浅谈核电常规岛及BOP工程的施工进度管理

1、    浅谈核电常规岛及bop工程的施工进度管理    于平坤 梁斌摘要：通过分析某核电常规岛及bop工程的施工进度管理过程，对计划编制-计划执行-统计评估-分析应对-反馈的计划动态管理过程进行分析，形成一个不断前进的pdca循环过程，提高了计划编制的合理性和计划执行的可执行性，有效地推进了工程的施工进展。abstract： ci and bop construction schedule management in nuclear power plant was analyzed. and a dynamic and pdca circulated p

2、rocess of schedule- schedule execution- schedule statistics and evaluation- analysis and solutions was developed. through this process， the schedule reasonableness and performability were improved， and the project progress was promoted effectively.关键词：核电;常规岛及bop工程;施工;进度管理key words： nuclear power pla

3、nt;conventional island and bop;construction;schedule management中图分类号：tu723                                      文献标识码：a                        &#

4、160;         文章编号：1006-4311（2018）34-0079-020  引言核电工程具有投资大，建设周期长，涉及专业广、接口众多和不确定因素多等特点，这些特点对工程进度目标的管理和实现产生重要影响1。本文从计划编制和计划控制两个环节对某核电常规岛及bop工程的施工进度管理过程进行了分析，以期对其他工程施工进度管理提供参照。1  进度体系核电工程项目的进度计划是一个完整的体系，以总进度计划为依据，纵向分层，横向分段，覆盖项目全部工作范围和全过程。常规岛及bop工程的进度体系是整个核电工程进度计划的组成部分，同样实行纵

5、向分层、横向分段的计划管理体系，分级如下：一级进度计划：包含项目的重要里程碑、主要阶段、过程和事件的起止时间，确定项目总体的时间框架，是工程的总体计划。二级进度计划：在一级计划基础上分解细化形成的，涵盖整个合同的工作范围，能够清晰地表达作业之间的逻辑关系，是项目的epc合同进度，是项目的控制和协调计划。三级进度计划：是在二级進度计划的基础上针对各个阶段如设计、采购、施工、调试等计划进一步细化而形成的各阶段指导性计划。四级进度计划：是对三级进度计划进一步细化的工作进度。五级进度计划，通常为施工各专业的月计划，根据四级进度计划编制并每月更新，一般采用滚动式运作，由各承包商根据四级进度计划编制。六级

6、进度计划通常是施工班组、车间等基层作业单位的作业计划，可按月、旬、周、日对作业进度加以安排。其中，五级进度计划是四级进度计划的细化和具体化，是承包商依据上级进度计划和自身资源进行编制和实施的进度计划，对整个进度目标的实现起到承上启下的作用。在进度管理中，通过对五级施工进度计划的落实，可以实现对上级施工进度计划目标的控制，从而实现二级、一级进度计划目标。2  施工进度管理过程2.1 月度施工计划编制月度施工计划编制遵循计划目标逐级分解，上级进度计划指导下级进度计划，下级进度计划保证上级进度计划目标能有效落实的大原则。每月末由承包商依据发布的四级进度计划编制六个月滚动计划，该计划应包括当

7、前月的执行情况和未来5个月的详细计划。同时，依据六个月滚动计划编制下月的月度施工计划（五级计划），对未来一个月的关键施工控制点进行控制。月度施工计划的内容一般包括编制依据、工期目标、逻辑关系、资源配置情况等内容，并预测可能出现的风险，提出防范措施。施工月度计划经审批后，作为本月的月度目标计划发布执行。2.2 计划执行月度施工计划发布后，要求承包商在7天内组织内部的计划交底，形成交底记录，确保月度施工计划准确、及时的传达到负责人和班组。为了促进施工进度的落实，建立子项工作小组，以工程子项为基本单元对施工计划进行跟踪和落实。子项工作小组由总包方、施工承包商设置专人担任子项负责人，对子项工作直接沟通

8、，从设计、物项需求、质量、施工等方面解决影响子项开工和连续施工中存在的问题和风险，监控施工现场的计划执行情况，及时关闭影响施工进展的问题和提高月度计划的完成率。建立周/月会制度，通过会议分析、评估各方本周/本月的计划执行情况、解决上游与承包商之间需协调的问题和承包商之间交叉工作面的协调，做好承包商之间的经验反馈。通过会议对月度控制点形成条件梳理（每月第一周会议）-进度检查和评估（每月第二周会议）-重点区域进展评估和措施（每月第三周会议）-月度完成率统计、原因分析、经验反馈和下月计划评估宣贯（每月第四周会议，月会）的动态控制的pdca循环，实现进度计划执行不断改进。2.3 统计评估在月度计划执行

9、的过程中，积累的当月的工程量、人力、机械等数据，以这些数据为基础对下月度计划合理性的评估预测，分析问题和风险，提前提出针对性的应对措施。例如：在机械投入不变的条件下，依据12月实际完成的工程量和人力统计，对1月份的计划工程量和计划人力投入进行分析，评估1月份的人力投入是否能够满足施工计划目标的需求。通过对比12月和1月人力强度，可以得出承包商1月份循环水管道子项的人力投入不能满足施工计划工程量的需求，应当增加人力投入或者调整1月份的计划工程量。从承包商在泵房子项上的人力强度看，人力投入是超出施工计划需求的，但是该区域在砼施工之前，尚需完成脚手架搭设、钢筋绑扎、模板支设等大量的施工工程量，因此加

10、大了该子项的人力投入，如果该区域进展比计划提前，人力可机动调整至其他人力不足的子项施工。另外，考虑到1月底施工人员离场的计划（春节假期影响），在编制1月份月度计划时，相应的减少了1月份月度计划的工程量。如表1。同时，通过月度的统计数据的累加，得出年度工程量和人力数据，可以对下一年度计划编制的合理性进行评估，使计划工程量平稳连续，避免工程量、人员和机械骤增骤减、集中高强度作业的情况，保证人员和机械的有效投入。2.4 分析应对进度管理过程中，对每月月度计划中未能按时完成的月度控制节点的原因进行分析，并以年度为周期进行集中分析应对。从图1中可以得出，影响承包商月度控制节点未完成的原因可以归纳为以下几

11、点：技术准备不足。例如，方案或itp的修改周期长，审批流程发起晚，施工方案未固化等原因，造成施工方案和itp未按照编制计划完成发布生效，造成施工子项未能按计划推进。人力投入不足。承包商管理过程的失误，进度计划编制不合理，如人力进场计划执行不到位，调整不及时。设计变更。对图纸消化不彻底，提出设计变更申请，导致施工进度的滞后。乙供材料。承包商对资金周转缓慢，材料报验资料要求高或抽检不合格等原因引起乙供材料可用的滞后，造成控制节点未按时完成。对项目的特点与施工需要的先决条件估计不清，例如对项目施工中的甲供物项的采购、机械进场和报验、交叉施工影响及工作面移交等困難估计不足。不可预见的事件发生，如台风、

12、暴雨、低温等不可预见气候因素的影响。该年度中，影响承包商月度计划完成率的主要原因有：技术准备，占比34%;人力、机械投入，占比28%;乙供物项，占比10%和设计变更，占比10%。根据abc分类管理法，以上四项原因共占比82%，占比80%以上的，属于影响关键施工控制点完成的主要原因，需重点管理和制定针对性的保障措施;其他原因占比小于20%，属于次要和一般问题，按常规方式适当加强管理即可。2.5 反馈通过对月度计划的进度管理，从工程量、人力、机械等方面对工程进展情况进行统计、综合分析和趋势预测，逐渐提升月度计划的完成和下月月度计划编制的合理性。通过月度计划的有效控制，保证了四级进度计划及三级进度计划的计划目标的落实，通过下级进度计划的有效执行满足上级进度计划目标的按期完成。3  结论通过对核电常规岛及其bop工程的施工进度计划管理实践，确定过程中应该控制的工作内容、如何控制、谁去控制、如何收集和处理过程信息，并利用这些信息来调整计划达成进度目标，基本形成了计划编制-执行-统计评估-分析应对-反馈的计划动态管理过程，形成一个