如何编制流程图

1、如何编制流程图？ 模块模块1 为什么要编制流程？ 模块模块2 什么是流程？ 模块模块3 流程设计的原则 模块模块4 什么是流程图？ 模块模块5 流程图分类 模块模块6 如何编制流程？ 模块模块7 流程管理(BPM)简介模块模块1 1 为什么要编制流程图？为什么要编制流程图？“图表文字”的关系 图胜于表，表胜于文字。 图表简洁，流程图是共同的语言。 先有流程，后有制度。制度是流程的详细说明。制作流程图的好处 所有流程一目了然，能掌握全局； 更換人手時，按图索驥，容易上手； 绘制流程时，易发现疏失之处，可适时予以调整，使各项作业更为严谨。目 的 经营服务的需要实现良性循环 规范化管理的需要制度建设

2、 持续改进的需要增强竞争力模块模块2 2 什么是流程？什么是流程？什么是流程？什么是流程？ 定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造创造价值价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 客户包含内部客户和外部客户。流程六要素 输入的资源/信息 活动 活动的相互作用（结构） 输出的结果 顾客 价值输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值输入企业的作业流程企业的作业流程 核心作业流程 1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满

3、足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理公司级流程跨部门流程部门内部/岗位流程 流程是信息之路 员工是驾驶员 制度是交通规则 管理者是交通警察

4、 流程提供了行动指南，避免了每次动作前都要重新考虑步骤所浪费的精力； 流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上； 流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入项目和操作流程中； 流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。 模块模块3 3 流程设计的原则流程设计的原则Biz System 分析分析研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务制造业的制造业的 Business SystemBusiness System价值流Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要

5、素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应入库入库( (质量质量!) !)运营运营- -生产等生产等- -( (运用效率性运用效率性多样性多样性) )出库出库( (缩短配送缩短配送订购时间订购时间) )市场市场/ /销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理， 维护信赖度维护信赖度) )有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新

6、产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动q 新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分

7、析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析q IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q 销售、利润增加q 新产品开发q 提高Brand Equityq 维持Brand Identityq 增加M/S(Market Sh

8、are)q 缩短产品开发时间q 节俭产品Concept Costq 有效使用Marketing费用q 提高广告Creative Quality q 有效使用广告费用q 销售q 利润q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q 广告满意度q Marketing费用的使用效率q 商标认知度q Brand 偏好度企业管理企业管理/ /业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业务流程业务流程新产品新产品开发开发主要业务活动主要业务活动主要业务目标主要业务目标主要成果指标主要成果指标新产

9、品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life Cycle例例 : BIZ 分析与分析与 Value Chain 分析分析流程设计应遵循的原则1 要从工作的要从工作的目标目标而非工作的过程出发，定义岗位职责而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的工作目

10、标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的。只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的。如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。 剔除对内部客户和外部客户不剔除对内部客户和外部客户不增值增值的活动的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成。工作才告完成。对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比

11、在工作完成后的返对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。工成本要低得多。高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的。高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的。流程设计应遵循的原则2 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加。程的停止，造成成本增加。 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决凡事汇报

12、给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。部门领导对具体问题的了解比基层人员少；部门领导对具体问题的了解比基层人员少；部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定；基层人员做出决定；反复的上下沟通可能会带来信息的失真；反复的上下沟通可能会带来信息的失真；流程设计应遵循的原则3 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感；完整的工作增加员工的工作积极性和成就感；完

13、整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据；完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据；由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作；由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作； 在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值；工作过程中的交接对工作的结果不增加价值；大多数的工作过程中的问题是由交接引起的；大多数的工作过程中的问题是由交接引起的；大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟。大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟。流程设计应遵循的原则4 在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反

14、馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作；另外的工作； 建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果；不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果；内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控；内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控；流程设计应遵循的原则5 尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念；成本观念；对基层员工授权，以增强员工的责任感。对基层员工授权，以

15、增强员工的责任感。 减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费；工作过程的等待时间是一种浪费；流程设计应遵循的原则6 识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作；不增值的工作并非不重要的工作；对不增值的工作过程进行判断；对不增值的工作过程进行判断；设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来。值的工作中解放出来。 明确定义职责、相互关系和工作的协作关明确定义职责、相互关系和工作的协作关系系流程的特点 目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的

16、活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联、并链、反馈等结构模块模块4 4 何谓流程图？何谓流程图？ 流程图 flow diagram依据各步骤之间的顺序及相互作用以图解的方式进行系统性表达。按照性质分类 管理流程图 工艺流程图 符 号名 称意 义准备作业（Start）流程图开始处理（Process）处理程序決策（Decision）不同方案选择終止（END）流程图終止路径（Path）指示路径方向文件（Document）输入或输出文件已定义处理（Predefined Process）使用某一已定义的处理程序连接（Connector）流程图向另一流程图之出口；或从另一地方之入口注解(C

17、omment)表示附注说明之用管 理 流 程 图工艺流程图模块模块5流程图分类流程图分类流程图分类 直线式直线式 事件过程型即以某一事件的“开始过程结束”来编制。 矩阵式矩阵式 结构岗位型即设别某一事件所涉及到的部门或岗位，按照事件办理的先后顺序对应相关部门或岗位的方式来编制。直线式1血源科动员招募健康体检是否合格不献血否合格采集全血并留标本筛选检验是否合格不献血否全血入库合格血液成分制备血液成分入库发血案例：生产企业物料管理运作图订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划用料计划用料计划用料标准用料标准采购计划采购计划存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储

18、管理出、入库作业出、入库作业（控制）（控制）直线式2部门/岗位部门/岗位部门/岗位部门/岗位工作内容工作内容工作内容工作内容直线式3 产销协调方式流程图客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知直线式4作业流程作业流程 作业说明作业说明 v需求单位填写三联式请购单，请填写 品号需求原因及需求日期 v依用料品请购审核权限进行料品核准 作业 v请购单转交采购单位进行询比议价作 业 填写申请单核准采购询价

19、直线式5作业流程作业流程部门部门 标准标准 记录记录 填写申请单核准采购询价矩阵式矩阵式1时间岗位/部门1 岗位/部门2 岗位/部门3 岗位/部门4 岗位/部门5阶段1阶段2阶段3 见另页参考图矩阵式矩阵式2时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4用人单位 总经理 集团总裁 人事行政部出差单出差当事人填写出差当事人填写部长签审部长签审副总签审终审出差单出差单当事人工作交代科长签审科长签审终审出差单出差单存档出差管理流程图出差管理流程图说明：*终审依据出差核决权限，见附表。*出差必须采取事先申请并填写出差申请单，经核准后，才能出差。*因特殊事件来不及事先申请的，在出差返回后，立即补签出差申请单。模块模块

20、6 6如何编制流程图？如何编制流程图？前期准备工作 各部门主要业务职责及岗位设置 各项业务流程的总体框架及其层次划分 业务流程所涉及到的部门及岗位 完成各项业务流程的时间顺序 表单/文档的形成及传递描述思路 找出核心业务和主要活动点 在流程中突现问题点 - 部门内、外之间的衔接 - 工作繁琐、反复 - 成本高、效率低、时间长 - 任务转手次数多 理清流程层次总、分式树状结构 搭建框架列出清单界定流程的范围和层次流程描述的格式 流程描述主体业务流程部门/岗位时间顺序 辅助说明必要的文字补充流程相关问题分析 文档信息流程编号版本信息流程描述的相关注意事项 针对现状进行描述 对关键业务进行描述，突出

21、核心 根据岗位同一性原则，整合各岗位业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只出现一次 部门岗位表述“与”的关系：A1、A2“或”的关系：B1/ B2 业务流程应为“总-分”式的树状结构，各级总流程下是可再分的子流程和不可再分的活动。仔细考虑流程的层次分解与合并，做到每项流程不跨多页。 注意体现时间概念由上至下由左及右 注意“判断”符号的使用，其本身也是一个活动。 对于“必要的文字补充说明”、“流程相关问题分析”应引起注意，请详细填写。编制要求 部门岗位描述部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一栏当与顾客有关联时必须有顾客一栏尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类。尽可能描述岗位而

22、不是部门，特别是审核、批准类。 文字描述要求：文字描述要求：框图内用活动来描述框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过语言简练，字数不超过8个个典型如典型如 根据培训需求编制年度计划根据培训需求编制年度计划 应为应为 编制年度计划编制年度计划理想流程图的三个特点 快捷快捷 规范规范 低成本低成本流程图的起始和终止标志-1 以图表的方式说明过程和程序 识别关键活动和需要作出的选择 显示下述事项的逻辑顺序:关键活动

23、选择（对选择）作出的决定开始和结束点流程图的起始和终止标志-1 标准的流程图符号，例如： 符号可以向使用者表明步骤的类型过程过程 决定决定起止起止 决定决定流程图的关键控制点（CCP） 如果回答为“是”， 这就是一个关键控制点。 如果回答为“否”，检查这是否是一个必不可少的步骤。 对每项活动提出以下问题：活动对过程的结果是否关键？活动或活动的结果能否测量？编写注意事项 (1) 先组织（理顺思路），后表达（注意措词）； 明确流程图的使用对象，使用简练和完整的语句。 每句表达一种含义； 简练、清晰和准确； 运用图解使表达更明了； 定义不常用的术语和符号；编写注意事项 (2) 注意拼写错误； 确保每

24、一段落只针对一个主题； 确保程序指令的连续性； 使程序指令形成一种封闭的环路（闭环）；编写注意事项 (3) 避免使用过长、含义不清的语句，明确应表达的意思； 避免模凌两可的表达； 避免使用口语； 避免使用副词和空洞的修饰语 （例如，相关的, 适当的， 恰当的等）； 避免滥用词语； 避免遗漏重要词语； 必要时，运用专业术语；流程图草稿的评审 流程图草稿应得到评审，并收集下述人员的意见：该程序操作者；在各个接口环节直接或间接受流程图影响的部门/个人。程序操作者 经验 培训、学习过程相关部门/个人 有助于识别可能会给其他部门带来不利影响的活动/程序； 使各部门明确相关要求将提高工作效率； 促进相互间

25、的沟通，消除隔阂，获得支持。评审 是否包括所有步骤？ 流程图是否具有重复性和稳定性？流程图不再是简单的将流程书面化，而将是一份“项目地图” 此时应该干什么，可以干什么定义核心流程与辅助流程； 要干什么，达到怎样的效果SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型过程； 如何做好，怎样完成跨职能的协作过程。 流程图带来的不仅仅是编写流程图的简单方法，而是要让你“像流专家一样思考！”。统领全局、关注细节，你将成为流程专家！ 包括内容 名称 编号 关系流程分析 画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现： 连续过程的每个阶段 过程的两者间的关系 问题点或区域 不必要的环节和复杂的程序 可以简化的地

26、方 可以与因果图一起用来解决问题。流程分析步骤 检查每个判定符号 这是一种检查活动吗？ 这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？ 这是不是冗余的检查？ 调查每个循环 如果没有故障，是否需做这些活动？ 循环有多少“长”？（步骤、时间损失、资源损失） 这个循环能防止问题发生或再发生吗？ 分析每项活动符号 是冗长的活动吗？ 活动的成本/效益如何？ 在该项活动中我们如何防错？ 研究每个文件或数据符号 是否必要？ 如何保持其更新？ 是否只有唯一的信息来源？ 我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程？模块模块7 7流程管理（流程管理（BPMBPM）简介）简介什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）？

27、）？ 流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理 三层次 业务流程再造（BPR） 业务流程优化（BPI） 业务流程标准化（BPF）业务流程再造（BPR）客户客户研发生产营销传统的纵向职传统的纵向职能式管理注重能式管理注重等级结构。等级结构。客户客户研发生产营销BPR强调流程观强调流程观念，打破科层界念，打破科层界限，直达顾客。限，直达顾客。业务流程优化（BPI） 合理化 便捷化运用5W 2H 手法重新检讨及改善流程 what 何事、何目的 why 何物 why 检讨删除 when 何时、顺序 why where 地点 why w

28、ho 执行者 why 重组、合并(工作、人员、流程、表单) how 作业方式 why 简化、合并 how many/how much (联数) why 简化、合并哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(How Much)案例：福特北美汽车公司付款流案例：福特北美汽车公司付款流程重组程重组 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息)； 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。怎样解决这个问题？ 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。Ford新流程新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；、采购部门发出订单