关于企业转型升级

1、主讲：李波企业转型升级一、 今日越来越多的企业家们发觉，曾经的胜利体会与模式已经不能帮忙企业实现连续的增长，有时反而会使企业陷入危机中；曾经的竞争优势逐步消逝，已经不足以应对心的竞争形式，甚至对有的企业，传统的竞争优势已经演化成为企业进一步成长的陷进与障碍；越来越多的企业家开头陷入迷茫之中，不知道企业下一步该往何处去；中国企业面临的挑战：高成本、利润微薄、价值整合、消费升级；中国企业面临的困境：价值链的低端环节，成本掌握的瓶颈，本土企业的路径依靠；这一切的变化，都是由于本土企业所处的经营环境和市场环境已经发生了根本性的变化，这种不行逆转的转变，对企业提出了新的挑战，转型已经成为大多数中国企业生

2、死存亡的必 然挑选；面对经营环境的变化所带来的挑战，中小企业面临着前所未有的生存瓶颈和竞争压力，企业变革意味抓住机遇，转型已经成为中小企业突围的不二挑选；“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪慧的，而是那些对变化作出快速反应的；”-物种起源作者：达尔文企业生存竞争过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼；现代社会飞速转变面前崇尚的是速度而不是规模；二、企业的转型升级企业转型升级是企业为提高连续竞争才能以及产品、服务的附加值，查找新的经营方向而不断变革的过程，是企业转型升级的微观层面和最终落脚点；企业的转型升级将导致企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式发生整体性

3、转变；转型的目的是提升价值制造力，制造最大的客户价值；战略转型的内涵：企业最完全、最本质、最系统的变革从战略层面开头；战略转型并不是为适应市场的短期要求而实行的权宜之计，而是一种从经营方向到企业运作上的根本性转变，这种转变使企业能够预见并把握机会；这些企业战略调整的核心都是通过提升或创新客户价值以重塑企业的竞争优势；战略转型的趋势：进展环境的演化，带来挑战的同时也为企业的进展制造了更多机遇；面对挑战必需转变思维；三、中小企业的进展之路中小企业进展过程中转型阶段的问题：1. 创业期到成长期：受到同质化的腐蚀；2. 成长期到成熟期：专业化延长的坚持；3. 规模成熟期：企业进展方向和多元化的选择痛楚

4、；中小企业转型的主要趋势：在经营方向上，由机会导向到战略导向在业务进展上：由生产型制造到服务型制造在价值制造上：由传统价值链到现代价值网在利润增长上：由规模增长到价值增长中小企业的进展必需把握的特性：专就是“专业化”：用心一个行业、专做几个产品、特地服务一类客户、用心开拓一些地区；精就是”精细治理“：精良的产品或服务品质、精益求精的工作作风，精简高效的治理制度和流程；特就是：特殊性”：抓住客户特点，形成自己的特色如产品特色、服务特色等；新就是“创新”：以新设计、新产品、新款式、新包装、新形象等，不断满意客户的新需求；小行业，成就强企业；小企业，成就大品牌；四、转型升级与商业模式企业的转型升级形

5、成新的战略行为和价值制造方式，势必导致企业价值体系的重构，形成心的商业模式；所以，企业转型实质上就是重构企业商业模式；商业模式是企业制造和实现价值的核心规律，它描述了企业如何制造价值、 传递价值和猎取价值的基本原理；商业模式涵盖了企业环绕满意客户价值而开展的各项价值活动，是由包括融资、 研发、生产、营销、物流等相关联的价值活动，所构成的制造和实现客户价值的系统；商业模式的本质是满意客户价值，核心是价值制造， 所以商业模式实质上就是满意客户价值最大化的整体解决方案；从工业时代到信息时代企业的竞争，是商业模式的竞争！中国企业将不行逆转的进入到“商业模式”层面的竞争阶段！企业不能系统懂得和把握商业模

6、式，就会在竞争中面临剔除！商业模式的内涵全部企业的建立都必需摸索一下三个基本战略问题：（ 1）谁是我的客户？（ 2）我们应为这些客户供应什么产品或服务？（ 3）我们应如何有效地连续地供应这些产品和服务？对这三个问题的正确回答，就构成了企业商业模式的内涵；为谁制造价值？客户价值如何连续制造价值 .如何制造和实现价值？核心才能价值制造实现方式商业模式的类型依据价值制造方式的不同，可以将商业模式分成大致四种类型：1. 价值比较通过向客户供应差异化的产品和服务，较同类竞争对手具有价值比较优势；代表企业：英特尔、瑞士手表、格兰仕、格力等；2. 价值附加基于基础产品连续为客户供应后续的互补性或衍生产品而多

7、重赢利；代表企业：吉列、迪士尼、国美、苏宁、怡亚通等；3. 价值平台通过构建一个上下游、平行企业货个人之间的价值交换平台，供应服务获取利润；代表企业：红星美凯龙、阿里巴巴、谷歌、淘宝网等；4. 价值整合通过对内外资源要素的整合和掌握，实现企业的价值增长； 代表企业：耐克、戴尔、利丰、戴比尔斯、土豆网、通用电气、百丽等；五、商业模式创新商业模式创新就是企业制造价值和实现价值的基本规律发生转变，是对企业商业模式关键要素的重构，实质就是突破原有模式的价值制造边界，转变竞争规章，将企业导入一个优势的竞争位置；影响价值制造边界因素主要有四个：客户边界、需求边界、企业边界、行业边界；每一个边界的突破都可能

8、成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个因素发生了变化， 其他的因素应当进行相应的调整与匹配；无论是哪种价值制造边界的突破，其实质都是为了提升企业的价值制造里，更好的为客户制造新的价值；只有环绕客户价值最大化的企业创新，才能在竞争中真正形成竞争优势和连续赢利；企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行创新变革的机遇；具有突破性的商业创新往往都是由新兴的企业发起的；借助中国巨大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，环绕价值创新，引导并推动行业的创新；六、胜利商业模式的特点可操作性连续性赢利性特殊性商业模式设计与创新将是包括企业领导人在内的企业高管团队所必需把握的一门科学和艺术，有效解

9、决了商业模式的问题，就解决了企业生存、进展、壮大的根本；企业的成长过程就犹如走路：方向比努力更重要；选对了路，就不怕路远，坚持下来，每一天都在进步，日积月累终将胜利；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！企业转型应当达到的目的：企业制造的价值 =企业价值 +客户价值商业模式与客户价值是相互对流，相互依存；当今企业竞争不是产品竞争，是商业模式的的竞争，胜利商业模式是企业能制造和实现价值的核心规律，同时能满意客户价值最大化整体解决方案；企业必需由内向外构建企业进展的战略框架以及全景描述；不断进行价值制造的边界突破，并且不断发觉新的客户价值，创新、满意、服务于客户的需求；出师表两汉：诸葛亮先帝创业

10、未半而中道崩殂，今日下三分，益州疲弊，此诚危险存亡之秋也；然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也；诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气， 不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也；宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同；如有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也；侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益；将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于往日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和谐，优劣得所；亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也；先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也；侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，就汉室之隆，可计日而待也 ；臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯；先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰；后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣；先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也；受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深化不毛；今南方已定，兵甲已足