論戰略管理會計在酒店管理中的應用

1、論戰略管理會計在酒店管理中的應用摘要：中國酒店統一會計制度的不完善，阻礙瞭酒店運用戰略管理會計進行比較決策。酒店企業需要戰略管理會計的一個非 常重要的原因，就是戰略管理會計可為酒店提供競爭對手的信 息，如相對收入、相對成本和相對利潤等等，這裡的相對數是建 立在企業之間的財務指標相互可比的基礎上的關鍵詞：戰略管理會計 酒店管理 應用目前我國酒店業會計和財務管理工作極其混亂，國傢規定的 酒店業應統一實行的飯店業統一會計制度，沒有幾傢酒店真 正實行，這使得各個酒店同一個成本會計科目和賬戶所包括項目 有很大出入，根本無法進行對比，更談不上根據行業對比資料進 行決策分析（其實，這也不是酒店企業的特例，在

2、我國普遍存在 會計數據失真的現象b因此，要想真正在酒店業中實行戰略管 理會計，必須要統一行業內部的核算口徑，從而確保戰略管理會 計所提供的相對財務信息是真實、可靠、相關的。戰略管理會計 是一套系統的管理方法，它在酒店管理中的應用主要體現在以下 幾個方面：1協助酒店制定戰略目標正確的戰略目標是企業成敗的關鍵，戰略管理會計在酒店管 理中的應用首先體現在協助酒店高層管理者制定戰略目標。酒店 的戰略目標可以分為三個層次，即酒店總的戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。酒店戰略目標主要是確定經營方向和業務 范圍方面的目標。競爭戰略目標需要解決的問題是酒店面對的客 戶群體是什麼，是高消費的客戶還是一般客戶

3、；本企業的競爭對 手是誰，要與什麼檔次的酒店進行競爭；如何實現酒店本身的可 持續競爭優勢，是依靠從投資到運營的整個過程的成本領先還是 保持酒店服務的差異化。職能戰略目標所要明確的是，在實施競 爭戰略過程中，從客房部、餐飲部到前廳再到後勤等酒店的各個 部門應該發揮什麼作用，達到什麼目標戰略管理會計一方面要從酒店內部出發，研究自身所擁有的 資源和能力，搜集各種財務和非財務信息，特別是一些非財務信 息，諸如員工的參與和滿意度、包括客房、餐飲部門的接待能力 以及人力資源在內的資源數量、與技術開發和管理創新有關的指 標；另一方面，著重對酒店外部環境-包括競爭者、客戶、政府 等方面信息的搜集，通過對競爭對

4、手的分析，對客戶群體的研究 及對政府政策的理解，明確自身面臨的外部挑戰，提出各種可行 的戰略目標，供高層管理者選擇需要明確的一點是，這裡所說的戰略管理會計在酒店指定戰 略目標中所起的隻是協助作用，制定戰略目標還需要許多其他方 面的知識和技能，是一個復雜的系統，但作為信息的提供者，戰 略管理會計起著重要的作用2對酒店實行戰略成本管理這一點是戰略管理會計在酒店管理中的重要應用。從投資過程看，戰略管理會計要提供酒店從籌資到建造，再到經營過程， 最後到酒店解體整個過程中的現金流量，以確定酒店投資是否具 有可行性，並要以競爭對手為參照確定自己是否具有成本競爭優 勢；要在充分的市場調研的基礎上，確定酒店的

5、目標客戶群體， 確定酒店的投資規模，控制投資成本；要根據項目評估方法確定 投資在各個不同時段的投資量，在滿足投資需要的前提下使現金 淨流量最大；要確定最佳資本結構，利用各種方式融資，盡量使 資金成本最低。需要註意的是，投資必須是建立在對自己和競爭 對手充分瞭解的基礎上，做到投資規模適度，戰略管理會計要做 充分的成本動因分析，可以避免酒店日後經營中可能出現的大量 成本浪費現象。比如，在酒店投資時，考慮是否在期初加大網絡 管理上的投資，這樣可以大大減少日後的管理成本。戰略管理會 計在酒店投資過程中居有重要地位從經營過程看，戰略管理會計可對酒店整個經營過程的成本 做價值鏈分析。我們可以把酒店的所有活

6、動分為：一般管理、人 力資源管理、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務。要分別考 察每種活動的成本效益狀況，並確定每項活動的成本動因，將其 影響予以數量化，以揭示各種成本動因的相對重要程度。同時， 為瞭衡量企業的成本競爭地位，還應將上述分析運用到競爭對手 身上。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小於競爭對手的 成本時，就具有瞭成本優勢。而這種優勢若能得以保持，使得競 爭對手無法輕易模仿，才具有戰略上的意義3為酒店的經營決策提供服務前面我們反復強調，戰略管理會計可為酒店提供短期性和長 期性的信息，各種財務的和非財務的信息，以及企業內部和包括 競爭對手在內的外部信息，這些都是酒店經營決策的基礎。在

7、此, 就不再贅述4可為酒店建立有效的業績評價制度有效的業績評價制度應該是將業績評價制度與企業戰略緊密 聯系起來的。酒店要達到自己的戰略目標，可以采取多種競爭戰 略，但最常見的就是低成本戰略和差別化戰略根據不同的競爭戰略，酒店應該建立不同的業績評價制度。如果酒店是經濟型酒店，想要以低成本吸引更多的客戶，那麼該 酒店建立的業績評價指標應盡可能地和成本有關，如原材料的采 購成本和標準成本、員工工資成本、客房的價格、營銷費用、競 爭對手的相對成本情況以及本酒店市場占有率，評價的標準應當 有利於那些促使成本降低的行為。酒店內部的成本信息必須是建 立在長期本量利分析的基礎上，並且要和有與競爭對手相比較的 相對成本信息，這些信息隻能由戰略管理會計提供（因為傳統管 理會計隻能提供短期信息和內部信息l如果酒店是在卓越的質 量和服務的基礎上追求差別化戰略，如綠色酒店、溫泉度假酒店、 高爾夫酒店等等，那麼所建立的業績評價指標則應註重非財務信 息，如服務質量情況、顧客滿意度、所提供的服務的差別度、員 工的滿意度等。而這些非財務的信息也必須要由戰略管