【推荐】老板您知道吗？这些事财务不能干!

1、精品资料欢迎下载老板您知道吗？这些事财务不能干 .业务触发了资金治理、成本治理、预算治理、税费治理、会计核算、绩效评判. 业务假如要资源配置了 , 我们就有了资金治理、 预算治理 ; 业务假如要资源约束了 , 我们就有了成本治理 ; 业务假如要绩效考核了, 就有了绩效评判 . 所以说 , 财务不是财务部门的财务部 , 而是业务部门的财务部 . 财务从哪里来 , 从业务中来 ; 财务到哪里去 , 到业务中去 ; 最终是为了分析和支持业务改善 . 这就是财务的本质 : ”源于业务 , 用于业务”.就目前我国来说 , 业务融入财务比较普遍, 但财务融入业务比较困难 , 能做到的很少 . 这可能与我们

2、财务的特点有关系 : 学财务出身的人进了企业工作, 把财务的思维也带到了企业 . 什么思维 .财务创业是不行的 , 但财务守业是他的强项; 老板是干了再算 , 财务是算了再干 ; 我们的财务主要是算账管钱 , 学问结构比较简洁 . 对比一下西方国家 , 学财务出身的人多在会计师事务所工作 , 不在企业里 . 企业的财务大都是搞业务 , 搞技术出身的 , 很少有纯搞财务出身的, 所以对业务特殊熟识 .1、财务不干预算企业编年度预算时 , 会遇到谁来编制的问题. 我可以比较确定的说 , 凡是我们财务部门编预算的, 成功率都比较低 . 只有业务部门编方案、编预算, 才能够跟业务紧密相联系 . 由于业

3、务触发了预算 , 假如你跟业务结合的不紧密 , 即使你财务编好了 , 业务部门也不认账 , 业务会说你怎么知道我到底该发生多少.所以财务和业务根本就是”两张皮”.财务部门不能编预算 , 谁来编 .各个责任中心来编 . 谁编方案 , 就谁编预算 , 而且是同时编 , 一边遍方案 , 一边编预算 . 只有方案、 预算同步进行 , 同时行动 , 才能有正确的成效 . 由于方案告EFIEFNEUGBFNKFMEINGFEJFBNEIFKDNF精品资料欢迎下载诉我们干什么事 , 预算告知我们花什么钱. 方案评审时 , 假如方案调整转变了 , 那么预算也随之调整转变 . 我们很多企业在预算治理体系的流程前

4、端设计上, 就是这么一个支配 : 确定是各个责任中心编方案 , 不能让财务来编方案 . 从我们这么多年实践来看 , 这样才能够编出大家都认账的预算 .那么你说西方国家为什么财务人员能编预算呢.我们中国的财务人员不能编预算呢.刚才已经说了 , 我们的财务主要是算账管钱 , 学问结构很简洁 .不过我们也在逐步形成业务融入财务的趋势. 例如: ”潍柴动力”搞预算就很典型 . ”潍柴动力”潍坊总部整个财务部42 个人, 其中: 成本预算中心就 26 个人; 成本预算中心当中 , 主任是财务的 , 而常务副主任 , 是首席工艺师调来担任的 . 由于他对成本把握 , 预算治理的业务触发比较懂 , 这些事情

5、都要在实际情形下解决复杂困难问题. 所以潍柴动力制定了”老三原就”: 每个部门除了部门长、副部长以外, 要么其次副部长、要么业务骨干, 排在老三的 , 调到”成本预算中心来” . 这帮人对业务就很熟识了, 所以潍柴动力的预算 , 与业务结合就特殊紧密 . 我们一般的企业做不到这么一个格局, 所以就只能要求各个责任中心去编制方案, 编制预算 .2、财务不干税控和预算一样 , 业务触发了税费 . 企业的节税控税假如让财务来做, 成功率也比较低 . 企业交多少税跟财务部没有关系, 税收不是财务部做账做出来的, 是公司做业务做出来的 . 所以假如要把握税费 , 不能只靠财务部 , 需要把握业务流程 .

6、例如: 把握业务流程的源头 , 需要从合同签订入手 . 什么时候交税 , 交多少税 , 都是业务合同准备的 ; 包括开什么票、 什么时候开票、什么时候交税 . 财务要做的 , 就是账务处理与合同相匹配; 否就, 会显现错账、假账的问题 .然而我们可以看到 , 现在很多企业”搞法律的不懂得税法, 搞财务的又不参与合同签订”,EFIEFNEUGBFNKFMEINGFEJFBNEIFKDNF精品资料欢迎下载所以有很多企业交了很多的冤枉税. 此外, 合同签订很多是业务部门直接就签了, 财务没有直接参与 , 造成了核算上的脱节 .3、财务不干成本同样也是业务触发了成本 , 成本治理确定不是财务部门能主导

7、的. 我们经常听说”技术降本”、”流程再造降本”、”精细化成本治理”等等, 就是这样一个道理 . 企业的成本存在于企业的各个环节 , 确定是对各个环节的归口责任中心进行成本管控才能有效.但是我们很多企业都有这种现象: 成本治理从哪里来 .好像是从业务中来 , 但是这个成本治理根本就没有认真地搞. 业务部门编一个部门的成本方案, 然后往财务一扔 , 完事了 . 成本治理到哪里去 .好像是到绩效考核里去, 但空对空 , 成本预算的考核根本不和企业的综合成本指标结合 , 不和薪酬挂钩 . 没有和利益挂钩 , 结果是业务部门不买你的账 , 由于你是两张皮 ,你怎么知道我这个业务活动到底应当发生多少成本

8、.凭什么考核我 .所以都赖账 .我们经常说 : ”触及利益比触及灵魂仍难”、”屁股指挥脑袋 , 位置准备行为” , 这是基本治理规律 . 不考核的话就没人理你 , 没人买你的账 , 所以不敬重你 , 那成本治理仍有什么意思呢. 我在”自娱自乐”的成本 一文中提到 : 成本确定跟企业全员有关 , 只有与利益挂钩 , 触动神经, 成本治理才有效 . 不挂钩就没有成本鞭策和压力传导, 永久停留在”要我削它”而不是”我要削它”.4、不能留给财务去做法国的政治家克里蒙梭说过 : 战争的本质 : 是”战争太重要了 , 以至于不能将其仅仅留给将军们去做” . 相类似的 , 惠普公司创始人帕卡德也说过说营销的本质: ”营销太重要了, 以至于不能将其仅仅留给营销部门去做” .