中小型家族企业核心员工流失对策与分析——以长兴建安为例

1、武汉长江工商学院毕业论文(设计)学院： 管理学院 专业：人力资源管理 年级：2010级题目: 中小型家族企业核心员工流失对策与分析 以长兴建安为例 学生：李 洋 学号：09200108 指导教师：宋雯 职称: 助教 2014年5月13日武汉长江工商学院本科毕业论文（设计）原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 年 月 日 目 录摘 要1关键词1Abstract1Key words1一、绪论2 （一）研究背

2、景和意义2 （二）研究方法2 （三）相关概念界定2 1.家族企业2 2.核心员工3 3.人才流失3二、核心员工在家族企业中的重要性3 （一）有利于企业经营策略的实施3 （二）有利于家族企业的稳定3 （三）有利于家族企业的成本降低3三、长兴建安案例分析4 （一）公司介绍4 1.组织架构4 2.核心员工构成5 (二) 长兴建安核心员工流失现状5 1.长兴建安核心员工流失的特点5 2.长兴建安核心员工流失的负面影响6 (三) 长兴建安核心员工流失的原因分析6 1.企业激励机制缺乏公平性6 2.企业对现代企业文化的建设不够重视7 3.企业薪酬机制的建立缺乏长远战略眼光7 4.企业缺乏良好的沟通机制8

3、5.企业的绩效考核制度不合理8四、长兴建安人力资源管理问题的解决方案8 （一）建立企业员工的公平机制8 （二）建立健全企业文化建设9 （三）推进标准的薪酬管理10 （四）建立合理有效的沟通体系10 （五）实行有效的绩效考核体系11五、 结论12注释12参考文献13中小型家族企业核心员工流失分析与对策 以长兴建安为例 摘 要：中国市场经济中的家族企业作为一个活跃的研究课题，对中国经济的发展做出了巨大的贡献。同时，提出了其人力资源管理模式的家族企业进一步发展的严重挑战，这就要求企业尽快作出回应，因为家族企业的人力资源管理创新以应对日益激烈的竞争，实现可持续发展。本文基于家族企业制度的分析，对家族企

4、业人力资源管理面临的问题，以及创新的路径选择进行了探讨，以使的对家族企业人力资源管理创新研究做出贡献。 关键词：家族企业；核心人才；人才流失；The Brain Drain Analysis and Countermeasures for Small and Medium Sized Family Enterprises -Take ChangXing for Example Abstract： hina market economy in the family business as an active research topic, and made great contribution

5、to the development of Chinese economy. At the same time, put forward a serious challenge to further develop its human resources management pattern of family enterprises, which requires enterprises to respond as soon as possible, because the family enterprise human resources management innovation in

6、order to cope with the increasingly fierce competition, to achieve sustainable development. Analysis of family enterprise system based on face, family enterprise human resource management problems, and the path selection of innovation are discussed, in order to make the study of human resources inno

7、vation of family enterprise contribution. Key words：Family enterprises; The core staff; The brain drain；一、绪论自改革开放以来,家族企业已成为中国市场经济活跃的话题。然而,中国家族企业普遍存在人员素质不高,管理效率低,决策风险大的问题,使企业由于缺乏核心竞争力发展成发展的困境。知识经济时代，人力资源管理越来越被各个企业所重视，然而企业人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别是家族企业发展壮大的瓶颈。本论文研究的主题是我国中小型家族企业人才流失问题，通过分析目前我国家族企业人才流失的现状

8、，找出影响人才流失的各方面因素，根据企业内部存在的问题进一步提出人才流失的对策。（一）研究背景和意义知识经济时代，认字资源管理越来越被各个企业所重视，然而企业人力资源管理存在的问题越来越多，成为许多企业特别是家族企业发展壮大的瓶颈，本论文研究的主题是我国中小型家族企业核心人才流失问题，通过案例分析和数据分析找出影响核心人才流失的各方面因素，根据企业内部存在的问题进一步提出核心员工流失的对策。改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后

9、于企业的发展，本研究的目的是通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。 本研究的意义在于针家族企业人才流失已经成为家族企业在发展过程中噬待解决的问题。重点提出核心员工流失的对策，这在一定程度上能增强家族企业的人才危机意识，使企业的管理者对核心员工流失能够敏锐感知并及时采取防范或控制措施以减少核心员工流失，从而降级核心员工流失造成的成本和损失，有利于为企业打造一支稳定的核心员工队伍，提高企业的竞争优势，是核心员工流失与企业的战略决策相匹配，确保企业长期稳定的发展，如何在人力资源管理中运用恰当的手段和措施，以应对企业的人才流失，具有很大的研究意义。（2） 研究方法 本文主要采用了文献归纳法

10、和案例分析法，参考与员工流失有关的文献，并对建始县长兴建筑安装装潢有限责任公司（以下简称长兴建安）实际案例进行分析，使文章研究有理有据，收集案例中家族企业在核心员工流失上的不足，通过对长兴建安的实际深入了解，对其所显示问题就案例的现实状况总结出解决方案。（3） 相关概念界定 1.家族企业 家族企业顾名思义,是一个家庭的基础,由家庭、企业或经济组织。基于血缘关系的家庭是一个社会组织,中国家庭的理解是一个相对模糊的概念,根据相关原则一个社区父、母、子三角形的家庭。家庭可以被理解为一些血液,亲属关系、地理人构成的小组合作的关系。家族企业的定义,首先由美国知名企业史学家钱德勒提出:保持民营企业创始人和

11、家人的运营商之间的密切关系,并保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策的选择,资源分配和高级职员。家族企业包括范围广泛,所涉及的因素是复杂的。因此,家族企业的定义,国内外学者有不同的理解,理解有很大的区别。集百家思想，成一家之言。综合国内外学者的研究,作者认为家族企业是基于血液、亲属或地缘政治关系,一个家庭或两个联盟的家庭拥有全部或部分所有权,直接或间接控制该公司的运营决策,和子女的法定所有权和控制权的企业组织形式。家族企业人力资源管理是基于需求的组织和个人的发展,对人力资源的特殊组织有效的开发、合理利用和科学管理机制,系统、流程、技术和方法的总和。 2.核心员工 核心员工是指能够帮助

12、企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。3.人才流失是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。二、核心员工在家族企业中的重要性（1） 有利于企业经营策略的实施 公司的主体是人，人才是企业的重要支柱，一个

13、企业的不断壮大和发展都需要作为企业主力的人才来发挥举足轻重的作用。 家族企业的一些重要的经营战略不仅仅只是需要企业的“掌舵人”在制定，更多的在于企业各个专业性人才对企业现状和未来发展的一种预见性把握，企业的成功战略得以制定很大的程度在于企业人才发挥的重要作用。 企业对于一个战略的实施也是依靠各个部门员工来实行，人才作为战略的主要实施者，在很大的程度上对战略的是否成功做出了不可磨灭的贡献。 （2） 有利于家族企业的稳定 中小型家族企业是我国国民经济的重要组成部分，活跃了市场经济，拉动了内需，改善了国内经济发展的环境，为国家经济建设作出了巨大的贡献，近年来随着国家政策的开放，家族企业在发展壮大的同

14、时，遭遇了许多瓶颈性的问题，其中技术型人才的高流失率一直是影响中小型家族企业持续、稳定、健康的发展的关键性问题。根据互联网上911问问调查问卷网站的数据调查显示:家族企业在发展中因受到资金、人力、技术等资源的限制，不能大规模的发展,企业的平均寿命不到3年，而整个国内企业的平均寿命不到7年，企业存活率低，而企业核心员工的大量流失正是造成这种现象的主要原因，成为了众多中小型家族企业经营管理中的棘手问题。由于市场环境的改善，企业越来越多，外资企业也不断的打入国内市场，占领了一席之地，相互之间的竞争日趋激烈，造成市场经济矛盾加剧，存在众多不稳定性因素，特别是世界经济危机给家族企业带来的影响将是致命性。

15、同时在人民币升值，出口受阻，国外经济不稳定等新形势下，中小型家族企业面临着生死存亡的抉择，如何依托市场，降级核心员工的流失率，大力发挥人力资源优势，满足企业快速发展的人才需要，以保障企业的健康、安全、有序的发展，是每个家族企业都必须认真考虑与研究的重大课题。 （3） 有利于家族企业的成本降低核心员工核心员工业务技术熟练是企业发展的中流砥柱，项目施工激动直接影响企业的经济效益，当企业核心员工流失时企业必须需要补充新的员工，就无形中大大增加了招聘成本、培训成本，同时新人的工作效率低、工作绩效低，造成了运营成本的居高不下。培养一位合格的公司员工，企业为之付出的费用也不少，而且新员工对很多流程都不熟悉

16、，这样会直接影响工作效率的，进而影响到企业的生产，最终导致生产效益的不能提高和生产成本的增加。 三、长兴建安案例分析 （一）公司介绍 1.组织架构 长兴建安是一个典型的中国特色中小型家族企业，该其为建筑企业，以下为公司简介： 建始县长兴建筑安装装潢有限责任公司，1995年正式登记注册，注册资本2100万元，具有房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包叁级资质的民营建安综合性企业。房屋建筑施工与服务2004年10月通过国家ISO质量管理体系认证。2007年迈入“恩施州建筑行业综合实力十强企业”。2010年9月湖北省工商行政管理局、湖北省企业信用促进会联合授予“守合同重信用企业”单位。

17、公司现有资产总额3439万元；固定资产1970万元；大中型工程机械设备212台。旗下有建安工程建设直属项目部16个，阳光房地产开发公司、长兴水电开发公司、商贸建材公司、建筑机械，长兴公司从下面组织结构图3-1可以看出,其组织架构完整。公司拥有固定高中级管理人才67人。建筑工程、经济、会计类中级职称34人；二级建造师21人；专业技能执证人员261人。年提供季节性就业岗位1000余个。董事长兼总经理长兴建筑安装装潢有限责任公司为总承包公司，其直接管理的项目有4个，其余为借用公司资质的挂靠项目部，公司员工是指与长兴建筑安装装潢有限责任公司签订正式劳动合同，员工一共78人，其中核心员工为施工技术人员，

18、共有有67，人管理层7人，财务人员4人，公司项目部具体施工人员为外包形式，不计算在公司员工之内,其核心员工为施工技术人员。党支部书记分管生产副总分管经营副总直属项目部安检部经营部挂靠项目部财务部人力资源部党支部办公室图3-1 组织架构图 2.核心员工构成表3-1 施工技术人员构成分类人数所占比例年龄结构40岁以上1522.3%30-40岁2131.3%20-30岁3146.4%学历结构本科以上（含本科）1014.9%专科以上（含专科）4059.7%专科以下1725.4%工龄结构5年以上710.4%3-5年2943.3%1-3年2638.8%1年以下57.5%从表3-1可以看出，从年龄分类上看可

19、以得出：公司的大部分员工集中在于20-30岁之间占全公司人数的46.4，公司人员结构比较年轻，表中30-40岁的施工技术人员为公司的核心人员，这一阶段的人占全公司的31.3，4岁以上为公司的老员工基本上都是工作5年以上，他们技术过硬，并且熟悉施工技术的相关流程与规范，是公司的主要领导层。从学历结构上看，公司现有施工技术人员专科以上学历居多，占据59.7%，学历层次较高，能够基本满足本企业的发展需要而公司内部本科施工技术。人员流动性较大，一方面施工技术人员自我需求较高，另一方面公司缺乏相应的激励机制，导致公司对本科生施工技术员工的吸引不足，影响了公司可持续发展的进程。随着高校扩招的形势和社会就业

20、压力的增加，公司应该抓住契机，尽快招录一批高学历高素质的人才。从工龄结构上看，公司员工的平均工龄相对偏低，一方面说明人员的专业经验普遍不高，另一方面也说明人员流失较为频繁，流动性大，多数员工进入公司2年内离职的现象较为普遍。(2) 长兴建安核心员工流失现状1. 长兴建安核心员工流失的特点第一，核心员工离职率高。通过翻查2013年12月至2014年3月期间40位离职员工离职信息表可以看出，其主要离职员工为施工技术员工，而施工技术员工正为企业的核心员工，2013年12月至2014年3月期间年核心员工的离职人数达到25人次，离职率高达54以上，企业核心员工流失率整体较高，通常企业如果能保持正常比例的

21、人才流动（通常情况下是15以内），将有利于企业的再造血和提高企业员工的积极性，但人才流失已取代融资难、配套服务跟不上等问题而成为制约企业的发展瓶颈。第二，核心员工流失呈现“集体离职”的特征。2013年12至2014年3月的离职的核心员工时间间隔较短，呈现成整体辞职走势，长兴建安属于县市级小型建筑企业，同一技术人员间相互关系较好，有的可能属于裙带关系，在入职时是采取的“熟人介绍”进入企业，导致在选择辞职时呈现出“集体离职”的现状。第三，核心员工辞职成“仇家”。长兴建安所在地区属于建始县，在县城当地具有三四家相同类型相同规模的公司，还有两家外来企业，这使得企业核心员工在辞职之后很快的进入到其他企业

22、，导致企业的施工技术和工程核心内容被一同带入到竞争对手手中。2.长兴建安核心员工流失的负面影响首先，增加企业的的直接成本，从对核心员工的招聘到离职，企业都在不断的投入着人力、财力和物力等。著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨构建了一系列粗略测算人才更替成本的模型，如图3-2所示。直接成本筛选、录用、安置获得员工成本直接成本晋升或内部提拔职位更替成本培训和学习工成本直接成本适应培训和正式培训在职培训直接成本培训者的时间在培训期间损失的生产率直接成本支付给员工的立志费用离职成本直接成本在流失前的效率损失寻找到新员工前职位空缺的成本图3-2 人力资源更替成本的测量模型 模型表明人才更替成本主要包括

23、员工招聘的成本、员工在职培训的成本和离职成本三个部分，长兴建安在核心员工流失时，就会通过以上三个部分来增加企业的用人成本，导致企业的在整体成本上升。其次，长兴建安核心员工在企业中的地位特殊，掌握关键技术和资源，一旦离职带走核心技术或者客户群体，导致商业机密泄漏等，会导致本企业的损失或者团队工作的中断。最后，对企业经营发展战略的损害，长兴建安核心员工直接参与企业的经营发展计划，一旦流失，不仅会造成人力资源的流失，而且会扰乱企业的发展计划，如施工进度的中断、新项目的建立、企业技术革新等等，使得本企业的战略被迫调整。(3) 长兴建安核心员工流失的原因分析 1.激励机制缺乏公平性长兴建安由于具有家企合

24、一的特征，与其他企业相比较在激励的制度手段上缺乏公平性。家族成员往往成为特权等级，企业人事制度的执行过程中缺乏公平性。家族企业在人力资源管理的激励机制方面往往基本制度不健全，对员工的招聘、录用等往往缺乏一套科学合理的制度规范，这样会挫伤一些非家族成员的积极性。企业领导人的家庭规模的事情一个人负责,员工的管理主要是依靠血缘关系的亲密程度和之间的区别。当家族企业进入成长期,企业规模不断扩大,企业需要更多的社会资本的使用，长兴建安唯亲适用的思想让公司变为家长管理制方式。长兴建安是典型的中国式家族企业，公司创建之初主要公司员工为企业老板的亲朋好友，在企业不断壮大的过程中，企业的重要管理位子都是公司起步

25、的“皇亲国戚”，使得这种唯亲适用的用人方式，一代传一代，公司内部很多岗位上的员工都是这样提拔上去的，员工的公平竞争的权利收到了威胁，让以能力进入公司的新员工感到工作量与绩效不对等，有些直接选择直接离职，使得公司人事变动异常频繁。家族式管理本企业,由于内部特殊的人际关系模式,使“局内人”和“局外人”来区分很明显,之间缺乏亲密和信任,外界对企业缺乏一种安全感,归属感,因此,更高层次的尊重需求和自我实现需求也在努力实现,缺乏精神动力。长兴建安不注重员工的需要动机，没有在奖酬设置上做到因人而异。激励制度的建立随意化、盲目化，达不到有效公平和公正的激励。 2.对现代企业文化的建设不够重视长兴建安没有形成

26、独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的发展留下了后顾之忧。其家族企业把从理念、精神到企业行为的文化建设变成了简单空洞的口号，使企业文化建设抽象官僚。长兴建安具有自己的企业文化，其口号为“厚德宏道，大成长兴”，企业文化是指以一种厚德的生活态度去对待工作和生活，将公司的企业发展与个人成功的实现相结合，是企业与员工产生互赢，但是企业文化，只是单单被单做一句话来使用，缺少必要的结合机制，而且新进员工在企业工作许久之后也未能感受到企业文化熏陶。 3.薪酬机制的不够健全长兴建安施工技术人员的薪酬方面多以固定工资为主，而对一些可以收到长期绩效效果，如股票期权的措施应用极少。同时过分重视物质激励，忽

27、视了精神激励的重要性，没有从组织的长远发展角度上考虑激励手段的运用。 表3-2 公司部分职位工资构成表姓名职位固定工资绩效奖金五险一金合计金志义副总1500.003000.00176.54323.50李田部门经理1500.002500.00176.53823.50程明银项目部负责人1500.002700.00176.54023.50谭少午项目部施工员1500.002000.00176.53323.50如表3-2所示，公司的薪酬构成很简单，是单一的固定工资加上绩效奖金减去五险一金，而绩效奖金在公司定为固定的而不是浮动绩效，严重影响员工的工作积极性。 2013年12月至2014年3月期间，通过对4

28、0位离职核心员工离职信息中,，了解到41%的人员主要因待遇问题离职，30%人员主要因发展问题离职，19%的人员主要因不能胜任工作而离职，6%的人员者主要因管理问题离职，4%的人员因地域问题离职，从中可以看出施工技术人员离职的原因是多方面的，但待遇因素和发展因素是影响销售人员离职最主要的因素。施工技术人员离职因素情况如图3-3 所示： 图 3-3 施工技术人员离职原因 4.缺乏良好的沟通机制 企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业

29、死亡。通过表3-3可以看出长兴建安的内部沟通方式比较死板，其沟通机制分为两种一种是自上而下的沟通，一种是自下而上的沟通，没有真正能调动企业氛围。表3-3 长兴建安沟通体系节选沟通方式沟通对象沟通频率沟通内容问卷调查全体员工一季度一次对制度以及人事变动的感受访问核心员工每月一次管理手段总经理信箱全体员工员工自我控制不明确 沟通体系显的刻板，不能很好的发挥企业员工的主观能动性，使得其沟通成为了一种应付形势的“走过场”，然而良好的沟通能够促进各个部门之间的协作发展，使得企业机器运转的更加快速。5.绩效考核制度不合理 长兴建安绩效考核管理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标，采用目标管理的评

30、估方法，季度及年终考核相结合的考核体系，并以考核结果作为员工薪酬等级及晋升的依据。该体系中，考核指标氛围工作绩效指标及工作行为指标，工作绩效指标的考核主要依据员工及部门岗位职责所确定的工作目标；工作行为指标考核内容主要包括工作技能、工作态度、工作效率及质量、管理技能。不同的工作岗位、不同的工作性质，工作行为指标及工作绩效指标采用不同的权重。长兴建安公司的绩效考核，如表3-4所示，目前长兴建安绩效考核仅仅是作为员工工资发放及职位升降的依据，而绩效考核作为提高组织绩效为最终目标的方法与手段，不仅仅是为了员工的薪酬分配，更多的是通过绩效考核的过程与结果，提升员工的工作绩效。将考核结果及时反馈给员工，

31、并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案，这种不断沟通的过程，也可以加强员工的融洽合作关系。绩效考核的结果，还是员工进行培训与发展计划的一句，通过绩效考核，发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训。另外，绩效考核的结果，还可以提供给各部门，作为适当调整工作重心与方式的重要依据。表3-4 长兴建安2013年6月绩效考核节选目标项目考核时间考核内容完成情况备注下坝一月份产值完成254万2013.6产值完成红土平新区一起道路工程产值362万2013.6产值未完成业主方拆迁不到位经营部，预算标书外接10万2013.6产值完成四、长兴建安人力资源管理问题的解

32、决方案（一）建立企公平的员工激励机制 在知识经济时代,员工的价值贡献,渴望价值回报也大,激励机制的建立和完善起着重要的作用。由于每个企业的实际情况是不同的,都有自己的动机。一个好的激励机制不仅可以让员工得到物质奖励,还可以让他们感到工作的意义和乐趣,激发创新活力。目前,家族企业的问题要重新审视原有的模式,建立有效的激励机制,和建模的行为操作,加强优化激励模型在企业和促进。 公平性是员工管理的重要原则。而特殊的家族企业的组织形式,特别是家族成员和非家族成员激励不公平,将严重影响工作团队氛围,也不能满足激励效应。激励管理创新,采取多种激励措施。许多家族企业倾向于采用高工资的形式或奖金,这单一的激励

33、往往很难满足所有员工的需要。员工需求的多元化决定了企业激励机制应该是多元化的,物质激励只有一个方法,但更应该积极寻找其他激励,企业可以根据实际情况的不同,采取不同形式的激励,如成就动机、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和激励环境等。 改善家族企业的激励模式的设计,但也要注意两点:一是市场竞争和企业之间寻求最佳平衡成本,使激励效果是有利于企业的竞争力,企业内部成本控制;二是预算和员工绩效回报寻求刺激的平衡,使最大在预算之内,以满足员工的需要。（二）建立健全企业文化长兴建安长期以来无论家族文化和企业文化,企业实施家长制为了维护家庭和个人利益为目标。在激烈的竞争中在经济全球化的背景下,中国家族

34、企业获得长远展,不仅要注意企业的建设发展,更关注企业软实力建设。如图所示图4-1所示一个好的企业文化应该调动员工的积极性,统一企业成员的想法和欲望,共同努力推动企业战略目标的实现。中国的家族企业应结合传统文化、本身存在的组织价值观以及结合西方先进的企业文化来加强自身的文化建设，加强组织的凝聚力和员工的归属感。舒适的环境公平薪酬物质激励纬度企业文化核心员工心理契约环境支持纬度和谐人际关系企业关怀学习型组织职业指导发展机会纬度图4-1 企业文化吸引模型第一，抓学习文化建设工程。首先,要为职工搭建学习平台,使每一名职工都能享有系统的学习机会;其次,要选准学习载体。要把创建学习型组织、争当知识型职工以

35、及创建学习型党组织作为提职工综合素质的重要载体,使职工养成自学学习、终身学习的理念,并通过培训、自学、岗位实践、学习交流等方式,拓宽学习渠道,为职工学习搭建良好的平台。三是要建立一套科学完整的考评激励机制,做到人尽其用,人尽其才。第二，抓安全文化建设工程。在安全文化建设上,首先,要抓好安全文化氛围的营造。开展形式多样的文化教育活动,寓教于乐,让职工在活动中受到感染和熏陶,潜移默化。其次,要抓好安全意识教育。行为是“意识”的作用结果,通过持续不断地进行安全意识教育、渗透,让意识转化为职工的自觉行动。再次,要突出抓好各项制度的落实。在制度的执行上要做到令行禁止;在违者必究。要加强安全文化建设,使安

36、全文化成为煤炭企业文化发展的主流文化和特色文化。最后,要要规范职工的岗位行为,使职工在安全生产过程中按规程、按标准、按要求来规范和约束个人行为,做本质安全型职工。第三，抓管理文化建设工程。要突出科学管理、人本管理、精细管理与文化管理。在总结企业管理经验的同时,不断注入优秀文化的管理基因,使企业管理从过去的权利管理、经验管理、制度管理逐步过渡到文化管理上,用文化软实力来提升企业管理水平,助推企业健康、可持续发展。（三）推进标准的薪酬管理 第一步是制定薪酬策略，长兴建安是一个典型的中小型家族企业而且是一个建筑企业，根据企业的每个月的产值完成情况来制定相应的浮动薪酬策略，按照多劳多得的原则来进行薪酬

37、的分配，每个月的产值完成状况好，可以依据产值的百分之比来确定员工的月薪，把核心员工的薪酬与产值相挂钩。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。第三步：进行薪酬调查。数据来源及渠道是最应该解决的问题。首先可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公

38、开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。第四步是薪资分级和定薪，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于长兴建安公司规模并不是很大。长兴建安的薪点设为5级，如表4-1职位薪酬等级产值分配总经理一级5副总经理二级4.5部门经理（项目部负责人）三级4施工人员四级3.5公司其他员工五级3.25表4-1

39、 薪酬等级划分 第五步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于长兴建安内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。 （四）建立合理有效的沟通体系在长兴建安的日常运营中，员工总要碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感，工作性质和岗位的不同也容易造成沟通的困难，企业在设计组织结构的时候，应充

40、分考虑设计一个有效的沟通体系，并充分利用好家族企业中较多非正式沟通的特点，这样不仅可帮助领导者更了解下属员工，而且能够激励员工，让员工在心理上有了很大的满足。这样无形之中就缓解了员工压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。由于企业的动态发展，在企业管理中，制度发生发展、变化，需要及时地进行深入的沟通。制度沟通的最终目标是企业成员人人知所当知，并为所当为。 制度沟通需要严谨认真，因此企业进行制度沟通时，大多采用的是通告方式传阅，为保证制度沟通的准确理解，及时传达，应该增加邮件及内部网的沟通方式。同时为保证准确和及时执行，在制度沟通中增加人性化的因素，可以由各级经理通过“经理与你零距

41、离”活动将制度解释给基层员工，增强员工对制度的理解与执行，或由资深员工或各级主管主持分享会，其最终目标是使企业员工通过合理方式，人人知所当知，并为所当为。（五）实行有效的绩效考核体系 长兴建安从整体上讲，经营者的素质不高，约束员工行为的大多是非正式制度，缺乏良好的行为准则。管理的核心问题在于人的积极性调动以及员工潜力和能力的最大程度发挥，这需要组织内部有良好的政策激励环境。从长远来看,家族企业必须建立一个良好的激励措施,建立核心员工培养和再生机制都有自己的特点。计划发展的企业必须有相应的人力资源开发和培训计划,开展继续教育和终身教育规划、绩效考核部门的领导人员培训的重要内容,为员工提供持续的学

42、习和个人发展空间,提高员工的积极性。 绩效的目的是为了提高员工的积极性，影响动机的主要影响因素有:工作的性质,个人发展、领导行为、人际关系、工资、福利和工作环境,等等,这些因素的企业不同的文化有不同的影响。在制定激励制度应体现科学性,企业必须系统地收集和分析相关信息的动机,全面了解员工的需求,不断根据情况的改变制定相应的政策。 绩效必须公正,绩效制度必须体现正义的原则。如果一个人满意他的收入支付不是只看其绝对值，而是比较社会或历史。相比之下,以确定他是否有收到公平对待,从而影响他们的情绪和态度。因此企业应该广泛的听取员工而建立起一套大多说人都认可的制度，在激励中严格按制度。长兴企业企业应该建立

43、和完善绩效考核制度。企业的考核体系应该要能使企业及时了解员工的情况，使员工了解管理政策，帮助企业及时调整管理政策、工作标准和培训的内容，同时建立多样化形式的绩效机制，如企业创新奖、企业贡献奖等，促使企业员工为企业发展出谋献策。从不同方面对员工的行为进行正确引导，使员工的需要同企业经营管理的目标相一致，同时有助于满足员工的多种需要，调动其工作积极性。第一，科学规划和绩效管理。操作绩效管理企业如何进行深入和细致的规划,在人力、物力和财力,充分准备,包括参与绩效管理的人,即使企业所有者也不例外,确保每个环节负责,确保整个绩效管理系统可以监督和检查。 第二，要区分责任。家族企业产生许多关系和团队的问题

44、,非常重要的原因是不清楚权利和责任,并因此模式应该关注明确在优化员工的角色,每个人都应该做什么,什么程度,并试图明确所有,做一个有责任检查和活跃奖励。 第三，建立一个动态目标管理评价体系。建立一个动态目标管理绩效评估体系,是人力资源管理的核心功能。在当今的竞争环境变得越来越复杂,性能评价,强调必须通过以前的员工的态度和质量评估,并将动态目标的综合评价系统,每个目标对员工和企业的管理目标完美地结合在一起,从而激发更大的。建立员工的考核指标要素如表4-2所示，通过对员工的指标要素的考核来进行员工考核，一方面对自己的工作能力产生公平感，避免产生离职的念头，另一方面加强自我的改善。表4-2 核心员工考

45、核要素绩效评价维度评价指标指标准则权 重工作业绩70%编制投标文件独立完成体表文件编制15图纸会审参与认图、绘画15项目部施工管理的监督清晰施工工艺过程20专业技术管理工作熟悉施工技术15内外关系的组织协调协调各方力量15相关技术档案整理归档次序简单明了10内部其他工作独立完成相应工作10工作能力20%业务知识了解职位知识需要30理解能力理解能力强20执行能力执行力强30创新能力具有一定的创新能力20工作态度30协作性在配合协作时能有很强的团队意识30纪律性严格遵守法律法规和公司规章制度25积极性积极参与施工与公司活动25责任感敢做敢担，用于承担责任20 绩效管理是管理活动的调查和评估结果主体行为状态和行为活动和过程。绩效管理的目的是要通过调整战略和结构优化,实现资源的最佳配置,为组织和个人的发展创造条件。家族