电信企业集团下属专业公司预算管理问题探析

1、电信企业集团下属专业公司预算管理问题探析中图分类号：f812文献标识：a文章编号：1009-4202(2012) 08-000-03摘 要本文从预算管理的内涵和作用入手，分析了电信 企业集团预算管理的闭环管理模型以及模型各个组成部分 的特点，并从该闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团 下属专业公司在预算管理中存在的问题，同时提出了一些改 进建议。关键词电信企业预算管理闭环模型一、预算管理的内涵与作用预算管理是全面落实企业战略目标的具体行动方案与 控制制度，是对未来的一种管理，预算管理的思路是以企业 的战略目标为导向，是按企业组织架构的具体形态，将企业 的总体发展目标分解为由不同层级、不同部门

2、来共同承担的 多个子目标，这些子目标都是以企业的总体发展目标为最终 的导向，通过使用预测、协调、控制、分析和考核等手段来 实现对企业各战略目标的全面控制和管理。预算管理对企业的经济运行的意义是很显著的，是提高 企业经济效益的理想工具。预算管理在实施过程中可以帮助 企业建立起完善的管理机制，能够提高企业的整体运行管理水平。通过预算管理的运行，将企业的战略发展目标以预算 的形式，从各个细节层面上来体现和进行控制，从而使得企 业的战略发展目标具有可行性和可操作性，同时为企业管理 层考核各责任部门提供了定量的参考指标，是企业单纯的战略宏观管理和细节管理之间的桥梁。在现代企业制度下，可 以实现出资者和经

3、营者之间的制衡，预算来自企业的战略导 向，也就成为出资者授权的形式。、电信企业闭环预算管理模型从预算管理的内涵和作用的角度看，目前大多数电信企业均采取的是闭环的预算管理模型，该模型包含五个基本部 分，居于中心位置的是企业的战略目标，该目标是基础、是 导向，其他四个部分是围绕这一中心目标而展开，包括：经 营计划、预算编制、预算跟踪分析和报告、预算绩效考核， 之后又回到企业经营计划，由此形成一个闭环的运行模式， 相辅相成、互相制约、互相协调。o1战略目标：是企业根 据其内部资源和能力的状况以及外部环境，为求得企业生产 和长期稳定发展，并为不断地获得竞争优势，对企业发展目 标、达到目标的途径和手段以

4、及创造长久价值的总体谋划。企业战略是企业竞争优势的一种定位、是一种商业模式、是 高层领导人的一种价值观、是企业管理的一种创新、同时也 是一种行动计划。02经营计划：企业经营计划是围绕一定 时期内的企业发展目标而制定的具体框架和实施计划，是对 一定时期内企业战略目标的分解，是预算编制的基础。这一 部分的工作涉及到电信企业的各个方面，主要包括对企业运 行数据的分类整理、对完成既定目标所需资源的预测、对绩 效考核指标的制定和分析、对具体方案实施细节的规划与管 理，如市场推广计划、成本与费用的管理计划、财务管理计 划等；03预算编制：预算编制是建立在经营计划之上的， 预算编制既是对经营计划提供资金支持

5、，又是对经营计划以 数据的形式来进行资源配置。这一阶段的管理内容包括：构 建企业预算组织体系、预算制度体系、预算指标体系、某一 时期的预算指引、预算表格等，同时通过预算布置会、预算 讨论会、预算质询会确定年度预算；04预算跟踪分析和报 告：是对预算实施情况的反馈和管理，主要针对预算使用情 况的核查和企业现金流的管理和监控，并在此基础上编制预 算分析报告，为企业管理层提供适合其既定目的准确而完整 的信息，支持管理层决策和对营运活动及业绩的监控；05 预算绩效考核：预算考核是企业绩效考核的重要组成部分， 通过选择合适的绩效考核指标和总体评定指标，对预算责任 部门进行考核，以此来作为未来编制企业规划

6、、经营计划、 全面预算以及对部门与员工奖惩措施的可行性参考。三、电信企业集团下属专业公司预算管理存在的问题 电信企业集团虽然开展全面预算管理时间不短，但由于电信企业是个集团企业，有很明显的行政区划特征，大的主 体是以省为预算单位，该编制主体相对比较成熟，业务比较 类似，集团比较重视，预算指引也一般针对的是该类主体， 但除此之外，电信集团还有很多的下属专业公司，由于各专 业公司开展的业务各不相同，差异较大，很难用统一的预算 指引指导编制工作，使得在这方面的管控力度较小，现从预 算的闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业 公司在预算管理中存在的问题。（一）企业战略：存在集团战略与下属各专业

7、公司战略不相协调的矛盾。集团战略制定后需分解到各下属企业，但 往往存在上级对下级企业战略的指引力度不够，下级对集团 战略的领悟和分解能力不够。战略激进点的，将配置较多的 资源，而战略保守点的，资源配置上也会相对保守些，一旦 基础确定，将影响到后续几年的发展，战略定得是否符合企 业的发展显得尤为重要。（二）企业规划和经营计划：没有理清与预算编制的内在关系，存在预算编制在先，规划和经营计划制定在后的矛盾。往往企业预算启动时，企业的规划和经营计划还未制定, 有的甚至将预算编制的数据作为制定企业规划和经营计划 的参考依据，这将导致预算的编制缺乏合理的指引性规划， 编制依据不足，主观性较强，大多是参考历

8、史数据，而依据 该数据制定的企业规划和经营计划显然不具科学性和持续 发展性。（三）预算编制：主要表现在：o1集团预算与下属专 业公司预算的矛盾，集团是统筹整个预算的集合体，每年都 会根据战略、计划以及国家政策导向，确定来年的预算编制 指引，因电信集团各专业公司业务不同、发展阶段不同、地 域也不同、企业的性质也不同，不能完全靠单一的原则分配各项资源,而在总盘子确定的前提下,如何均衡各企业的资源分配成了集团预算应重点考虑的问题。02大多采用的是 增量预算编制。企业往往很重视第一个年度的预算编制和使 用的情况，长期采用此方法会导致鼓励将当年的预算全部用 光以便明年能保持相同或更多的预算，同时不能激发企业降 低成本的动力，也不利于业务与能力等各方面的创新。03 企业管理层重视不够，预算宣贯力度不够，各部门参与不够, 编制依据不充分。预算应是全员参与的一项企业管理工程， 但大多数企业认为预算编制、汇总、汇报是财务部的事情， 各部门只需要将各自的预算数据上报即可，数字背后的支撑 证据不充分，存在拍脑袋现象，第一版上报的预算数据跟最 后定稿数据能相差30%60%。04在预