“精益生产”简介

1、“精益生产”简介一、课程安排 讲师介绍 “精益生产”简单介绍1、历史发展介绍。2、相关理念概念。怎样推广以及“精益生产”在Aosmith(实际工作中应怎样推广,以及大量图片和数据说明“精益生产”益处)二、讲师介绍姓名：王宁强现职：Aosmith（中国）热水器公司生产部经理（全面负责公司生产制造）大型外企高层生产管理10多年。外企“精益生产”6年。成功在2家外企推广“精益生产”。 南京东南大学MBA班以及顾问公司讲授“精益生产”课程。（主要介绍在实工作“精益生产”概念以及怎样成功推广和案例。）受训各种关于生产管理高级培训，直接受美国专家指点。参观学习诸多成功推广“精益生产”企业。教育：南京理工大

2、学机械制造及工艺专业大学联系：Wang ning qiang hot 手机、“精益生产”简介 众所周知，丰田汽车工业公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是于20世纪50年代后期由大野耐一和丰田英二开创的一种全新的管理模式丰田生产方式（TPA-Toyota Production System）.这种生产方式经过近30年的实践,在80年代得以发展完善.丰田生产方式传到美国后,由美国麻省理工学院以James P.Womack教授为代表的国际汽车项目研究组在进行研究后改称为精益生产方式(LP-Lean Production System),并向西方国家推广应用.随着微利时代的

3、来临,精益生产系统已经成为赢取市场的关键策略.因此它被世界500强企业纷纷引进实施.通过掌握生产经营管理中的前沿思维和技术,并且通过实施这一现代最具有效率和竟争力的生产系统,达到生产周期减少60%-90%,在制品减少50%-80%,生产效率提高10%-100%,废品减少30%,与工作有关的伤害减少50%之目标. 现代生产管理1、 现代生产管理的时代背景 市场多样化 迅速发展的技术革新适应市场需求多样化的对策 提升产品开发能力 建立柔性化生产制造系统 建立订单化销售体系2、现代生产管理的特征 以用户为中心 制造技术先进 产品品种多样 运用智能设备 柔性生产体系 追求国际标准3、现代生产管理的主要

4、方法 制造资源计划(MRP-11) 准时化生产(JIT) 企业流程再造(BPR)4、柔性生产体系 计算机集成制造CIM 批量客户化生产MC 敏捷制造系统AM5、生产方式的变革6、大批量生产方式的致命弱点 库存量高 生产周期长 返修率高 员工工作单调、积极性低 制造系统缺乏弹性、反应速度慢 阴碍知识和能力的发挥7、精益生产的定义 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本,提高质量,增强生产灵活性,实现无户口和零库存等手段确保企业在市场竟争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和

5、浪费及时地消灭在每一个岗位.精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为二十一世纪标准的全球生产体系.与单件生产方式和大量生产方式相比,精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点,又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点,是生产方式的又一次革命性飞跃.精益生产是为了适应市场多元化的需要,在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式.精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费.精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出.8、精益生产方式的思想基础 人本位主义 库存是祸害 永不满足

6、追求企业内外环境的和谐统一(1) 崇淌“用户第一”(2) 和供货商良好合作9、精益生产的来历 丰田生产方式的形成及其推广 美国工业的困惑 美国对丰田生产方式的研究 精益生产方式的兴起10、精益生产的方法体系 准时化生产JIT系统供货适时供货看板生产一个流生产 小组工作法TEAM质量管理小组全员维修体制 不断改善流程CIP分析流程了解浪费改进措施总结成果11、现场浪费的七种类型生产过剩 资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险等待 观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡搬运 厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱 加工方法不合理 材料设计不合理 工位

7、器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工 库存掩盖了问题 通过库存维持生产 1）缺勤率高、2）质量低劣 3）机器故障、4）换模时间长 5）计划性差、6）生产不均衡 7）销售问题、8）沟通不佳 降低库存暴露问题 1）缺勤率高、2）质量低劣 3）机器故障、4）换模时间长 5）计划性差、6）生产不均衡 7）销售问题、8）沟通不佳 操作动作不合理 场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便制造不良品 搬运增加 返工工时和材料 交货不及时 重复检验 成本上升 返工场地12、浪费的具体表现形式 库存过高 数据输入 零部件供应不上 等待材料 返修 设备间距离太大 寻找

8、工具 数零件 观察机器运转 搬运重物 设备故障 运输线过长13、寻找浪费的方法4M方法 在寻找浪费时可以从下面四个方法进行分析：A 人 （Man）1）是否遵循标准？ 2）工作效率如何？3）有解决问题意识吗？ 4）责任心怎样？5）还需要培训吗？ 6）有足够经验吗？7）是否适合于该工作？ 8）有改进意识吗？9）人际关系怎样？ 10）身体健康吗？B 机 （Machine）1）设备能力足够吗？ 2）能按规定工艺要求加工吗？3）是否正确润滑了？ 4）保养情况如何？5）是否经常出故障？ 6）工作准确度如何？7）设备布置正确吗？ 8）噪音如何？9）设备数量够吗？ 10）运转是否正常？C.物 (Materia

9、l)1）数量是否足够或太多？ 2）是否符合质量要求？3）标牌是否正确？ 4）有杂质吗？5）进货周期是否适当？ 6）材料浪费情况如何？7）材料运输有差错吗？ 8）是否对加工过程足够注意？9）材料设计是否正确？ 10）质量标准合理吗？D. 环 (Methode) 1）工艺标准合理吗？ 2）工艺标准提高了吗？3）工作方法安全吗？ 4）这种方法能保证质量吗？5）这种方法高效吗？ 6）工序安排合理吗？7）工艺卡是否正确？ 8）温度和湿度适宜吗？9）通风和光照良好吗？ 10）前后道工序衔接好？14、头脑风暴法规则:-确定题目范围;-所有的想法都记录在FLIP CHART上;-记录每个想法,不管其如何疯狂;

10、-不得进行评论,评论以后进行-把各种批评搁置一边;-不允许反面或贬低性的评论;-不突出个人表现-有意注重数量而不是质量. 丰田管理与现场管理§丰田生产管理方式第一章 丰田生产方式的构想1. 1丰田生产方式在欧美被称做“精益生产方式”,其特点是彻底消除浪费隐形的浪费是最大的浪费. 资金浪费 形象浪费 人员浪费 场所浪费 士气浪费 效率浪费 品质浪费 成本浪费利益来源于制造方法之中,以低成本制造出产品高附加价值.制造过程中的浪费会增加成本,消耗企业获得的效益.浪费体现在多次重复运输、不良品废弃等,这些每个人都明白.库存一但改变了制造的方法则都变成不必要的作业、设备、库存,如发现和消除这些

11、浪费体现企业管理水平.把这些乍看起来是必要的情况,实际却是浪费的事情暴露出来加入到生产方式中不断改善和消除.这是丰田管理方式的特征.为维持自身生存,企业首先必须创利. 计划经济:价格=成本+利润(计划经济) 市场经济:价格-成本=利润(市场经济) 价格-利润=成本(TPS) (目标) (目标)不降低成本就无法提高利润(1) 售价=成本+利润(2) 利润=售价-成本一般企业宗旨:企业赚钱为社会提供好的产品员工发展成本取决于生产方式成本=消耗+劳务费用+零件费用+原材料费用+其他由生产方式不同造成各企业成本差异(原材料费用)其他成本各企业均大致相同所有东西流动才有附加价值物流物留工作:创造附加价值

12、,反之就不工作 工厂最重要的就是制造流水线,大家围绕生产线,创造价值,决不允许生产线有麻烦,任何人 不允许创造附加值.干活不创造附加价值,现在需要如运输、仓库、检验浪费:即不创造价值,也不需要工作(消除)最大浪费为人员太多,库存太多造成“无事生非”1. 2丰田生产方式中两大支柱 JUST IN TIME:各生产线之间、工序之间、工场之间为了接近机器、设备、人员等完全没有浪费,提高附加价值工作,创造各种各样手法的结果形成JUST IN TIME 自动化:在机械、设备上加设装置使生产偏离正常状态时能够自我判断并停止生产线目视管理工具:不明白的人一看就明白,放在人停留的地方,如休息区管理的最高境界是

13、不管理,将管理越简单用条件来约束,不是靠觉悟如:看板、警示灯、生产实绩表、作业要领表、标准作业等一、 确定100%良品制造二、 防止机械、设备故障三、 省人化日本丰田管理是每个人有权利停线,欧美企业是经理停线发现异常情况立即停线来暴露问题生产线作业人员停、呼、等,但不能自己修理要暴露问题,专业人员处理异常不统计不良品百分比只分析不良品原因,分析不良品放专门地方,暴露问题什么原因造成,学会停线,找对等彻底解决问题生产周期将决定“准时生产水平”生产周期:生产计划、生产、物流、销售JUST IN TIME:中在必要的时间按照必要的数量生产必要产品条件:均衡生产(数量、品种均衡)自动化:异常发生机器可

14、以自动停止自动化的目的:防止不良品流到后工程事前防患设备故障明确异常原因,防止再次发生第二章 TPS中的品质管理1. 1质量在工程内制造,在工程内做好品质(1) 在标准作业程序中加入确认品质(2) “误动作防止系统”(防呆系统),以防止疏忽造装置找出不良品,这些大部分由现场员制造出来防止误动装置:目标为零缺陷设计必须以实际作业为基础装置具有经济性和准确性装置必须是简单的具有高寿命和低成本以实施品质管理,以符合消费都要求(1) 安全性(2)信赖性(3)经济性(4)产品性能品管保证彻底出货检查,投诉快速反应(1) 历史:用检查做品质管理(2) 检查不会减低不良品质管理活动(1) 在制造之前想出品质

15、(设计)(2) 在制造过程中做出品质(3) 不是在之后做出品质检查制定工程管理标准,检查标准(1) 工作标准依作业实施(2) 把握生产工程管理状态(3) 把握生产过程管理状态 目视管理(拉灯) 异常情况发生时迅速处理,预防再次发生异常问题 工作不能进行 产品有能依规格通知主管 状况和往常不同提高品质改善活动QC小组市场情况的收集:市场分析,客户(经销商)情报必须要外协厂家检验好零件一一个个制造,一个个检查,一个个使用 不处罚(挑出不良品)不挑不良品处罚检查工的真正目的:不是挑不良品而是把不良品降为零第三章 标准作业1. 1什么叫标准作业是指以较少的工序,生产出高品质量的工作手法是以动作为中心,

16、并排除在作业中的浪费标准作业实施可以确保装配和加工工序的品质,在不损害设备并确保安全下,用更快捷有效地方法完成作业制订都是现场督导人员,同时负责标准作业的维修和更正,它随着作业改善或设备的改善而适时地改善标准作业三要素:节拍时间 作业顺序 标准手持节拍时间:制作一个零件,它需要花费的时间作业顺序:是物品在加工或是进行装配是的程序标准手持:以同样的程序反复作业时,工程,人所需要最少量中间在制品标准作业书的组成: 工程别能力表 标准化作业组合单 标准作业标标准作业书: 保证品质准确度 节省时间 防止设备损坏 维护安全作业组合:零件+机器+人要点为三个条件: 成败安全操作性取代缺勤者训练的作业人员,

17、有一个支持体系,年休要员,1岗最少3人会操作,1人最少会操作3岗培训创造工作环境理想:所有作业员变为多能工,教育与在职培训,3个月调整一次岗以上职责全是管理者负责第四章 物流和看板1. 1看板:起源于超市上货,所需要的物品在需要的时候,仅生产所需要的 数量 后工程向前工程领取物品,而前工程根据后工程所留看板来补 充被取走的零件,这种循环方式看板方式 四个条件:后工程向前工程取用方式 平准化生产 品质保证 严守生产规则不用看板的后果:(1) 生产不需要的库存(2) 制造出不需要的东西(3) 发生长期延迟和不必要的加班(4) 需要更多的人力和设备投资(5) 不容易发掘瓶颈工程(6) 问题点不容易明

18、显化看板的种类:生产指示看板,取用看板生产指示看板可分为工场内各工程间零件搬运用为工程间取用看板,和与外包厂之间零件搬运使用, “外包零件交货看板”2种(复杂另讲)看板是丰田管理基础,且是实现准时化生产方式的重要手法丰田生产方式历史也是物流系统改善历史同时实现准时化生产和低廉物流小批量多频次缩短滞留时间及运送周期实现高效支输频次为实现“准时化”而在物流上下功夫,高装载率及多次提取,按售出情况进行生产实现“准时化”前提均衡生产均衡化生产:产品(与销售直接挂钩)的种类和数量做到均衡化CCC,BBB,AAA,-ABC,ABC,ABC拉动式和柔性生产(小批量,多品种)按售出顺序售出数量一个个的生产售出

19、为现代管理中非常重要,适用的生产方式减少库存手法:(1) 缩短生产周期(2) 改善物流多次均横出货(3) 提高生产线可靠性(4) 养活和限制种类看板的6大原则:(1) 后工程向前工程去取物品(2) 前工仅需要生产将被子后工程取走的物品(3) 没有看板,绝对生产或搬运(4) 看板必须在子运送实物上(5) 不良品不附看板(6) 看板发行张数有没有多余,应定期检查修正看板一定要和实物品一齐移动,这个意思说明看板具有现品发放凭证的功能,见票才放不遵守以上6大原则结果(1) 不遵守看板规定时,其取胜指示或生产指示数量会起波动(2) 零件因无法依照看板生产,容易造成次品(3) 因为发生次品,只有再次增加看

20、板发行数量(4) 看板数量的增加,其增加的部分就成了额外生产和搬运,增加了库存(5) 库存增加,容易将设备上的问题蒙蔽起来(6) 改善会因减少逐渐削弱整条流水线本质看板功能:生产指示(1) 抑止制造过剩(2) 肩负简明的现场生产情况之报送(3) 视觉管理运用动力(4) 现场改善动力(5) 现场制造的掌握搬运:定时不定量的搬运,在丰田生产中运用非常重要丰田生产方式利用较少成本制造出高附加价值产品的方法!§现场管理日本企业成功的两大法宝: “5S”与“QC小组”不断现场改进改善“5S”的定义:整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”的效果:提高企业形象、提升员工归属感、减少浪费、安全保障、效

21、率提升 整理:将不要的物品清除掉腾出空间,防止误用,误送,塑造清爽工作场所 整顿:将必要的东西分门别类依次放好位置消除寻找的浪费,工作场所清楚明了,整整齐齐的工作环境,消除过多积压物品定置管理,用位置,颜色等方式 清扫:清除工作场所脏污保持令人愉快,干净亮丽的工作环境,减少工业伤害事故 清洁:将以上“3S”制度化,规范化维持“3S”成果 素养:人人养成好习惯,依规定行事,培养积极进取精神,-培养具有好习惯遵守规则的好员工,营造团队合作精神看板管理(视觉管理)现场所有东西视觉化,暴露问题 “5S”推广成立委员会定期检查,总经理为委员长“5S”延伸“TPM”全面生产管理“QC小组”是由同工作场所(

22、6-8人),在工作中寻找课题,自动自发组成小团体,然后分工合作,应用统计手法及工具进行分析,解决工作中存在的问题以达到提升工作绩效的目的效果 (1)鼓舞士气,造成充满活力的工作氛围 (2)品管手法应用及研讨,提高发现及解决问题的能力 (3)可以激励员工的潜能,从而可以提高工作绩效 (4)培养团队合作精神四、“精益生产”怎样推广及在“A.osmith”1、“精益生产”怎样推广 全体员工的智慧末能发掘是企业最大的浪费.只有发挥团队合作精神,全员参与为成功必需. 冰山原理:过去由库存量隐藏问题末被曝露,90%在冰山以下,一改变生产方式问题暴露,大部分人反对怎样消除这些问题. PPCA循环法:不能追求

23、模式,阶段性发展,几年时间,一般2-3年左右.(计划、实施、控制、修正) 观念统一、达成共识 “洗脑”:培训、参观、全员知道、“挑战极限,追求完美,才能永远立于不败之地”理念. 首先知道有这种生产理论理念,理论上接受,有抵触,为什么没有问题还要改善,处于非常低级水平.参加关于这种理论培训. 参观成功企业.不仅知道这种理论,而且知道这种生产方式带来益处和企业生存必须走“精益”之路要有紧迫感.(以上需6-12月时间) 理念上达成共识,而且有这种改善之后,开始尝试以上带宜,找几个项目确保成功,给改善增加信心. 改善逐步提高和扩大,业绩显著,给员工带来荣誉,过去高成本、低效、低品质、安全问题多、老板批

24、评多、影响信心、而随着改善深入,现场明显改善,老板赞扬,员工找到荣誉感,职业更加稳定,心情改变,改善发生质变化,而被动改为主动.(时间8-12月) 周围发生质变化之后,真正受益者为员工本身,感受到改善乐趣,信心,荣誉感.工作心情舒畅,真正做到企业以人为本,把公司做为自己家一样管理. 以上过程包括许多内容,所有改善必须“量化”指标,长到改善点,逐步改善,充分发挥员工力量,成立“QC”小组活动.2、“精益生产”在“A.osmith”A.osmith公司简介 A.O史密斯公司1874年在美国成立至今已有129年历史,是美国纽约证券交易所上市公司(代码AOS)A.O史密斯公司1939年开始进入热水器生产领域,是全球最大的热水器制造商之一.2002年公司营业额14.69亿美元,全求雇员16200人,目前在全球8个国家拥有44家工厂.A.O史密斯公司1998年在中国南京独资成立