第7讲 竞争环境与竞争者分析

1、第7讲 竞争环境与竞争者分析一、竞争环境分析：波特五力模型一、竞争环境分析：波特五力模型案例：银行为何可案例：银行为何可 “赚钱赚到不好意思赚钱赚到不好意思” 2007年-2011年,银行业利润以30%-40%惊人速度快速增长。 四大国有银行2011年利润额达6239.48亿元，其中工行2671亿元，建行2230亿元，农行2234亿元，中行1673亿元，平均日赚17亿元。工商银行继续蝉联“最赚钱银行”，日均赚5.7亿元。 中国银行业2011年利润占全球银行业总利润29.3% 2011年全中国规模以上工业企业的主营业务收入利润率大约只有6.5%，而同期中国银行业的资本利润率却高达20.4%。作为

2、实体经济的基础部门，中国制造业每年创造的利润率大概只购支付银行的贷款利率，在某种意义上，中国的制造业已彻底沦为银行家的“打工仔”。 八年前，在西方银行家眼中，中国几大国有商业银行属于“技术上已破产”的机构，但经过中国政府出手买单，核销损失、不良资产剥离、注资上市之后，中国的大银行居然“化腐朽为神奇”，纷纷跻身全球最赚钱的大银行。这奇迹是如何发生的？ 2011年全年，我国CPI比上年上涨5.4%；而最新调整的银行一年定期存款利率为3.5%，百姓实际存款利率为-1.9%。也就是说，把钱存一年定期，一万元会缩水190元。 各商业银行赚取的6000多亿元利润中，就有近3000亿是服务性收入。而在这些费

3、用中，所谓的零钞点钞费、换折费、跨行取款费、异地通兑费、重制卡费、重置密码费、网银转帐费等收费项目赫然在列，在银行提供的这些“服务霸王餐”面前，公众几乎成了案板上的“肉鸡”，毫无办法。 从年报看，银行的手续费收入增速甚至高过业绩增速。从2011年年报看，五大行的手续费收入同比增幅均超过30%，手续费收入规模最大的是工行，其2011年手续费收入1090.77亿元，增幅也高达39.8%。而增幅最大的是农行，2011年其手续费收入增幅为49.04%。 17家A股上市银行净利润占到A股上市公司净利润总和的四成以上，其大量利润来自于存贷款利率之间的利差。 银行利润高有两个原因，一个是央行的货币政策，另一

4、个是银行利率的管制。分析普遍认为，中国5%左右的利差与欧美银行不足1%的利差形成了鲜明对比，“银行以比较低的成本获得存款，然后以存款利率相差比较高幅度的利率放出贷款，想不赚钱都难”。 五力模型背后的逻辑五力模型背后的逻辑盈利水平竞争垄断二、竞争者分析二、竞争者分析识别企业竞争者辨别竞争者的战略判定竞争者的目标评估竞争者的资源与能力预测竞争者的反应模式设计竞争情报系统分析顾客价值选择进攻或回避的竞争者竞争者分析流程（一）识别企业竞争者（一）识别企业竞争者 根据竞争范围与程度的不同,企业的竞争者可分为四个层次: 1.品牌竞争者品牌竞争者 当其他企业以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，企业

5、将其视为竞争者。例如,被长虹企业视为主要竞争者的是价格、档次相似,生产同样彩电产品的康佳、TCL。 2.行业竞争者行业竞争者 企业可把制造同样或同类产品的企业都广义地视作竞争者。例如,长虹企业可以把所有的彩电制造商视为竞争者。 3.形式竞争者形式竞争者 企业可以更广泛地把所有制造能提供相同服务(功能)产品的企业都作为竞争者。例如,长虹可以认为自己不仅与家电制造商竞争,还与其他电子产品制造商如联想集团竞争。 4.一般竞争者一般竞争者 企业还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者的企业都看作竞争者。例如,长虹企业可以认为自己在与所有的耐用消费品企业竞争。 显然，企业识别竞争者的过程，实际上就是界定自

6、己的竞争领域与范围的过程。因此,这一过程不仅关系着竞争者分析结果的好坏,更决定着企业下一步的战略选择。（二）辨别竞争者的战略（二）辨别竞争者的战略 企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。例如,福特是早期的赢家,因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特,因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来,日本企业取得了领先地位,因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重质量时,日本汽车商又转移至知觉质量,即汽车及部件更好看和感觉更好。（三）判定竞争者的目标（三）判定竞争者的目标 1.竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么

7、?其对各种目标(如获利能力、市场占有率、风险水平等)之间的矛盾是如何权衡协调的? 2.竞争对手追求的市场地位总体目标是什么?是希望成为市场的绝对领导者,还是行业的领导者之一,还是一般的跟随者,还是竞争参与者,还是后来居上者,还是仅仅安于做一个积极进取的新手。 3.竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见?如果存在明显的分歧甚至派别,是否可能导致战略上的突变? 4.竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何?其个人行为对整个企业未来目标的影响如何? 5.竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?激励机制如何?财务制度和惯例如何?（四）评估竞争者

8、的资源与能力（四）评估竞争者的资源与能力1.核心能力。竞争对手在各个职能领域内的潜在能力如何?最强之处是什么?最弱之处在哪里?随着竞争对手的成熟,这些方面的能力是否可能发生变化?随着时间的推移是增强还是减弱?2.增长能力。在人员、技术、市场占有率等方面有增长能力吗?财务方面、对外筹资方面是否能够支持增长?3.快速反应能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面是否存在着对竞争者的行为迅速做出反应或发动即时进攻的能力?4.适应变化的能力。竞争对手能否适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变幻?是否有严重的退出障碍?5.持久力。竞争对手维持一场

9、长期较量的能力如何?为维持长期较量会在多大程度上影响收益?（五）预测竞争者的反应模式（五）预测竞争者的反应模式 1.从容型竞争者 竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应迟缓。例如,金山公司的WPS曾是国内办公软件的主流产品,当美国微软公司推出WINDOWS操作系统与OFFICES系列办公软件的时候,金山公司并没有及时升级换代。后来,当国内办公软件市场几乎被微软公司垄断时,金山公司才推出其“界面友好”的WPS2000。 2.选择型竞争者 竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击则无动于衷。 3.凶狠型竞争者 这类企业对向任何领域发起的进攻都会做出迅速且强烈的反应。 4.随

10、机型竞争者 有些竞争者并不表露出可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击,而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况,都无法预见它会做什么事。这种类型的竞争者大多是小企业。（六）设计竞争情报系统（六）设计竞争情报系统 1.建立系统 企业必须明确哪些竞争情报信息最重要,识别这些信息的最佳来源并委派专人管理竞争情报系统及其业务。 2.搜集资料数据 资料数据来源可以是实地调研(如推销人员、销售渠道、供应商、市场调研企业、同业公会),也可以是已公开发表的资料等,如从新录用的雇员和竞争者的雇员那里获得信息,从与竞争者做生意的人中取得信息,从观察竞争者或分析实物证据来获得信

11、息等。 3.资料的汇编、分类、整理与分析 这一步骤的目的是把搜集来的资料数据,转化成可供企业决策参考用的信息。其中,确保资料的有效性与可靠性十分关键。 4.传递给战略制定者 在这一步,关键信息要送到决策者手上,并解答决策者的有关询问。（七）分析顾客价值（七）分析顾客价值 1.识别顾客价值的主要属性 通过访谈等调查方式,了解顾客在选择产品和售货人时希望得到何种功能和何种服务水平。顾客提出的希望得到的特色/利益将会因人而异。 2.评价不同属性重要性的额定值 通过访谈等调查方式,由顾客对产品和服务的各种不同属性按重要性大小进行评定和排序。如果顾客在评价中分歧甚大,就应该把他们分成不同的顾客细分市场。

12、 3.评估企业和竞争者不同属性的性能 通过访谈等调查方式,了解顾客对企业和竞争者各个属性性能的看法。理想的情况是,本企业在顾客评价最高的属性方面性能最好,在顾客评价最差的属性方面性能最低。 4.与特定的主要竞争对手比较 获得竞争优势的关键是赢得各个细分市场的顾客。如果企业提供的产品在所有重要的属性方面都超过竞争者,企业便可制定较高价格,从而获得更大利润,也可定价相同而获得较高的市场份额。 5.追踪顾客评价的变化 尽管顾客评价在短期内一般相对稳定,但当技术和特性发生变化以及顾客面对不同的经济环境时,其评价也可能有所变化。所以,企业如想在战略上成功,就必须对顾客价值和竞争者地位重新进行研究。（八）

13、选择进攻或回避的竞争者（八）选择进攻或回避的竞争者 1.强竞争者与弱竞争者 大多数企业喜欢把目标瞄准软弱的竞争者。原因是这样取得市场份额每个百分点所需的资财和时间较少,但是,在这个过程中,企业自身的能力可能没有实质性增强。所以,企业还应敢于同强有力的竞争者竞争。因为通过与他们竞争,企业为了努力赶超,自身的能力必然随之增强,同时,即便是强有力的竞争者也往往存在某些劣势,企业通过与之竞争,可以证明自己在某些方面的实力。 2.近竞争者与远竞争者 大多数企业会与那些与其极度类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。同时,企业应避免“摧毁”邻近的竞争者,否则,企业可能得到的结果是,虽然损害了其最近的敌手并取得了成功,但却引来了更难对付的竞争者。 3.“良性”竞争者和“恶性”竞争者 波特认为每个行