项目管理400句__打印

1、目标决定组织，组织是目标实现的决定因素实施阶段管理的主要任务是通过通过项目策划/控制使项卜i的卜i标实现业主方任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、介同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项） 业主方（核心）项目管理的目标：投资/进度/质量目标。安全：最重要的任务 项目管理核心：目标控制 工程建设核心：増值 全寿命周期管理-增值服务，任务建设使用增值：决策/开发管理（任务：项h立义）；实施/项戸管理（h标实现）；使用/设施管理。 实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。控制项目目标措施:组织（最重要）,管理,经济,技术组织论主耍研究系

2、统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。组织结构模式：子系统z/各元素z间的指令关系；静态组织分工：各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相 对静态的组织关系工作流程组织：工作z间的逻辑关系、动态项目结构图：组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。基本的纽织工具：纽织结构图、任务分工农、管理职能分工表和工作流程图等。任务分工表：管理任务分解，主办/协办/配合。管理职能分工表：经理/各部门/各岗位对管理职能的分工工作流程纽织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）设计：我国/设计招标 ；国际/设计竞赛招标

3、：项目功能描述的方戎，不用项目构造描述管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检査策划的任务 决策阶段：是定义项目开发和建设的任务和意义。实施阶段：是确定如何纽织该项目的开发和建设。项目建设（设计）纲要包j5：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基木的方法论是一项目目标的动态控制分解项目-收集实际值-比较-纠偏-调整施工总承包/总承包管理；做且管/ch只管；施工图全部完成后招标/冇部分就可招标；费用早期控制冇利/不利；进度控制不利/冇利 质量依赖总包/合同控制，他人约束，有利；合同简单/合同多；协调少/少；分包总包选，业主认/业主选cm认，指定不负责；总包 付款

4、/业主或ch付款；合同价，建安总造价/管理费，不赚差价；项h管理规划：纲领性文件，业主方（可委托工程总承包），包括规划大纲（管理层写）&实施规划（项h经理在大纲的基础上写）施工纽织设计：概况一方案一进度一资源一平而图一指标；总设计一单位工程（施工方根据施工图编）一分部分项项目管理最基本的方法论：动态控制，分解定计划收集实际比较（进度/投资一1月；重要进度一 1周/旬）纠偏如冇必要调整目标 动态控制的核心：比较一纠偏 设计阶段：计划/实际（预算/概算，概算/投资规划）；施工总（合同价/概算，合同/预算，）动态控制纠偏措施:组织（任务分工、流程、组织结构、会议协调）;管理（管理的方法和手段

5、、改变施工管理和强化合同管 理、价值工程、网络计划、索赔、用计算机处理信息数据实施管理）;经济（和资金有关）;技术（调整设计、改进施工方法/机具）目标责任书的依据（合同、规划大纲、组织管理制度/经营方针和目标）（法人和否精协商定）现代企业管理的核心/实质/灵魂：沟通 主体（主导地位）/客体（出发/落脚点，积极能动）/介体（内容方法保证沟通）/环境（社会/区域环境）/渠道（提高功效的重要环节） 人力资源管理的目的：建立机制，调动积极性，实现目标 步骤：编人力资源规划.招聘.解聘.甄选.定向.培训.确定.考评.发展 乘点：农民工合同必备：期限/工资/劳动保护/劳动条件/违约贲任，三份：甲/乙/工地

6、 t资：每月付，每季清，不拖30天 风险：a （量大率大）b （量大率小）c （量小率大）d （量小率小）/i （不采取）2 （监视）3 （努力降低）4 （降低后工作）5 （同4） 风险暈：程度和概率。管理过程：识别（定因素/识别报告）评估（分析概率/屋定等级）一响应（规减留移）一控制（监控预警） 1组织（人员、能力、知识、经验）2.经济/管理（资金、防火施设的可用性及数杲、合同、措施计划、控制计划、）3. 技术（施工方案、工程物资、机械、设计文件）4.工程环境（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸的因素） 资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理 建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性

7、、公正性总监：工程款/竣工验收;监理：入场/下一道 推行监理的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。 监理规划：总监编，技负审，第一次工地会议前报业主，监理的指导性文件；监理细则（专业性强的项目）：监理编，总监批通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。进度纠偏的措施：组织措施，如调整项h组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项h管理班子人员等；管理措施， 如分析山于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化介同管理等；经济措 施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需

8、的资金等；技术措施，如改进施工方法和改变施工极具等。项忖经理职责：1忖标责任书规定的职责；2.编制实施规划，对项标系统管理；3.资源动态管理；4.建专业管理体系,并实施；4. 授权内的利益分配5.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收5.接受审计，处理解体善后工作6协助检查/鉴定/评奖申报 权限：1参与招投标/合同签订；2.参与组建项目部；3.主持项h部工作；4.授权内资金使用；5.制订内部计酬办法；6.参与选分 包人；7.参与选择物资供应单位；8.授权内协调内、外部关系；9.法定代表人授予的其他权力。成本管理：预测（决策和计划的依据）、计划（控/核的基础，指导性文件，定目标的依据，决策

9、具体化）、控制（投标到竣工）、如（以 单位工程为对象，检验计划，其他的依据）、分析（全过程，偏差控制-分析关键，纠偏核心）、考核（降低率/额，实现目标的匝要手段）。计划的指标：数量/质量/效益 控制的目标：合同/成木计划 控制的动态资料：进度报告/工程变更/索赔资料核算：1.费用归集和分配算实际额2.算总成本和单位成本 竣工现场成本一项a部一考核项目绩效 竣工完全一财务部-企业效益 施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。成本管理的措施：1.组织措施（机构、人员、工作计划、工作流程、加强调度、制度）其它的前提和保障2.经济措施（编制资 金使用计划、分解成本目标、对成本目标进行风

10、险分析，制定防范性对策、及时结算工程款）3.技术措施（技术经济分析、选择施工 机械、设备使用方案、）4.合同措施（合同结构模式、采用风险对策、合同索赔）类型产牛的阶段编制的依据采用的定额竟争性计划投标/订合同的估算成木讣划、奠定了施工 成本的基本框架和水平招标文件、设计图纸、工程量 清单本企业的消耗水平及费用指标指导性选项目经理计划（项经的责任目标成本）合同标书企业的预算定额实施性施工准备阶段的施工预算成本计划实施方案企业施工定额通过施工预算编施工成本计划的编制依据：1.合同报价书、施工预算；2.施工组织设计/施工方案；3.人、料、机市场价格；3.周转设备内部租赁 价格、摊销损耗标准；4.已签

11、的工程合同、分包合同（估价书）；5.结构件外加工计划和合同；6.财务成本核算制度/历史资料；7.其他。方法：1.按成木组成编（人材机措管）、2.按子项目组成编（主耍分项中安排不可预见费）3.按工程进度编（网络计划/横道图配合） 施工/图预算对比方法：1.实物（比消耗）2.金额（比费用） 机械/周转材料宜比费用淸单计价：1.分部分项（人材机管利）2.措施3.其他（暂列/佔，记日，总成服务费，索赔，签证）4.规费5.税金（营业/建设/教育） 索赔组成：玄接、间接、分包、总部（企业）管理费、利润。索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修理的总费用法。施工成本控制的依据：合同、成本计划、进度报告、

12、工程变更，施工组织设计，分包合同 人工费价量分离 机械一台班数量/单价 施工成本控制的步骤：比较、分析（核心）、预测、纠偏（实质）、检查。 材料-用量（定额，指标，计量，包干）/价格 不同项目 偏差分析：横道图（管理层）/表格（灵活/信息多/计算机）/曲线cv二bcwp-acwp sv-bcwp-bcws （0,好）同项目cpi/spi>l,好 费用偏差原因：物价/设计/业主/施工/客观施工成本分析的依据：会计核算（价值）、业务核算（最广，取资料，调整措施）、统计成本分析的方法：比较、因素分析（连换，量价率）、差额计算、比率（相关-产值工资率/构成-量本利，预算实际降低/动态-同环比）

13、分部分项：成本分析的基础，分析的対彖是已完成的、主耍的分部分项工程三算对比：预算（投标报价）/h标（施工预算）/实际1. 月（季）分析：依当月报表，预实比-降低水平，目实比-目标落实情况&分析产量/工期/三才节约的影响，了解薄弱环节，寻求有效 途径，其他2.年：依年报表，对下一年定措施3.单位竣工：竣工成本分析/主要资源节超分析/主要技术节约分析及经济效呆分析进度计划系统由多个关联的计划组成，是进度控制的依据。进度控制第一步：目标的分析论证（目标是否合理、能否实现），质量前提 不同的需要/用途，1.不同深度：总（决策阶段定的）/子系统/子系统屮单项工程2.不同功能：控制/指导/实诞3.

14、不同参与方：业主 /设计/施工利设备安装/采购和供货4.不同周期：5年/年/季度/月/旬 控制整个项目实施阶段的进度：业主方进度控制的任务 总冃标论证的核心：通过编制总进度纲要论证总进度h标可能性纲要：总部署/总进度规划/子进度/里程脾进度/总进度实现条件措施 分析论证步骤：1.搜资料2.项目结构分析3.进度计划系统结构分析4.定工作编码5.编各层进度6协调各层编总7.不符合调整 项目结构分析：根据总进度纲要需要、将项目逐层分解、并确立相应的工作目录 编码应考虑：不同计划层/对象/工作的标识 横道图：最简单，运用最广 优点：直观 缺点：1.逻辑不易表达2.不确定关键/线路/时差3.只能手工，工

15、作量较大，不适应大系统按持续时间特点：非/肯定/随机按工作和事件：工作/事件，单双属工作网络计划：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。（双：箭线表工作 单：节点表工作） 虚箭线：表逻辑关系，它起着工作z间联系、断路和区分逻辑关系反映工艺关系和组织关系。关键工作：总时差最小。当计划二计算时，总时差为零的；在关键线路上的关键线路：持续z和最人；一直由总时差最小的工作组成；在双代号中始终由关键工作组成的线路（单代号不适用）总时差：不影响总工期，ls-es/lf-ef 自由时差：不影响紧后工作最早开始min （es） -lf时标网络：直接显示开始/完成时间，自山时差

16、,关键线路最后的丁作的总时差二自山时差双代号时标中，总时差：其紧后工作的总时差（几条线取小）+该工作波形线长度（自由时差），即min （该工作后几条线的波形线z和） 单代号：节点&编号-工作，箭线-逻辑 虚工作只能在起点/终点节点缩短时选：不影响质量和安全，资源充足，所需费用少进度控制的方法:1.组织（组织体系、岗位人员、调整进度计划、任务分工、工作流程、加强审批程序、会议组织设计）、2. 管理（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、网络计划应用、信息技术）、3. 经济（资源计划,资金有关入 4.技术（施工方法考虑进度,设计变更、改变施匸方法/机械）。质量管理：质量方面

17、指挥控制组织的协调的活动，包括制定质量方针、目标、质量策划、控制、质量保证和质量改进。质量方针：绘高管的质量宗旨/经营理念/价值观反映；依据方针制定手册/程序性文件/质量记录；落实组织制度，配置资源，明确各级 管理的责任权限，形成组织质量管理体系的运行机制，保证整个体系的有效运行，从而实现质量目标。质量控制：管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括;设定标准、测量结果、评价、纠偏质量控制活动：技术活动/管理活动 质量控制致力于：技术方法选择/技术能力发挥质量影响因素：人，技术，管理（主要是决策因素和纽.织因素），环境（可控），社会（不可控）建设工程项h质量控制的基本原理：pdc

18、a循坏原理、三阶段控制原理、三全控制原理（tqc）o全方位/所有人，全过程，全员参与/逐级 质量基木特性：反映使用功能的质量特性，安全可靠，艺术文化，建筑环境实现最重要/关键的过程：施工阶段（施工前准备+施工） 工程质控系统：1.建设2.设计/施工总包3.设计/施工分包 按内容：勘察设计/材料设备/施工安装/竣工验收；按实施的主体：建 设/工程总包/勘察设计/施工企业（分包商）/监理；按控制原理：计划/网络/措施/信息系统。建立原则：分层次/总目标分解/质量责任制/系统冇效性的原则。运行机制：动力机制（核心机制）/约束/反馈/持续改进 建设编建立程序：1.确定网络/定各层负责人2.制定制度/有

19、管理文件，手册3.分析界而/合同职能-挣态界而，衔接关系-动态4.编计划总 耍求：识别（决策阶段）一定义（设计阶段）一实现（施工前/中）目标：决策一细化一实现 第三方认证，三年有效，一年禁止运行条件：管理关系/组织制度/资源配置（基础条件）管理制度和程序文件是基木保证 管理文件：方针目标/于-册/程序文件/记录质量于册：质量方针目标，组织机构和质量职责，基木控制程序和体系要素，于册评/改/控的管理方法8原则：客户，领导，全员，过程方法，系统方法，持续，事实，互利 程序性文件：文件控制，记录管理，不合格品控制，内部审核 施工质量总h标：由决策、设计和合同决定的使用功能和质量标准。控制的过程：施工

20、准备/施工过程/施工验收方式：工程项目施工质量计划，施工组织计划，管理实施规划。审批：施工企业内部审批、项目监理机构审查。控制点：动态设置/跟踪管理。见证点（匝要/特殊，见证，干前24监理）、待检点（隐蔽，自检后盖前2411监理）1. 关键部位/工序/环节/隐蔽工程2.薄弱/不稳定3.对下道影响大4.型材/技术/工艺5.难度大无把握6.用户指出&曾返工影响施工质量要素：主体、对彖、工艺、设备、环境。承包/供应方：施工阶段质量自控主体，h控主体的意思能力是关键，决定因素 作业质量自控要求：预防为主、重点控制、坚持标准、记录完整施工组织设计：以技术方案为核心事前：编质量计划目标，施方，控制

21、点，贵任制，措施对策，以施工准备工作为核心事中：技术复核、计量管理、见证取样送检、技术核定和设计变更、隐蔽工程验收；全面动态，自控（第一位）他控，目标：工序合格 事后：评价/认定/纠偏/不合格处理成品保护：防护、覆盖、封闭、包裹关键：坚持标准重点：工序/工作质量/控制点施工质量计划：项目部编，企业管理层审，总监审，报业主，各编各，总包指导分包生产要素控制：人材机法坏 自然坏境/管理环境（合同结构）/施工环境（组织设计，方案）模板/脚手架/起重机械，就一匸负责设计女装方案的审批手续，完毕后管理部门验收，合格后使用，使川中需落实相应的安全管理制度检验批和分项工程是质最验收的基本单元，检验批和分项工

22、程山监理组织，分部工程山总监理工程师组织。工序质量控制：基础和核心 介格后下道：1.主体2.地基（灌注桩用静载荷试验，1%&3根）3.幕墙4.钢结构5.管道施工过程（检验批/分项/分部）竣工质量检验（单位工程）目测（看摸敲照），实测（靠量m套），试验（理化/无损）单-位工程是工程项h竣工质量验收的基本对象。 摸：光滑度，掉粉敲：砖/板照：井/m顶靠：平整度套：阴阳角/踢脚线垂直度 主控项目：对安全/一卫生/环保/公众利益决定性作川的，主控项目有否决权竣工验收7日前通知地质监站（时间地点验收组名单）划分标准组织者参加人员应符合要求检验批楼层、施工段、变形缝、监理（建设单位 项目技术人员）

23、监理.施工项目 专业质量负责人1主控/一般项目抽样合格2.完整施工/质量检查记录分项工程工种、材料、工艺、设备同上同上1检验批合格2检验批质量资料完整分部工程专业性质、建筑部位总监理工程师总监.施工项/技 /质量负责人1.分项合格2.分项质量资料完整3.地基/主体/设备有关 安全及功能的检验和抽样检测符合要求4 观感符合单位工程独立施工条件/独立使用 功能的建筑物雀设单位设计.勘察、监 理.施工负责人1分部2资料3分部有关安全的检验资料4主要功能项 目的抽查符合专业质量验收规定5.观感质量验收符合规定竣工验收：准备、预验收（1.完成合同2.技术档案/诞工管理资料3.主材进场报告4.勘设施监质量

24、介格文件5.施丁保修书）、正式 涉及结构安全的试块、试件见证取样（施工取，建/监监督）；涉及安全/功能/节能/环保重要乡飙琏应进行抽检竣工合格后，15日建设将竣工报告&规划/消防/环保的准许上报住ft, 15 0审核，盖竣工验收备案专用章，退一份给建设存档罚款2-4%： 1.*验收用2.不合格用3.不合格当合格质量不合格：不达标 质量缺陷：不满足预期或用途质量事故：一般/较大/重大/特大死亡：3/10/30伤：10/50/100钱：1k/5k/10k质量事故处理的程序：1报告2.调杳3.分析/制定方案4.处理5.验收处理方法：1.修补2.加固3.返工4.限制使用5.报废不处理情况：1.

25、不影响安全/使用2.厉序可弥补3.法定检验合格4.法定不合格，设计算了满足安全/使用质量伶理的数理方法用途特点分层法把形成质竄问题的因素进行分门别类分组关健是调査分析的类型和层次的划分，根据管理要求和统计的目的来分层因果分析（树枝图或鱼刺图）问题的原因之间的关系，逐层深入排査原因一问题一图/qc小组/可请外人/层层深入/投票选原因（1-5项）排列图（主次因素分析图）寻找彩响质量问题的主、次、一般因素a （0-80%）主要觅点管理b （80-90%）次要次觅点c （90-100%） 一般适当加强管理直方图分布状况的，波动情况，反映质量过程能力一是看形状二是看分布区间的宽窄政府监督：1.质暈行为（

26、开工前，体系资质批文）2.实体的施工质量（基础/主体每月检查）3.质屋验收（程序/组织/方法/过程监督）权利：1.检査质量文件资料2.施工现场3.有问题责令改正整改通知单/局部暂停令一一临时收缴资质广义总体规划包插：策划、决策过程、总体规划 新建项目,策划决策过程包插：建设方案策划、项目可行性研究、工程项目决策目标原理对象不同侧朿点不同职业健康安全伶理体系1. 改进管理绩效3降低成本2. 增强顾客和相关方满意程4.提高组织信誉1. 持续改进的pdca循坏2. 都不规定绩效（只是组织实现目标的基础、条件和组织保证员工和相关方对职健康安全条件满意满足员工和相关方的要求、环境管理体系使公众和社会对环

27、境保护满意满足相关法律法规的要求职业核心要素：1.方针2.危险源识别3.风险评价控制4.法规5.目标6.结构职责7.管理方案&运行控制9.绩效测量监督10.审核 辅助：1.培训意识能力2.协商沟通3.文件资料控制4.应急准备响应5.纠正预防措施6.记录管理11.管理评审安全目的：防/减全事故、保护生产者健燦安全、保障人民群众的牛财。 坏境目的：保护生态坏境，经济和坏境协调 职/环管理的特点：复杂性、多变性、协调性、不符合性、持续性、多样性和经济性。 文件：管理手册/程序文件/作业 拆除：15日前备案 竣工后:环保验收,30日验完,试生产3个月安全生产许可证3年有效,到期前3月办延期手续

28、安全生产责任制度：核心；许可证/监督/培训（管/特/员工）/技术措施计划/特证上岗/检査/三同时/预评价/意外伤害保险 项目经理、技术负责人的安全教育包括：安全生产方针、政策和、法规，经理部责任，典型事故剖析，本系统安全及和应安全技术知识。 特种：安全操作和预防事故的实际能力上，6年有效3年复审离开1年培训。特种必须满18周岁；爆破、井下瓦斯检验人员20周岁 安全技术措施计划范围：改善条件、防止事故、预防职业病/职业中無。具体：技术措施，职业卫生措，辅助用房间及设施，宣传教冇 安全检查制度：清除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要乎段,重点：三违/责任制的落实 安全设施投资应当纳入建设项目概算。

29、 危险源的概念：可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组介的危险因素和冇害因素。危睑源的辨识是安全管理的基础工作。其方法：专家调查（头脑风暴法、德尔菲法）、安全检查衣。 误、管理缺陷。是事故必要条件 第一类：释放能量的危险物质，最根本原因，物理本质。前提第二类：造成约束/限制失控的不安全因素。设备故障或缺陷、人为失 安全检查的类型:日常/专业/季节/节假日前后。 安全检查的主要内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查申故处理。安全检査：项目经理定期组织安全隐患:人的不安全因素、物的不安全状态、组织管理上的不安全因素隐患治理：1冗余安全度治理（设.置多道防线，如有坑，设防护栏及

30、警示牌）2.单项隐患综合（人的操作上及设置安全防护上多角度） 预防与减灾并重治理（如急时切断电源并组织疏散、抢救、定期组织训练和演习）动态治理（生产过程中发现问题及时治理） 职业健康安全事故分为：职业伤害事故、职业病，轻伤ri05d ,重伤105d死亡1、2人，重大死亡3人，特人死亡10人 四不放过原则：原因/教育/处理/防范措施。 综合（一年）/专项（基坑，脚手架，一年）/现场（基坑塌方，化学品泄漏，半年） 应急预案：对特定的潜在爭件/紧急情况措施计划,是应急响应的行动指南,h的:减少和预防町能引发的职业健康安全和环境彩响 12类伤害：打击/车辆/起重/机械/触电/灼烫/火灾/坠落/坍塌/火

31、药爆炸/小毒窒息/（扭伤跌伤冻伤咬伤）可委托现场报单位一单位1小时报住建一住建2小时报上级一般报市/较大报省/重特大报国务院调查特/重/较/一：国省市县，般不死人 报告：60日提交，可延长60 结案：重/较/-收到报告15日批复，特30日批复，可延长30日 方法：回收减量焚烧稳定固化填理 场内：职业健康场外：环境保护 废/污水：沉淀 汕料：防渗100人食堂：隔油池 固体废物思想：资源（粉煤灰）/减量/无害 文明施工：现场作业/卫生环境/工作秩序好项h经理：第一责任人施丁总平面图：依据围扌临主路/景观2. 5,其他1.8 晚10早6点：晚间 噪声：声源/传播/接受 打桩85/禁止土石方（推挖装）

32、75/55结构（拌振锯）70/55装修（起升）65/55 识别环境因素时要考虑到三种状态（正常、异常、紧急）、三种时态（过去、现在、将來）管理体系文件包括:管理手册、程序文件、作业文件三个层次。公开招标:找价合理，技术好，工作量人,时间长，费用高，必须监理：1.国家重点2.公用事业3.成片小区（5wm2） 4.外国资金5其他 招标代理：甲/乙（3kw）,可跨省必须招标：1.基础设施2.国有资金3.外国资金自行招标：有编招标文件和组织评标的能力投标书:需签章邀请招标：1.复杂&只有少量；2.自然地域限制；3.秘密/抢险；4.公开费用不值得5.法律 至少邀请3家招标前提：1.依法成立2.初

33、步设计，概算己审批3.招标方式组织范围已核准4.钱落实5.所需图纸资料 公开招标：无限竞争性过程:信息发布（标书出售至少5天）一信息修改（截止日前15天/书面/全体）一资格预审一初步评审（报价计算大写单价正本）一详细评审 （评议/综合评分/评标价）一编写评标报告（1-3）投标方工作：1.研究招标文件-基础（1.重点:投标者须知一内容范围/文件组成/截止时间2.标书附录与合同3.永久工程z外补充报价）；2. 复合工程量3.选施工方案:报价基础和前提（技负）4.投标计算（根据招标文件复核/计算工程量）9.报价/预算书）建设工程合同:勘察/设计/施工 咨询合同:监理/咨询 合同优先级（1.协议书2.

34、中标3.投标）（4.专用5.通用）（6.规范7.图纸8.工清 发包人责任：1冇施工条件的现场2.水电通讯交通3.水文地质基准线图纸资料，书面，交验4.施工许可证,临时用地/停水电交通/爆破手 续5.协调保护周围管线建筑物古树，承担费用6.纽织適工和设计图纸会审/设计交底7付钱，组织验收承包人责任：1.在资质内完成施工图和配套设计，发包付费2.按质按期施工3.遵疗现场交通噪声环保安全规定,办手续，发包付费4.维修5. 听指挥6.工地安全，看管材料设备未交付工程7.管分包8.保护周由管线9.安全施工，人员健康，环境好，接受检查10.给发包临时房, 发包付费 承包人:夜间施工许可证,施工组织设计 单

35、机试车/承包人48通监理 联动无负荷/发包人48通承包 投料试车/竣工后发包 隐蔽工程:先自检，覆盖前48小时通知监理挖开好/发包人工期费用 挖开坏/承包人变更价款：变更确认后14天承交报告，工程师确 收到竣工验收报告一发包28天组织竣工验收一验后14天认可/提意见一28天承包结算报告资料一收到资料28天确认支付 质量保修书：1.内容范围2.保修期3.责任4.保修金支付方式自提：按合同送货：收到第三方：第三方劳务报酬确认：完工，承包人认可，劳务14天提交结算资料，承包14天核实，14天付款劳务施工的材料和待安装设备，由承包人办理或获得保险,不用劳务分包人支付保险费。承包人必须为租赁或捉供给劳务

36、分包人使用的 施工机械办保险交保费。劳务分包人必须为从事危险作业的人和自由人员、机械办理保险。采购合同：1标的2.包装3.交付运输方式4.验收依据方式（驻厂/提运/接受/人库）5.交货期限6.价格（1.国定2.国定主批3.协商） 建设工程总承包：工程立项到交付使用全过程 民用时叫db工业时叫epc包换工作人员监理权利：总包建议权，分包认可权，开工，停工，复工，提前签认权，支付审核权，结算复核否决权，承包工作人员不得力时耍求承 物资采购验收方式有：驻厂验收、提运验收、接运验收、入库验收 合同计价：总价合同、单价合同、成本加酬金合同类型结算价特点风险适用于单价实际完成工程量x1单价优先2.可调:工

37、程量较人变化、通货膨胀、国家政承包担价，业主担呈风险，合同较为公平量变化不太大、工期较短合同单价策变化3.有利于业主进度控制、4不利于投资控制总价（按总价结算）1 总价优先2.可调：法律政策变化，造价部门调整，一周承包担工程虽和价格的双重风险，承包风险1.1年下、变化因素少是相对固定的总价内非承包人原因累计停水、电等超过8小时、双方约定的最人，业主风险最小2.技简图整合同条件完备。其它因素3.有利投资控制、4.周期长进度控制不利3.投标时间充足成本实际成本+酬金（管1.应注意明确支付酬金的条款2.列出工程费用淸单及有1承包商风险最小，业主风险大1.工期紧，如抢险救灾理费、利润、风险费）+补关现

38、场记录3.不利于业主投资控制4.有利丁进度控制2.为减轻业主风险，可通过确定最大保证价2.工程复杂、结构方案不定、偿格约束工程成本如研究性质的项目1. 成本加固定费用合同（成本估计不准，但可能变化不大）成本实报实销，再付一笔约定的酬金2. 成本加固定比例费合同（很难描述匸程范围，无法编制招标文件时）成本实报实销，再付笔成本百分比的酬金3. 成本加奖金合同（仅能制定估算指标）（仅能制定一个估算指标） 超过上限承包商支付、低丁-下限分享奖金，在上、下限之间完成，支付成本和酬金4. 最大成本加费用合同（能报总价）超过所报总价，承包商支付，低于所报总价，分亨奖金，投标扌保：投标人给招标人，作用：筛选/

39、不撤标/签约/交履约扒保形式：现金/支票/银行保函/不撤销信用证/扌1!保公司出的保证书时 间：交投标巧一投标有效期后28天金额：投标总价的2%,最高不得超80万。勘察设计最高不得超10万。履约担保：投标人给招标人，作用：履约 形式：银行保函（有条件）/履约保证书/保留金 时间：开工一竣工交付or保修期满（缺 陷责任书发出14天后退还） 金额：合同的10%预付款担保：承包给发包 作用：保证合理使用预付款 方式：银行保函/保证/抵押 时间：开工前7天一预付款扣回 金额：合同10% 支付拟保：发包给承包作用：保证付工程款方式：银行保*1/履约保证金/担保公司担保时间：签合同一履约期满 合同20-2

40、5% 合同分析的作川：1.分析漏洞、解释有争议的内容2.分析合同风险、制定对策3.合同任务分解、落实 分析后由合同管理人员向内容：1法律基础2.承/发包责任3价格4.工期5.违约责任6.验收移交保修7.索赔8争议处理各层管理者做合同交底介同跟踪依据：介同及依据介同编制的各种计划文件、原始记录、报表、验收报告、现场情况跟踪对彖（总包角度）：1承包的任务（质量、进度）2.工程小纽或分包人的工程和工作、3.业主和其委托的工程师的工作合同实施的偏差分析（1）原因分析。（2）责任分析。（3）趋势分析。针对偏差，分析在不同措施卜-合同执行的结果与趋势偏差处理（1）组织措施,增加人员投入,调整人员安排,调整

41、工作流程和工作计划;（2）技术措施,变更技术方案,采用新的高效率的施工方案;（3）经济措施,增加投入,采取经济激励措施;（4）合同措施,进行合同变更,签订附加协议,采取索赔手段。工程变更指令:工程师发出、价格和工期补偿不一时，工程师可先发，承包人执行工程变更：1 设计变更（标高.基线.位置和尺寸/工程量/施工时间和顺序/附加工作）2工程质量标准等其他实质性内容的变更 分包单位管理第一责任主体:总包/cm专业分包人进场前的施工纽织设计由项目总工审核.公司技术部门审批后方可施工 良好记录：3年 不良记录：处罚后7天公布，0.5-3年，可减少，不少于3月索赔的起因：违约；合同错谋，如合同条文不全.错

42、谋、矛盾等，设计图纸.技术规范错谋等；合同变更；工程环境变化，包 括法律.物价和自然条件的变化等；不可抗力因素，如恶劣气候地震洪水战争 依据：1 合同（变更签证）2法规3惯例 索赔成立的前提条件：（1）有损失；（2）无承包人的行为责任或风险责任；承包人提交索赔意向通知和索赔报告。索赔证据：翼实及时全面关联冇效事件发生一28天索赔意向一28天中间报告一结束后28天索赔报告一28天确认索赔文件：总述、合理性论证（是关健部分）、索赔款项计算、证据索赔费1.人工费（额外工作、非承包商原因的工效降低.加班、法定人工费增长、非承原延期导致的人工卤工费、工资上涨费） 2材料费；超计划用量而増加的.客观原因材

43、料涨价、非承原因延期导致的材料价格上涨及超期储存费 3施工机械使用费；完成额 外工作的机械使用费.非承包人原因造成的工效降低.由于业主或工程师导致的机械停工的窝工费.自冇设备按台班折旧费计算，租赁 机械按调出调进价或租金计算4利润；工程变更、文件缺陷或技术错谋、业主未及时提供现场可索赔，工程暂停期间不能赔5其他： 分包/现场管理/总部管理/利息（协议/贷款/透支/贴现+3）索赔计算方法；实际费用：直+间接+利润-最常用方法。 总费用；多次索赔，难用实际费用法时用；总费用-投标价，修正的总费用 单一延谋；可索赔/不可索赔共同延误；交叉的特例，不可索赔，交叉延谋：原因不同，可索赔或不町索赔工期索赔

44、计算方法：1 直接法（关健线路上：延谋时间）2比例分析法（按工程量的増减比例）3网络分析法（新/原工期z差）合同争议的解决方式：协商、调解、仲裁和诉讼等。合同管理是项忖管理的核心 项h管理中最薄弱的工作环节是信息管理（1）仲裁的地点：工程所在国，常见；被诉方所在国；合同中约定的第三国仲裁。（2）仲裁的效力。双方合同中约定仲裁的效力。在我国，仲裁实行一裁终局制。（3）仲裁的特点：仲裁程序效率窩，周期短，费用少；保密性；专业化。红皮书/施工合同一发包人设计的房屋建筑工程和土木工程的施工项目单价合同黄皮i"永久设备和设计建造合同条件一承包商做绝人部分设计的工程项h总价合同（发生法规或物价波

45、动，合同价可调）银皮书/交钥匙项目合同（epc） 承包商设计、采购、建造 固定总价方式（只有在某些特定风险出现时才调价） 简明介同/投资较低，不需要分包、或尽管投资较窩，但工作简单遠复或周期短 单价合同、总价合同或其它形式信息管理的h的:通过项目信:启传翰的组织和控制为项hl建设的增值服务 核心的手段是基丁网络的信息处理平台信息管理乎册内容：1 任务2任务/职能分工表3.信息分类4编码体系5.输入输出模型6.流程图7工作平台及使用规定8.报表/告格 式周期9.月/季/年/总报告内容及编制10档案制度11保密制度信息管理部门工作：1编手册，监督执行2.协调不同部门信息工作3信息处理平台建立维护4收集信息,处理报表/告5.档案管理 1组织类（编码/单位组织信息/项目组