氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程实施方案可编辑

1、氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程实施方案自贡鸿鹤化工股份有限公司?氯碱系统节能减排技改项目?EPC总承包工程实施方案昊华工程有限公司2012年 3月 15 日13231 项目概况81.1 项目概述81.2 项目特点101.3 项目产品11项目产品规模、产量、商品量11产品规格、质量标准 11主要原材料的规格及其消耗量和来源2 项目目标和范围 192.1 项目目标19项目进度目标19项目进度里程碑计划： 20项目质量目标20项目安全目标20项目管理目标212.2 项目范围 213 项目组织机构管理223.1 项目建设管理模式图 223.2 项目总承包商项目管理组织机构3.3 项目责任矩阵

2、233.4 项目组织主要责任人职责234 项目计划与费用控制 264.1 项目进度计划 26工程进度计划的控制和管理26项目进度计划的审查和调整29项目进度计划汇报制度314.2 项目费用控制 31项目费用控制的基本原则 31项目建设分阶段费用控制要点 32项目费用控制实施步骤33各阶段项目费用控制38项目费用变更管理47工程费用支付和管理48其他费用控制 50项目工程费用报告505 项目设计管理525.1 本项目设计组织机构及相关人员的职责和任务。 52本项目设计组织机构 52设计人员的职责和任务535.2 项目设计管理的目标及本项目设计工作范围 56项目设计管理的目标56本项目设计工作范围

3、565.3 本项目设计进度计划及控制 57项目设计进度计划的编制57设计进度计划的控制575.4 设计质量控制 607设计评审615.5 设计部与采购、施工、开车部门的职责分工 62设计部与采购部的职责分工62设计部与施工部的职责分工62设计部与开车部的职责分工63设计部与采购、施工、开车部门的接口关系 636 项目采购管理656.1 采购组组织机构及人员职责656.2 采购工作内容与工作流程66采购工作概述66采购计划编制69技术文件的接收与传递69招标工作70询价、比价工作74采购合同的签订与执行78采购资金支付及结算80采购变更82货物催交、验收工作82现场采购管理85供应商管理88项目

4、采购合同管理89项目施工管理916.3 主要建筑物 916.4 总体工作计划91项目总目标91现场管理范围 91现场管理工作总体部署 92现场管理工作阶段划分和阶段目标92自贡鸿鹤节能减排技改项目 92保证计划完成措施936.5 组织方案94施工管理组织机构94合同结构图95编码结构图待定95重点工作流程图95现场人员配置一览表104现场管理总体流程图105制度一览表105岗位职责1056.6 进度计划管理107进度计划说明 107进度计划管理流程108进度计划的审查与实施108目标计划与实际进度的调整108进度计划及进度报告上报的形式1086.7 总进度计划表109进度计划的编制依据109进

5、度计划表109进度保证措施1097 项目质量管理1137.1 质量目标与方针113项目质量控制的目标113工程质量管理的方针1137.2 质量管理组织与职责113项目质量控制体系 113项目质量管理组织结构图113管理人员的质量管理职责1147.3 工程质量管理制度1157.4 主要材料和设备质量控制 115对资质等级的要求 115进场材料的检验程序116进场设备的交接验收116设备质量问题的责任划分1167.5 施工质量控制 116总承包单位在日常的质量管理工作中始终遵循以下几点原则116施工准备的质量管理116施工过程的质量管理117工程验收与质量评定1187.6 质量保证措施119人员保

6、证措施119组织保证措施119技术保证措施119经济保证措施1198 项目HSEt理1208.1 HSE管理点1208.2 HSE管理的方针1328.3 HSE&术措施计划 1328.4 安全检查计划1348.5 防止污染，保护环境计划134环保设施134环境保护的措施1359 项目信息管理1359.1 现场管理的信息需求种类1359.2 信息管理流程1379.3 信息来源与传递途径137信息来源137信息传递途径 1371379.4 信息管理人员的职责和工作程序信息管理人员的职责137信息管理人员工作程序 1389.5 现场的沟通方式和途径138正式沟通方式138非正式沟通139沟通

7、途径139适用表格1399.6 资料编码规定1409.7 信息使用权限的规定1409.8 沟通障碍与冲突管理计划 1409.9 项目协调方法14011 项目收尾管理14011.1 收尾计划14011.2 结算计划14111.3 文件归档计划14111.4 现场管理创新总结计划 14112 现场平面布置图14212.1 现场平面布置措施14212.2 现场平面布置图（待定）14213 附件：现场管理适用表格142项目概况项目名称：单位：化工有限企业性质： 国有法人代表： 项目地址： 化工有限厂区鸿化公司公司现有产品纯碱、烧碱、甲烷氯化物、氯化铵小苏打、饲料添加剂、复混肥、聚苯硫醚、原料药、专用塑

8、料机械、油漆等，总产能达200 多万吨，共有30 多个大类、 300多个品种 1000 多个规格的产品。鸿化公司烧碱生产装置石棉污染已逐渐失去竞争实力和生存能力鸿化公司（ 1） 装置完工有先后顺序，必须具备专业的计划性。（ 3） 该项目中设备生产周期长，工期紧，需严格计划采购时间。（ 4） 该项目的施工地点在生产厂区内部， 既要保证生产的正常进行， 又必须满足施工的顺利开展。（ 5） 项目的施工地点场地狭小，不利于开展施工作业。（ 6） 项目其中一部分属于节能投资项目，价格固定，在实际实施工程中需要严格进行费控管理。（ 7） 项目属于化工工程建设项目，必须满足易燃易爆有毒有害等相关建设规定。表

9、 1-1 建筑物火灾危险等级一览表序号 建筑物名称结构形式涉及介质 火灾危险等级1 一次盐水精制厂房（含膜法脱硝） 框架 盐水 戊 2 电解厂房（含整流、动力配电室） 框架 氢气、氯气 甲（丙） 3 高位槽框架 框架 盐水、烧碱戊4 蒸发、固碱厂房框架 烧碱、 天然气 丁 5 固碱缓存间 排架 固体烧碱戊 6 空 压 站 、 氮 气 站框架 空气、氮气戊 项目产品自贡鸿鹤年产 10 万吨离子膜烧碱工程项目。该项目为淘汰现有隔膜法烧碱装置， 新建离子膜烧碱装置的工程项目。 以设计界区为界， 包括范围内初步设计、详细施工图设计、采购、施工、工程交接，移交甲方试生产，及配合甲方完成生产考核， 完成界

10、区范围内机械竣工资料的编制， 承担质量保修期内的质量保修的总承包工作。项目产品规模、产量、商品量为了保证本项目各工艺装置协调操作， 同时参考国内同类装置运行的实际情况，本项目各工艺装置的年操作时间均按每年8000 小时计。本项目产品、生产规模、商品量见表1-2 。表 1-2 产品、生产规模、商品量总表序号 产品名称装置规模（万吨/ 年）年产量（万吨/ 年）商品量（万吨/年） 备注 132嘴碱10 10 折100%NaQ H自用0.19 万吨2 50%烧碱10 9.812.31 折 100%NaOH 399%固碱7.5 7.5 7.5 折 100%NaOH 4 氯气 8.875 8.8758.8

11、75 供公司内使用 5 芒硝 0.256 0.256 副产品 产品规格、质量标准（1） 32嘴碱：执行国家标准 GB/T11199-2006,见表1-3。表 1-3 32% 液碱质量标准指标名称指标优等品 一等品 氢氧化钠（ NaOH） ， %32.032.0氯化钠（NaCl） , % < 0.004 0.007 碳酸钠（以 Na2OCW）, %& 0.040.06 三氧化二铁（Fe2O3, %&0.0003 0.0005二氧化硅（以 SiO2 计），% < 0.0015 0.003 氯酸钠（NaClO3, % < 0.0010.002 硫酸钠（以 Na2SO

12、4计），% <0.0010.002 三氧化二铝（以 A12O3 计） < 0.0004 0.0006氧化钙（以 CaO 计），0 0.00010.0005（2） 50%®碱：执行国家标准 GB/T11212-89 （2003）氢氧化钠（NaOH > 50 % （wt）氯化钠（NaCl）< 80 ppm 三氧化二铁（Fe2O3 < 0.0012% （wt） 碳酸钠（Na2CO3 < 800 ppm ） NaOH, % > 99.599.0 氯 化 钠（NaCl）, %< 0.020.04碳酸钠（Na2CO3, % < 0.450.5

13、氧化二铁（Fe2O3 , % W 0.0040 0.0050锲， 0 0.00050.0005 片碱规格厚度：0.81.2mm（4）氯气、氢气（中间产品） ：执行离子膜电解装置合同质量标准，见表1-6表 1-6 氯气、氢气质量标准项 目主要指标 湿氯气（干基）Cl2, %vol >9802, %vol < 1.0H2, %vol < 0.02 氢气（干基）H2, %vol > 99.5主要原材料的规格及其消耗量和来源主要原材料的规格1）原盐NaCl >98%SO42- <0.3% Ca2+ <0.2% Mg2+ < 0.1%2）原料卤水NaCl

14、280± 5g/lSO42-4.6 g/lCa2+ <1.7 g/lMg2+ <0.3 g/l3）碳酸钠（GB210-2004）总碱量（以 Na2CO3f）>98% wt氯化物（以NaCl计） < 1.2%wt Fe <0.01% wt水不溶物 <0.15% wt烧失量< 1.3%wt（ 4）三氯化铁FeCl3 >95%5）亚硫酸钠（GB9005-88）Na2SO空 96.0% wtFe <0.005% wt水不溶物< 0.03% wt（ 6）纯水电阻率 > 1 x 105Q -cm Fe 00.05ppm SiO2

15、<0.1ppm 周态悬浮物PHffi 6.57.5（7）高纯盐酸总酸度（以 HCl 计） >31.0% wt 钙（以 Ca+#） < 0.30 mg/l镁（以 Mg-#） <0.07 mg/l铁（以 Fe+计）<0.30 mg/l蒸发残渣 <25.0 mg/l 游离氯 <20.0 mg/l主要原材料消耗量和来源表 1-7 主要原材料消耗量和来源表1 原盐 98% wt t 供序号 名称 规格 年总量 来源3 亚硫酸全厂、外购 2 卤水 NaCl: 280±5g/lm3集团自产钠 外观：白色粉末95 t 外购纯度：> 95% wt重金属含

16、量0 10ppm4 离子交换膜800 m2 外购 5 纯水 电阻率 >1X 105Q .cm t 公司内部供应SiO2< 0.1mg/l6 螯合树脂型号:堆比重：0.70.8g/bl交换容量：1.3eq/l-resin.Na 1.6 t引进 7 纯碱 纯度：Na2CO3 98% wt1300 外购 8 三氯化铁FeCl3 > 96wt% 50 外购 9食糖 15外购 10高纯盐酸HCl>31.0% wt 15000 自供 公用工程供应和来源表 1-8 公用工程供应和来源表序号 名称 规格 单位 耗量 输送方式来源1 新鲜水18m3 h 3.08 管线内部供应2 直流电

17、540v16.2kAkWh h 26125 母排 35kV双回电源3 动力电 380 220v kW hh 851.66 电缆 改建供配电管线 公司内部供应4 蒸汽0.5MPaG/250 t h13.785 仪表空气0.6MPa G Nm3 h 307 管 道新空氮压站 6 工艺空气0.6MPa G Nm3 h 3 管道 新 空 氮 压 站 7 氮气（瞬时） 0.6MPa G Nm3 h 180 管道 新空氮压站 8循环冷却水0.4MPa G m3h 2257 管道 老厂原有装置工艺技 术路线采用离子膜电解槽电解食盐水法生产 10 万吨 / 年烧碱。 初步设计阶段按蓝星 （北京）化工机械有限公

18、司的复极式离子膜电解槽成套技术工艺为设计依据。原盐经卤水溶化送至盐水一次精制工序、 盐水二次精制工序制成合格的二次精制盐水再送至电解槽，电解后制得电解液（32%NaQM至蒸发界区，生产50%烧碱和片碱。电解后的氯气、氢气分别送至氯、氢处理工序。洗涤、干燥后氯、氢气送往盐酸合成工序。项目综合技术经济指标表 1-9 综合技术经济指标表序号名称单位数量 备生产规模离子膜烧碱装置/年产品方案231002 99%固碱吨 /750003 氯气吨/ 年 88750公司自用4 芒硝 吨/年2560年操作时间 小时 8000主要原材料、 燃料用量1 原盐 NaCl98% wt吨/ 年 79592NaCl ：28

19、0±5g/lm3/年3 亚硫酸钠纯度：95%wt 吨/ 年 954 离子交换膜m2/a 8005 纯水 电阻率>1X 105Q .cm 吨/年螯合树脂堆比重：0.70.8g/bl/年1.67 纯碱 Na2CO3>98% wt吨/年 1300氯化铁FeCl3 > 96wt%吨/年509 食糖吨 / 年 1510天然气 N m3/a11N m3/a 公司自身提供12仪表空气N m3/a13 工艺空气N m3/a 2400014N m3/a15循环冷却水m3/a16高纯盐酸 吨/年15000装置自供动力消耗量（新鲜水）m3/a24640供电 kWh/a/年六 三废排放量废

20、水m3/d60废气 Nm3/h 5500固碱烟气，合格排放t/a 6240七 运输量1 运入量/年2 运出量 吨 / 年3 工厂总运输量项目定员 人九 总图主要参数指标厂区占地面积 m2 7460建、构筑物用地面积m2 3782绿化率 %12.1容积率0.85十工程项目总资金 万元24605.231 报批项目总投资万元 24465.23均增值税建设投资万元23692.92流动资金 万 元200铺底流动资金万元 60年均销 售收入万元29292.8年均总成本费用万元25305.92990.56年均销售税金及附加万元 122.23万元 1222.36十六 年均利润总额七 年均所得税万元 660.5

21、8十八年均息税前利润万元 2642.31年均净利润 万元十九财务分析盈利能力指标十四1981.73总投资 收益率% 12.15投资利润率% 10.74资本金 净利润率 % 26.85投资回收期（税后）6.54目财务内部收益率所得税前20.02得税后 % 15.31项目财务净现值所得税前 万元 6520.49I 12%所得税后万元 1777.01I 13%清偿能力分析平均利息备付率527.22平均偿债备付率% 149.72借款偿还期 年 7.01项目目标和范围项目目标项目的总目标：建设自贡鸿鹤化工股份有限公司离子膜烧碱生产线装置， 整套装置总产能为 10 万吨 / 年烧碱、 7.5 万吨 / 年

22、固碱。该项目建设总投资的概算金额为 23692.91 万元人民币，建设总工期为 11 个月。项目总承包范围： 业主方委托总承包方完成整套装置的设计、 采购、 施工和开车的全过程管理。交付物为年产 10 万吨离子膜烧碱装置、年产7.5 万吨固碱装置的机械竣工。承包方案：该项目建设装置总承包。项目进度目标项目工期目标：该项目总工期为 11 个月。 2012 年 4 月项目启动， 7>2013年 2 月项目收尾。 施工图设计的时间目标为 6 个月完成全部图纸 （其中电解单元图纸为 2012年 6月 30 日前完成，蒸发单元图纸为 2012年 8月 31 日前完成） ，采购时间目标为 8 个月，

23、安装施工分为两个阶段目标： 2012 年 11 月底完成电解单元的安装； 2013年 2 月底完成蒸发单元的安装。其中，采购工作包括从采买、催交、 检验到交货的全过程， 贯穿于项目的全程， 随着物资需求的进度要求和物资供货周期的不同，进行排序采购，保证在施工前期准时到达现场。项目进度里程碑计划：项目质量目标1 装置（或设施）一次性投产（投用）成功率100%；2 装置工艺性能考核结果中的主要指标达到设计值比率100%；3 装置工艺性能考核结果的全部指标达到设计值比率100%；4 全部装置一次性投产一年内即能达到“安、稳、长、满、优”运行水平的比率100%；5 全部装置 （或设施） 一次性投产 （

24、投用） 一年后即能达到 “安、 稳、 长、满、优”运行水平的比率不低于90%；6 单项工程合格率100%。项目安全目标1 杜绝环境污染事故；2 杜绝火灾、爆炸、设备损毁事故；3 人员致残和死亡事故次数0；4 参与本工程人员的健康状况不因本工程工作或工作、生活环境而恶化。项目管理目标通过项目管理， 确保项目的高效率实施， 提高项目成员的专业技术和管理能力， 为公司锻炼和培养一批具有管理能力的工程人才和一个具有凝聚力的项目团队。项目范围（ 1）项目工艺流程：（ 2）项目各阶段工作简介项目组织机构管理针对该项目的特点， 作为总承包方， 我公司本着组织服务于管理的原则， 以项目最优管理为目标， 建立组

25、织架构。 使得我方组织架构和业主方组织架构做到无缝衔接；使得项目工作做到事事有人管，时时有监督。项目建设管理模式图项目总承包商项目管理组织机构项目责任矩阵（ R负责；C参与；A一审批；I监督、把控）项目组织主要责任人职责1 项目经理在该工程项目中， 项目经理是工程总承包项目的负责人， 经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用、进度管理和项目绩效考核等的全面负责。2 项目副经理项目副经理受项目经理领导， 协助项目经理管理和决策项目中重要事件， 协助项目经理做好沟通协调工作； 项目副经理在项目经理的授权下， 有权行使项目经理的权利；

26、主要负责该项目的工程技术问题的管理、 解决和指导工作， 负责及时监督和指导现场技术工作； 负责组织召开项目部各种协调会议和汇报工作； 协助项目经理完成项目成员的绩效考核。3 项目设计经理在该工程项目中， 项目经理是工程总承包项目的负责人， 经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用、进度管理和项目绩效考核等的全面负责。4 项目采购经理负责审批项目采购的请购单和预算； 负责采购合同谈判； 负责采购合同最终价格审批； 负责采购招标工作； 负责监督和管理采购的执行情况； 负责合格供应商审批； 负责管理和协调供应商关系； 负责组织编写采购计

27、划； 负责解决和协调项目中一切有关采购的问题。5 项目施工经理全面负责组织、 指导和协调项目施工管理工作。 负责制定施工部的工作程序、 规定和规范管理文件； 负责审查施工方提出的施工方案； 负责监督和管理分包单位规范施工；负责对施工单位上岗人员资格 / 证件审查；负责对施工分包 单位按进度上报的工程量的审查； 负责监督和检查分包单位的安全管理规范； 负责施工分包单位和业主方的协调和沟通； 负责施工质量保证， 分析施工报告， 编 写施工完工总结；负责解决项目现场施工中遇到的问题。6 开车经理负责完成合同所规定的开车服务任务，编制开车计划，准备开车技术文件。设计阶段根据进度计划、 合同工期和项目目

28、标提出装置开车时所要求的活动。 安 排开车人员的培训工作和联动试车、投料试车等工作。7 费控经理主要负责该项目项目的进度、 费用的综合有效的控制。 指导费控工程师进行项目的费用控制工作； 负责组织审核和实施项目费用计划等文件； 负责审查项目变更估算和预测项目变更对项目控制的影响；负责审查项目费用支出情况，关注项目现金流动，对产生的偏差，分析原因，提出补救措施和建议；负责协调设计、采购和施工等方面与项目费用控制有关的问题。8 安全经理主要负责项目的HSE管理，负责制定安全管理计划，安全管理流程和事故应急预案等。负责项目的安全报表，安全整顿等全面管理。项目计划与费用控制项目的进度管理旨在规范公司系

29、统内建设项目的计划、 统计管理体系， 落实计划管理职责、 加强工程进度控制管理以及信息反馈。 项目的费用控制旨在规范项目费用管理的程序和工作流程， 实现项目效益最佳化， 从而保证在计划时间内项目规定的工期 ，确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。项目进度计划工程进度计划的控制和管理项目进度计划管理层级项目进度计划管理体系， 项目计划管理思路为层层落实、 逐级负责， 管理关系由上至下排列。 总承包方的进度管理由总承包方负责具体实施， 计划报业主确认，整体形象进度受业主监督。项目进度计划分级分类， 项目采用四级计划体系， 并辅以周计划、 专项计划等。（ 1）一级进度计划一级进度计划即项目总进度

30、计划和项目总体统筹网络计划， 是指导项目工作的总体时间框架型进度计划， 它以项目专业为对象， 反映项目设计、 采购、 施工、试车的工期以及项目的总工期，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现。由项目经理组织编制， 经业主确认， 报公司批准。 项目总进度计划采用横道图 甘特图 格式并辅以文字描述。项目一级进度计划，见附件 1。（ 2）二级进度计划二级进度计划是以装置为对象的总进度计划，是一个承上启下的中间计划，一方面它是对项目一级计划的补充， 另一方面它又对项目三级计划的编制具有指导作用。主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点

31、。二级进度计划主要涉及控制点内容： 工程设计周期、 工程设计审查、 各专业 采购周期、 长， 周期设备采购、 土建施工周期、 安装各专业施工周期、 中交日期。二级进度计划采用 Project 软件编制，由计划经理组织编写，报项目经理审批。（ 3）三级进度计划三级进度计划是以装置为对象的详细执行计划， 用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。三级进度计划分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。 三级进度计划主要涉及控制点内容包括专业施工图到达信息、 设备材料到货信息、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、开始和完工时间、设备按台安装时间、 管线分区或系统安装时间、 电气仪表分区或分

32、类安装时间、 防腐保温施工时间等。项目三级进度计划，由设计经理、采购经理和施工经理，根据二级进度计划进行编写，报项目经理进行批准。（ 4）四级进度计划四级进度计划由分包方负责编制，根据项目三级计划将任务分解至分项工程，细化到工序一级，每周更新。四级进度计划中应表明各分项工程、各工序开工时间、施工周期、完工时间、各主要工序交接时间。主要涉及控制点内容，例如土建打桩、试桩、截桩、开槽、垫层、绑筋、支模、浇筑、验收，设备组焊、吊装、试压、内件安装等，管线预制安装、吹扫、试压，电气仪表线缆铺设、安装、调试等。项目四级进度计划，定期上报项目计划经理，（ 5）滚动及专项进度计划 三个月滚动计划：包括数据日

33、期之后 3 个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划， 第二个月为准备计划， 第三个月为目标计划。 月滚动计划是三级进度计划动态管理的方法， 月计划完成工程量是固定资产投资统计报表、 进度考核以及工程进度款支付的重要依据。 三周滚动计划： 是分包方以四级进度计划为基础生成的周详细作业计划，回顾前一周计划执行情况，制定后两周的计划安排。三周滚动计划要充分考虑当 时的施工条件、人力机具资源及设备材料到货情况等多种因素。 专项进度计划：分包方、供应商对有特殊要求的单位工程项目或重点设 备等单独编制的详细的进度计划，详细监测进展情况，以便控制点的顺利实现。项目进度计划控制程序项目进度计划控制程序如图。

34、4-1 进度计划控制程序图项目进度计划的审查和调整（ 1）进度计划的审查对项目进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性， 目的要明确， 并以下面的要求进行综合统筹考虑： 进度计划要满足总承包合同工期的要求； 满足上一级进度计划控制点的要求； 满足内外部接口协调配合的要求； 满足各种资源协调使用的要求； 计划留有一定的调整时间和余地。（ 2）项目内部进度检测的要求 以项目经理批准的进度检测系统为基准，设置施工片区管理员，通过对各自管辖片区的监督管理， 对工程的每一活动的工序完成情况进行检测。 将完成进度情况，从下至上逐级汇总，得出进度完成百分比，形成进度报告，进而分析比较进度的完成情况。 分包

35、方首先建立单项工程、单元、阶段、专业四级进度计划检测系统，每周汇总一次采集的数据， 作为汇总报表。 分析对四级进度计划的跟踪情况， 检查实际进度值与计划值的差异， 准确把握进度滞后的原因， 制定相应的进度补救措施。 分包方的检测结果以月报的形式提交总承包方施工经理审核，上报计划经理批准，且必须保证采集的数据及时、真实可靠。 施工经理必须审核分包方检测报表的真实性、准确性及采取措施的适合 性。 负责汇总整个装置的执行效果， 并绘制装置总进度的实际进度与计划进度的对比分析图。 计划经理将根据二级计划确定的主要控制点绘制装置进度控制的时标网络计划图，并在网络计划图上根据每月的进度执行完成情况绘制前锋

36、线分析图，且每月更新。（ 3）进度计划的调整与纠偏 一级计划作为项目的最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶上计划时， 由项目经理提出修改一级计划的书面申请，与业主协商，上报公司批复后，方可调整。 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据，总承包方资源情况及外部先决条件决定，计划经理提出修改二级计划的书面申请，上报项目经理批准。 三级计划的调整是设计经理、采购经理和施工经理等依据四级进度计划以及月计划、 设计、 采购等专业计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。 计划经理每月组织召开项目月度协调会， 总结评价月计划执行情况， 布置平衡后的下月

37、实施计划。 分包方需每周将四级计划执行情况与调整计划报总承包方，每周召开进度协调会， 作为进度控制的基本手段， 把握计划的实施动态。 对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保三级计划的实现。 当工序和项目计划出现连续滞后两周或前景不明朗时，设计经理、采购经理或施工经理立即向计划经理汇报， 计划经理组织召开专题会进行研究， 找出原因， 有的放矢地协调解决影响进度的各种问题， 对工程进度实施有效的动态管理。项目进度计划汇报制度项目各级进度计划，根据业主和总公司管理规定及要求，进行上报。项目费用控制项目费用控制的基本原则项目费用控制的范围， 即包括工程费用， 管理

38、费用， 总承包费用等在内的项目合同签订和项目发生的所有费用的管理。 项目费用控制的任务包括对项目内费用的全面管控和对项目外费用的协调和管理， 即涵盖该项目中总承包方与业主方间的资金管控、 总承包方与分包方及供应商之间的款项管控和项目管理费等其他费用发生情况的管控。费控经理将详细了解工程项目的任务要求， 明确工作条件， 特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。 满足合同的技术和商务要求， 按照进度计划完成任务， 并在批准的控制费用目标内推行限额设计、 限额采购和严格的施工费用控制， 降低项目成本。 重点控制变更和签证的费用， 只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。项目建设分

39、阶段费用控制要点工程设计期间（ 1）费控经理组织编制完成项目总体费用分解，编制合理的标底，作为详细设计、 采购、 施工等工程建设实施阶段控制费用的基准， 依据总承包合同严格控制工程费用。（ 2）详细设计完成后根据单项工程的特点， 费控经理组织或者委托编制施工图预算， 并报审， 审核后的施工图预算作为项目费用指标下达和工程结算的依据。 并再次核对项目费用是否突破合同范围内费用控制目标。 费控经理在做出全面预测的基础上， 掌握费用控制情况，随时向项目经理反馈情况，调整费用执行中出现的偏差。（ 3）采购过程中按照费控经理制定的采购限额， 由项目采购组将采购费用控制在核定的限额费用之内实施采购。（ 4

40、）工程中交后费控经理及时按单项工程， 分区域汇总工程费用， 并与基础工程设计预算全面分析对比，用单项工程不超费用目标来保证区域工程不超预算。（ 5）工程竣工后费控经理组织编制竣工决算， 经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析。项目费用控制实施步骤（ 1）制定控制基准项目费用控制的基准是签订的合同， 费用控制就是要严格控制项目的成本在合同价格范围内。（ 2）进行跟踪和监测在项目实施过程中， 费控经理应不断地对费用预算和执行中实际发生的成本工程费用 进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较， 对项目实施过程中发生的差异要及时核对， 使项目费用得到严格控 制，达

41、到在保证装置安全、质量及进度的前提下，不突破费用控制目标的目的。3）变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。（ 4）项目费用控制流程 项目费用目标制定流程图 4-2 项目费用目标制定程序 项目内费用控制程序图 4-3 项目内费用控制程序 项目外请款流程（向业主）图 4-4 项目向业主请款流程 费用综合控制方式方法图 4-5 费用综合控制方法各阶段项目费用控制项目设计阶段费用控制项目设计费用的控制包括项目设计人员的费用和设计范围内发生的费用。 设计的费用控制， 首先确定限额设计控制基准， 然后根据控制基准和项目要求优化设计。采购阶段费用控制（ 1）项目采购应在满足设备和材料使用功

42、能的前提下，尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料进行控制。 费控经理根据项目编码按批复预算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。 并根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料； 国内外设备费和国外材料费 含引进设备材料的接、保、检费 ，由费控经理按批复预算的实际情况确定控制额度， 必要时还可参与重大设备的招标、 商务合同的谈判，采购组按照费控经理下发的采购限额控制使用； 主要材料一般采用三种方式管理：一种是由总承包方采购的费用控制，由采购组根据预算指标进行采买。 第二种是由分包方提出材料限额领

43、用计划， 费控工程师审核后报采购组， 由采购组汇总、 平衡并形成材料采购计划， 组织实施采购； 第三种是针对安装专业部分零星材料的采购， 由施工组提报需求计划， 经采购组批准后，进行现场采购。 采购组应按月向费控经理提交设备和材料合同台账、设备出库台账，并及时提供限额采购变更报告及设备、 材料索赔情况统计表， 费控经理负责对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。（ 2）采购费用控制流程图 4-6 采购费用控制流程3）项目采购实施措施 确定限额采购价格供应采购组根据费控经理下达的限额采购目标， 组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。 采购的实施和跟踪采购清

44、单发布后， 采购组可依据此清单组织本项目设备及材料的采购工作。 在采购阶段， 费控经理根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。 在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较， 并提出合同谈判评审意见。 采购组在重大设备采购合同签订后 7 天之内向费控经理提供采购合同相关资料， 以便费控经理对项目投资进行跟踪。 限额价格的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采购组应及时以书面形式提出“采购费用变更报告” ，经费控经理确认，上报项目经理， 项目经理视情节严重度采取措施。 可控范围内的， 项目经理批

45、准后进行调整；涉及到总承包合同变更的，需上报公司，与业主协商解决。 现场采购的控制现场发生的零星材料采购， 由施工组和采购组批准后， 由采购组进行现场采购。若需由分包方采购，由分包方提交“价格审批表” ，经总承包方费控经理审批后， 责成采购， 原则是其采购价格不超过现时市场价。 分包方到项目部办理 “工程项目乙供材料结算审批表”后，纳入分包方往来款项结算。 费用控制报告费控经理每月 25 日前将采购费用汇总到月进度报表中。 对采购的监督管理为保证项目顺利实施， 保护业主和总承包方的共同利益， 本着甲乙双方互惠双赢的原则， 对实施分包的各单项工程的采购实行透明化监督管理。 结算时， 固定总价合同

46、， 由总承包方项目部向业主提供采购清单； 开口价合同， 由总承包方项目部向业主提供分包的单项工程的采购清单并附合同、发票等单据作为依据。施工阶段的费用管理项目施工阶段的费用管理分为两方面， 一是业主方对总承包方的施工阶段的费用关系协调， 二是总承包方对分包方的项目施工费用管理。 施工阶段会有大量的变更和签证发生， 如控制不利， 对项目总费用将造成较大的影响， 因而此阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。本节重点阐述业主方与总承包方施工阶段的费用关系管理， 总承包方与分包方的项目施工费用的管理在“项目施工管理”章节阐述。（ 1）制定控制目标 在施工开始之前的

47、 1 个月内，费控经理应制定分项目施工阶段的费用控制目标。 根据总承包合同及项目总体统筹计划， 费控经理组织或委托第三方编制项目施工费用预算， 将其作为施工阶段费用控制主要依据， 同时根据合同价款和限额设计，制定项目设计变更的控制目标，施工管理费用目标。 现场签证相对于设计变更来说发生的偶然性更大，故对其发生的费用控制较难。 费控经理应根据总承包合同、 现场详勘资料、 施工组织设计制定现场签证的控制目标。 控制目标经施工组审核、 费控经理批准后作为施工阶段费用控制的基准。（ 2）总承包合同价款的调整 如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中

48、的工程量不符， 或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的变化，依据合同规定对合同价款进行调整。 除总承包合同中另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。如最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符， 分项工程的工程量以最终版的施工图的工程量为准； 如分项工程为合同工程量清单之外的内容， 还需对此部分分项工程补充综合单价， 补充综合单价应依据总承包合同中规定的定额或价格资料及总承包合同中规定的费用计算表取费表 确定。 在设计变更下发之后，如有费用变化，总承包方提出费用变更报告，报监理、 业主审核， 经监理和业主批准后， 作为业主和总承包方工程往来结算的依据； ， 对现场签证价款的确认

49、程序同设计变更，可采用两种处理方法：一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分期支付； 另一种是所有的签证费用经业主审核后在工程结算时一起支付。（ 3）总承包合同支付工程款的审核 在施工开始之前，总承包方按总承包合同规定提交预付款申请，报监理审核、业主批准后送业主财务部作为支付依据。 施工开始之后，总承包方按照业主规定的上报日期上报当月工程量报表及付款申请单。监理工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给业主， 作为业主付款凭证；（ 4）工程收尾阶段的费用控制 工程结算工程中交后， 进行工程完工结算， 首先对现场发生的土建和安装费用进行结算， 设备材料费用及其他专项费用由费控经理和采购组共同

50、完成， 作为结算的第二步工作。 工程结算的组织A. 工程结算由费控经理、 设计经理、 采购经理、 施工经理等相关人员组成；B. 费控工程师负责编制土建、安装工程结算书汇总表，费控经理校对，施工经理审核，项目经理批准；C. 采购组负责编制国内外设备材料费用汇总表，并上报项目经理审核；D. 费控经理负责编制项目发生的专项费用 如设计费、 技术咨询费、 第三方检测费等 汇总表，项目经理确认。 结算的原则和依据A. 根据总承包合同中或建安施工合同中确定的固定价和有关条款；B. 施工承包合同 合同变更及补充协议 中确定的综合单价和有关条款；C. 最终版施工图的实际工程量 工程量表 ；D. 已审核确认的变

51、更费用及签证费用；E. 对所有总承包方仓库发出去的材料和委托分包方采购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。F. 经审计后的结算文件。 工程结算范围工程结算范围包括总承包合同内工程、 总承包合同外增加的工程、 设计变更、现场签证。 总承包合同内工程， 指总承包合同中规定的工程范围和工作内容； 总 承包合同外增加的工程， 指属于总承包合同中规定的工程范围以外的， 但有合同变更单的工作内容；设计变更，指属于设计变更范围的工作内容，签署符合有关规定的变更通知单；现场签证，指属于现场签证范围的工作内容，签署符合有关规定的现场签证单； 工程结算的审核程序总承包方按

52、照总承包合同要求及时上报工程结算，施工费审核程序见下图：图 4-7 工程结算的审核程序 结算汇总表格要求A. 土建工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细表；B. 安装工程结算汇总表、安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算、单位工程明细表；C. 国外设备材料费用汇总表分成套引进与单机引进； 分外汇支付与人民币支付 ；D. 国内设备材料的费用汇总表；E. 对分包项目，由分包方按上述分类递交汇总表，费控经理审核；F. 上述汇总表应包括书面文件及同版本的 Excel 格式电子文档。 机械竣工决算机械竣工决算是指工程验收前， 以实物数量和货币单位， 综合反映建设工程项目的实际造价和投资效益的总结性文

53、件。 机械竣工决算是固定资产移交的主要依据。机械竣工决算提交资料为该项目合同范围内装置区机械竣工范围内资料。（ 5）项目费用汇总分析 在项目结束后，费控经理组织编制项目全部费用汇总和成本分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较， 以核算项目费用是否控制在批准的控制范围内， 评价项目的实施效果。 对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写报告； 项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其他费用及其 他资料进行汇总和积累， 建立项目数据库， 为以后费用控制做好准备， 同时也有 利于提高项目管理和控制水平。项目费用变更管理1 设计变更的分类 设计变更包括设计原因引起的设计变更和非设计原因引起的设计变更，非设计原因包括业主变更、采购变更、施工变更等； 由于设计要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用