析 相互作用分析的概念 伯恩提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法。 每个人在心理性格上有三种自我状态

25、：父母自我状态、成人自我状态和儿童自我状态，分别用、表示。 父母自我状态是“权威的”、“教诲的”、 成人自我状态是“理智的”、“逻辑的”、 儿童自我状态是“情感的”、“感觉的” 三种心理状态汇合为人的性格，潜藏在人的潜意识之中，在每一个人身上，三种心理状态的比重并不同。不同的结构的管理人员有不同的行为特征。 P246 表7-7 PAC结构的管理人员的行为特征 相互作用的类型 相互作用分析原理可用来研究信息沟通行为。因为通常人们进行信息沟通时往往出在某一种自我状态，而且常可有一种自我状态转变为另一种自我状态。由此，信息沟通有两种主要形式： ）平行沟通 一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是被人所预期的反应。此时，相互作用是“平行”的。 ）交叉沟通 在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。 人