第五章企业公司层战略与管理

1、第五章 企业公司层战略与管理 第一节第一节 战略联盟与管理战略联盟与管理 第二节第二节 并购与反并购战略并购与反并购战略 第三节第三节 纵向一体化纵向一体化 第四节第四节 多元化战略与协调管理多元化战略与协调管理 第五节第五节 紧缩战略与管理紧缩战略与管理 第一节第一节 战略联盟与管理战略联盟与管理战略联盟的概念战略联盟的概念战略联盟的特征战略联盟的特征战略联盟的动机战略联盟的动机战略联盟的形态战略联盟的形态控制的形式控制的形式联盟对象的选择联盟对象的选择联盟产生分歧的主要原因联盟产生分歧的主要原因战略联盟专职组织的建立战略联盟专职组织的建立 一、战略联盟的概念（名词）一、战略联盟的概念（名词

2、）：由两个或两个以上有着共同战略利益由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或待定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、和对等经营实力的企业（或待定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 二、战略联盟的特征二、战略联盟的特征-了解了解 组织的松散性组织的松散性 行为的战略性行为的战略性 合作的平等性合作的平等性 范围的广泛性

3、范围的广泛性 管理的复杂性管理的复杂性 三、战略联盟的动机三、战略联盟的动机缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定维持市场的稳定标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、

4、服务和市场的准入速度准入速度 四、战略联盟的形态四、战略联盟的形态-选选根据联盟成员之间参与程度不同划分根据联盟成员之间参与程度不同划分股权式战略联盟股权式战略联盟-阿里巴巴阿里巴巴-软银软银-雅虎全球雅虎全球契约式战略联盟契约式战略联盟-苹果与电信的合作苹果与电信的合作根据联盟目标的取向划分根据联盟目标的取向划分战略联盟战略联盟-福特控股马自达，一个设计一个融资福特控股马自达，一个设计一个融资知识联盟知识联盟-通用，土星计划联合飞机制造商、供应通用，土星计划联合飞机制造商、供应商等发挥专长商等发挥专长移动要求苹果支持TD-LTE 制式 根据联盟发展战略的不同划分根据联盟发展战略的不同划分研究

5、开发型短期联盟研究开发型短期联盟特定领域内短期联盟特定领域内短期联盟-我国医药企业联合国外企业研发我国医药企业联合国外企业研发国际化战略联盟国际化战略联盟全面合作型战略联盟全面合作型战略联盟-索尼爱立信索尼爱立信 根据联盟所处市场环节的不同划分根据联盟所处市场环节的不同划分品牌联盟品牌联盟-INTEL-MICROSOFT-DELL 沃尔玛好又多沃尔玛好又多分销渠道联盟分销渠道联盟-阿尔卡特阿尔卡特-神州数码神州数码促销联盟促销联盟-淘宝商城双十一淘宝商城双十一价格联盟价格联盟-彩电行业彩电行业垂直联盟垂直联盟-力拓与武钢的联盟力拓与武钢的联盟 五、控制的形式五、控制的形式 选择选择 列树状图列

6、树状图股权控制：股权控制：股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权有的股份份额，行使对所投资企业的决策权直接型股权控制直接型股权控制-直接控股直接控股-平安并购平安并购1号店号店间接型股权控制间接型股权控制-雅虎全球雅虎全球-支付宝支付宝管理型股权控制管理型股权控制-信托机构信托机构“受人之托，代人管理受人之托，代人管理”股权股权 非股权控制：非股权控制：母公司通过股权以外的手段控制合资企业母公司通过股权以外的手段控制合资企业根据控制内容与方式和作用机理的不同可分为：组织控制（包括根据控制内容与方式和作用机理的不

7、同可分为：组织控制（包括董事董事会控制、总经理职位控制、管理控制会控制、总经理职位控制、管理控制）和知识控制）和知识控制 联盟对象的选择：从联盟对象的选择：从8个方面评估兼容性个方面评估兼容性战略方面战略方面文化方面文化方面组织管理理念和实践方面组织管理理念和实践方面生产方面生产方面市场销售和分配方面市场销售和分配方面财务方面财务方面战略、收购金额、资金和管理权战略、收购金额、资金和管理权在当当网销售额没有达到10亿之前不考虑并购的问题 一、并购战略一、并购战略 合并合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称-联想联想并购并

8、购IBM 收购收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务-吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃 二、并购的类型二、并购的类型 选择选择 按出资方式划分：按出资方式划分：出资购买资产式并购出资购买资产式并购三元并购三鹿三元并购三鹿出资购买股票式并购出资购买股票式并购双龙双龙以股票换取资产式并购以股票换取资产式并购以股票换股票式并购以股票换股票式并购东航上航东航上航n第二节第二节 并购与反并购战略并购与反并购战略上汽以5900亿韩元(约合41亿元人民币) 收购双龙公司48.9%的股权按行业相互关系划分按行业相互关系划分横向并

9、购横向并购-同行业同行业纵向并购纵向并购-相关行业上下游相关行业上下游混合并购混合并购-综合综合按并购是否通过中介以及并购的协调性划分按并购是否通过中介以及并购的协调性划分直接并购直接并购-国美并购永乐国美并购永乐间接并购间接并购按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分杠杆并购杠杆并购非杠杆并购非杠杆并购公司利用资产作为债务抵押，收购另一家公司 不以公司自己的资金及营运所得来支付兼并的收购方式 三、企业并购动机理论三、企业并购动机理论对应的假说对应的假说 首字对应首字对应 管理协同理论：差别效率假说管理协同理论：差别效率假说 规模经济理论规模经济

10、理论 资产组合理论：多元化战略假说资产组合理论：多元化战略假说 财务协同理论：避税假说财务协同理论：避税假说 投机理论：价值低估假说投机理论：价值低估假说 代理成本理论：管理主义假说代理成本理论：管理主义假说 市场竞争理论：市场势力假说市场竞争理论：市场势力假说 四、并购的一般战略利益四、并购的一般战略利益 选择选择 简答简答 有效的占领市场有效的占领市场 实现资源互补实现资源互补 获得一定的竞争优势获得一定的竞争优势 持续获得战略资源和增值持续获得战略资源和增值欧莱雅收购小护士 20032003年年1212月巴黎欧莱雅正式签订了收购中国月巴黎欧莱雅正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议护肤品

11、牌小护士的协议 小护士小护士从创建之初就花大力气构建了覆盖全从创建之初就花大力气构建了覆盖全国的国的280280，000000个销售网点，小护士护肤系列产品个销售网点，小护士护肤系列产品在中国年轻人中有在中国年轻人中有96%96%的品牌认知度的品牌认知度志在大众渠道志在大众渠道 五、并购的误区五、并购的误区上汽双龙的失败并购案上汽双龙的失败并购案来自基层员工的抵触；来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同企业间业务上的整合；未能预期的困难很难解决不同企业间业务上的整合；未能预期的困难 六、反并购的管理策略六、反并购的管理策略重点记

12、忆重点记忆 简答简答 保持控股地位保持控股地位-不售不售 互相持股互相持股-大众保时捷大众保时捷 通过保障管理层利益提高并购方并购成本通过保障管理层利益提高并购方并购成本 寻求股东支持寻求股东支持 毒丸战略：股权摊薄反收购措施毒丸战略：股权摊薄反收购措施 修改公司章程，增加修改公司章程，增加“驱鲨剂驱鲨剂”或或“反并购反并购”条款条款贝恩认购国美发行的18亿港元可转换股券 一、垂直整合战略：扩展了原来同产业的竞争范围。后向于资源一、垂直整合战略：扩展了原来同产业的竞争范围。后向于资源的供应者，前向于最终产品的终端使用者。的供应者，前向于最终产品的终端使用者。 二、后向整合战略的战略优势二、后向

13、整合战略的战略优势-了解了解 仅当交易量足够大时以至于仅当交易量足够大时以至于供应商供应商的效率能大大降低产品的成本的效率能大大降低产品的成本 当具备如下条件时有降低成本的可能：当具备如下条件时有降低成本的可能： 当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势 能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖 三、前向整合战略的战略优势三、前向整合战略的战略优势 确立了自己的确立了自己的分销网分销网络给企业带来了优势络给企业带来了优势 如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可采用向如果缺乏足够的产品线以

14、满足前向分销商或零售商的要求，企业可采用向终端顾客直销终端顾客直销 直销和网络销售能带来利益直销和网络销售能带来利益n第三节第三节 纵向一体化纵向一体化 四、外包的战略优势四、外包的战略优势了解了解降低成本降低成本优化企业资本结构优化企业资本结构分散风险分散风险利于开拓市场利于开拓市场打造企业核心竞争力打造企业核心竞争力服务行为公司化服务行为公司化获得专业化服务和相关配套支持获得专业化服务和相关配套支持优化人力资源优化人力资源 五、外包的主要种类：五、外包的主要种类： 选择选择生产外包；信息系统外包生产外包；信息系统外包-网易；物流服务外包；客户关系外包；研发外包网易；物流服务外包；客户关系外

15、包；研发外包赛龙公司为手机厂商完成了700万部手机的研发，他的客户除了飞利浦、西门子外，还有康佳、海尔 一、多元化的原因：一、多元化的原因：核心能力资本化；增强市场力量；共享基础核心能力资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险-海尔的白色帝国海尔的白色帝国 二、相关多元化与非相关多元化二、相关多元化与非相关多元化 名词名词 相关多元化相关多元化：多元化投资于与企业现有的业务战略价值链相吻合的业务：多元化投资于与企业现有的业务战略价值链相吻合的业务 非相关多元化非相关多元化：多元化投资于与企业其他业务战略没有关系的业务：多元化投资

16、于与企业其他业务战略没有关系的业务-春都春都 三、战略吻合：不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机三、战略吻合：不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机会非常相似会非常相似了解了解 四、非相关多元化的目标四、非相关多元化的目标 通过在不同行业经营通过在不同行业经营分散风险分散风险 引导金融资源引导金融资源投向能提供最佳利润的产业投向能提供最佳利润的产业-分配分配 盈利的稳定性盈利的稳定性：某一行业困难时可通过其他行业经营来补偿：某一行业困难时可通过其他行业经营来补偿 若以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东价值可得到增强若以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东价值可得到增强n第四

17、节第四节 多元化战略与协调管理多元化战略与协调管理 案例案例 五、母公司价值创造的四种类型五、母公司价值创造的四种类型论述论述-新增新增1、业务影响：母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩、业务影响：母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，这些业务单位被视为独立的利润中心效的影响，这些业务单位被视为独立的利润中心作用：作用：母公司可母公司可增进增进独立独立业务业务单位的单位的绩效绩效-七喜电脑七喜电脑-平衡监督平衡监督2、连接影响、连接影响作用：作用：母公司可母公司可增进增进各业务单位间的各业务单位间的价值连接价值连接-共用生产平台共用生产平台创造价值的情况：连接影响使各业务单位通

18、过内部交易、技术与资源创造价值的情况：连接影响使各业务单位通过内部交易、技术与资源共享协调产品范围或其他互利关系而收益共享协调产品范围或其他互利关系而收益损毁价值的方式：母公司试图影响和管理连接的管理成本；不太明显损毁价值的方式：母公司试图影响和管理连接的管理成本；不太明显的成本（业务管理人员的时间浪费、决策过程的延长、不适当的妥协、的成本（业务管理人员的时间浪费、决策过程的延长、不适当的妥协、控制或责任方面的损失及热情消耗）控制或责任方面的损失及热情消耗）3、职能和服务影响：、职能和服务影响：作用：作用：母公司可为各业务单位提供母公司可为各业务单位提供职能职能上的领导和具有成本有效性的上的领

19、导和具有成本有效性的服务服务财务、人事等总财务、人事等总职能部门职能部门为各业务单位提供职能性的为各业务单位提供职能性的专业指导专业指导，协助，协助母公司高级执行经理管理各业务单位或建立各业务间的联接影响母公司高级执行经理管理各业务单位或建立各业务间的联接影响职能职能参谋参谋制定各业务单位应遵循的政策，为其提出制定各业务单位应遵循的政策，为其提出建议建议，参与职能人，参与职能人员的任命和评价过程，促进最佳实践在各业务单位间交流员的任命和评价过程，促进最佳实践在各业务单位间交流4、公司发展活动、公司发展活动作用：作用：通过通过改变业务单位组合改变业务单位组合构成的方式创造价值构成的方式创造价值-

20、七喜手机七喜手机公司发展决策改变着业务组合的定义、本质和数量：如兼并、并购和公司发展决策改变着业务组合的定义、本质和数量：如兼并、并购和剥离决策、风险投资决策、公司更新和新业务创立决策等剥离决策、风险投资决策、公司更新和新业务创立决策等 一、公司紧缩战略：一、公司紧缩战略：对公司的股本或资产进行重组从而缩减对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作途径和方法范围或缩小公司规模的各种资本运作途径和方法 名词名词 二、公司紧缩战略的主要作用二、公司紧缩战略的主要作用 简答简答管理层追求主业清晰管理层追求主业清晰-1元出售地产元出售地产获得一个公平的市场价格获

21、得一个公平的市场价格信息因素信息因素满足公司的现金需要满足公司的现金需要减轻债务负担减轻债务负担-云南白药云南白药满足经营环境和公司战略目标的改变满足经营环境和公司战略目标的改变反并购的考虑反并购的考虑 三、紧缩战略的方式三、紧缩战略的方式 名词名词 品客品客1、资产剥离：、资产剥离：公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报n第五节第五节 紧缩战略与管理紧缩战略与管理 2、员工持股计划：、员工持股计划：由企业内部员工出资购买本公司部分或全部由企业内部员工出资购买本公司部分或全部股份，委托员工持股管理委员会（或托管金融机构）作为社团法股份，委托员工持股管理委员会（或托管金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种股权形式董事会参与按股分享红利的一种股权形式 3、管理层收购：、管理层收购：目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资本本公司的股份，从而改变本公司所有者结