建设工程项目管理的对象

1、建设工程项目管理的对象“项目管理”这一概念自 8080 年代初期进入中国大地，至今已在社会各行业得到广泛的应用，尤其是我们“建筑业企业”更是把“项目管理”不论是从理论还是 实践的角度，已经成为企业最基础、最核心的管理工作。我们国家“建设工程项目管理”经历的四个阶段：第一个阶段：19881988 19931993 年，为试点阶段；第二个阶段：19931993 一 19961996 年，为推广阶段；第三个阶段：1996-20061996-2006 年，全面深化和规范阶段。第四个阶段：20062006 年到现在，工程项目管理和工程总承包管理的科学化、规范化和法制化阶段。在我国，真正称得上项目管理的开

2、始，应该是-鲁布革水电站工程。鲁布革水电站引水隧洞工程 19821982 年国际招标，19841984 年 1111 月正式开工，19861986年 1010 月隧洞全线贯通，19881988 年 1212 月竣工，比合同工期提前 5 5 个月时间。施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平 鲁布革（布依族，绿色山村）水电站位于云南省平县和贵州省兴义市交界处黄泥 河下游的深山峡谷中，距昆明市 320320 公里。这里河流密布，水流湍急，落差较大， 非常适合建设水电站。鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行货款兴建的大

3、型水电站工程，主要任务是发电，装机 4 4 台 1515 万千瓦机组，总容量 6060 万千瓦，年发电量 2727、5 5 亿 度，工程总投资 8.98.9 亿人民币（不包括世行贷款利息）。鲁布革水电站也是我国第一个按照世界银行的协议规定进行国际招标的一 个工程。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的 竞争中，日本大成公司以比标底大大低了4 3%而中标。日本的大成公司以低于标底 1/31/3 的价格中标后，组建了“日本大成公司鲁布革项目管理部”，工程全过程实行项目总承包管理。大成公司在引水隧洞工程管理中，派到中国来的仅是一支 3030 人的管理队伍， 从中国水电十四

4、局雇了 424424 名劳动工人。他们开挖 2323 个月，单头月平均进尺 222.5222.5 米，相当于我国同类工程的 2 2 至 2.52.5 倍；在开挖直径 8.88.8 米的圆形发电隧 洞中，创造了单头进尺 373.373.7 7米的国际先进纪录。鲁布革水电站引水隧洞工程 19821982 年国际招标，19841984 年 1111 月正式开工，19861986 年 1010 月隧洞全线贯通，19881988 年 1212 月竣工，比合同工期提前 5 5 个月时间。施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用 料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流

5、水平。第二个阶段：19931993 19961996 年为推广阶段学习全国优秀项目经理范玉恕进入全面推广阶段。范玉恕：天津建工集团三建工程有限公司的项目经理、那个阶段“中国建设报”、“工人日报”等报纸以“群众信得过的建房人：天 津三建项目经理范玉恕”为题，介绍了范玉恕和他领导的项目经理部认真抓工程 质量，提高工程质量管理水平和坚持高质量、高标准对用户负责的感人事迹。范玉恕经理部提出了“老老实实做人，结结实实盖楼”的职业信念，项目部提出和坚持：“四个一样”的口号：“大事小事一个样，外露工程和隐 蔽工程一个样，份内事和分外事一个样，有要求和没要求一个样”坚持髙质量、 高标准对用户负责。范玉恕：“豆

6、腐渣工程是最大的犯罪，我们建筑工人盖房子就是要上对得起国 家，下对得起老百姓，当中对得起自己的职业良心”。范玉恕和他领导的经理部也是全国建筑业企业创优大户:北京奥运工程奥体中心运动员公寓获得北京市长城杯金奖；天津体育馆主馆工程；天津电力大厦工程；天津邮政工程；津泰达国际会馆工程；青海省西宁黄河水电站综合调度楼工程;均荣获：中国建设工程“鲁班奖”。第三个阶段：19961996 年到 20062006 年以建设工程项目管理规范（GB/T5O326GB/T5O326 20012001 ）的颁发，我国施工项目 管理进入全面深化和规范阶段。（发布日期： 20022002 年 1 1 月 1010 日、实

7、施日期： 20022002 年 5 5 月 1 1 日。）20062006 年我们国家对（GB/T5O326GB/T5O326 一 20012001 ）版建设工程项目管理规范进 行了修定，新版规范自 20062006 年 6 6 月 2121 日发布，自 20062006 年 1212 月 1 1 日起实施， 原规范同时废止。我们国家推行工程项目管理是先从 “项目法施工”开始的，到 20022002 年 5 5 月 1 1 日建设工程项目管理规范（GB/TGB/T 5O3265O326 一 20012001 ）开始实施，我国的施 工项目管理走上了规范化的道路，使我国的施工项目管理提高到一个较高

8、的平台项目法施工”的内涵：项目经理责任制（主要解决好项目经理与企业法人之 间、项目层次与企业层次之间的职责和责任关系）；项目成本核算制（把企业的 成本核算工作的重心落到工程项目上）。20062006 版规范是在总结我国二十年来学习借鉴国际先进管理方法，推进建设 工程管理体制改革的主要经验，进一步深化和规范工程项目管理的基本做法，进工程项目管理科学化，规范化和法制化，不断提高建设工程项目管理水平， 到了决定性的重要作用。规范对建设工程项目管理的内容与程序，项目范围管理、项目管理规划、 项目管理的组织，项目经理责任制、项目合同，项目采购管理、项目进度管理， 项目质量管理，项目职业健康安全管理、项目

9、环境管理，项目成本管理，项目资 源管理，项目信息管理，项目勾通管理、项目收尾管理等 1515 项内容进行了规定对工程总承包项目的管理行为和全部活动作出了规范要求。施工现场主要管理内容：三控、二管、一协调质量控制、进度控制、成本控制、安全（文明施工）管理、合同管理、组织和协 调。第四个阶段：20062006 年到现在全面开展建设工程项目管理和 工程总承包管理，并且全力推进项目管理和总承 包管理达到科学化、规范化和法制化水平。建设工程项目管理规范(GB/T50326GB/T50326 20062006 )，发布日期：20062006 年 6 6 月 2121 日，实施日期：20062006 年 1

10、212 月 1 1 日，原 20012001 版规范同时废止。建设工程项目管理规范 (GBT50326-2017GBT50326-2017 )， 发布日期： 2012017 7 年 5 5 月 4 4 日， 实施日期： ,201,2018 8年 1 1 月 1 1 日，原 20062006 版规范同时废止。建设项目工程总承包管理规范(GB/TGB/T 50358-200550358-2005 )发布日期：20052005 年 5 5月 9 9 日、实施日期：20052005 年 8 8 月 1 1 日；建设项目工程总承包管理规范 (GB/TGB/T 50358-200550358-2005 )

11、发布日期：20172017 年 5 5 月 4 4 日、实施日期：20182018 年 1 1 月 1 1 日。的一项一次性的工作或任务”O什么是项目？联合国工业发展组织工业项目评估手册对项目的定义是：“项目是在既定资源和费用、期限等要求的约束下，为实现某种目的而相互联系美国项目管理协会对项目的定义是:“项目就是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。什么是项目管理？美国项目管理协会对项目管理的定义是：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目涉及的全部工作进 行有效地整体监测和管控，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定 的需求和期望的活动过程。什么是工程项目？建设

12、工程项目管理规范GBGB / T50326T50326 20172017建设工程项目：“为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止 日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动，包括策划、勘察、设计、采 购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等阶段。简称为项目”。简单地说，“施工项目”就是由建筑业企业完成的项目，过程的起点是投标，终 点是保修期满。什么是工程项目管理?建设工程项目管理规范 GBGB/T50326T50326 20172017“建设工程项目管理”“是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、 组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”。我个人的理解什么是项

13、目：“具有明确目标的，具有一定约束条件的，由临时组成的团队去完成的，一项一 次性的工作或任务”。简称为项目。项目的规模不分大小，只要符合上述条件都可认为是项目。例如：我们国家现 在进行的探月计划（嫦娥奔月），北斗卫星、大飞机制造、建造一座工厂，开发一个新的产品，举办一场晚会，设计并运行一个管理软件，今天，在这里办的 培训班，都可以看作是项目。要想这个工作或任务能多快好省地去完成， 严格按项目的管理模式去监管就能实 现预定的目标。有专家指出，人类的活动有 50%50%是通过项目的形式开展的。通过项目定义可以看出，项目具有三个主要特征：1.1.项目成品的单件性：项目的结果具有很大的不确定性， 且项

14、目职能只能实施一 次，不能重复，其结果也不可逆转。（在这个世界上没有两个完全相同的项目, 就像窗外的树叶一样，在这个世界上从来没有两片完全相同的树叶）。因此，我 们只有从项目开始至项目结束，都必须严格过程管理，才能使项目过程管理处在 受控状态，才能达到项目终极目标。2.2. 项目过程的一次性：项目只能实施一次，不能重复，其结果也不可逆转。项目的单件性和管理过程的一次性，决定了项目管理有较大的风险。3.3. 建筑产品的特殊性：建筑产品是一个特殊的商品，先交易后生产；正因项目的结果的不确定性，项目过程的一次性、建筑产品先交易后生产的特 殊性，决定了项目管理有较大的风险，才强调：项目管理必须科学、系

15、统、严格, 才能保证项目一次成功。通过项目三个主要特征，使我们知道了项目的含义有三层：1.1. 项目是一个过程，而非结果。项目是一项“有待完成的任务，而不是过程终结 后所形成的成果。” 比如，把一个工程建设的过程称为一个项目，而不应该把 这个工程本身称为项目。2.2. 项目的实现依赖于相应的要求。 项目合同中：项目性能、质量、数量、技术指 标、验收标准等的要求；只有满足这些要求，才能顺利实现项目目标，才能最终 将项目交付给客户。在项目管理过程中，项目经理一开始没有一个明确的、 清晰的目标，没有一个能 执行的方向，或者说一开始就选错了项目的执行方向， 那么付出的努力，流出的 汗水越多，离我们要求

16、达到的目标就会越远。因此，我们在项目执行前，一定要清晰的知道我们的目标是什么， 我们怎样做才 能达到这个目标。所以，项目在执行前，项目经理的首要任务是组织项目的技术、 质量、安全、商务对项目的过程管理进行策划，确定目标（工期、质量安全、商 务目标）。制定方案和措施，制定可执行的计划。要能制定出一个能执行的，正确的项目管理计划，首先要知道，领会业主方的项 目意图，明确企业（也就是我们的上级组织）对项目目标以及项目管理的要求， 再来研究、策划、确定我们项目自己的管理目标和达到这个目标而应采取的措施， 这就是我们常说的项目管理计划。只有我们项目的管理目标同业主的需求、 上级 的要求保持一致，我们所采

17、取的措施或者叫管理办法、方案才可能有针对性。我 们的实施计划才有可能得到甲方（监理）的支持，得到上级的恳定和支持，就能 避免因盲目行动而造成的资源浪费。3.3.必须会受到有限资源的约束。 任何一个项目的实施都会受到有限资源的束缚， 包括环境、技术水平、质量要求、资金预算、人力资源等，也包括项目经理的管 理理念，对项目进度的掌控。通过项目的定义和项目的特性使我们知道：项目就是一项一次的工作或任务; 完成这个工作或任务的过程是一次性的；过程终结后所形成的成果是单件性的,一项的概念是：项目是一个整体的管理对象，项目中的一切活动都是相关的,构成一个整体。缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 必须以总整

18、效益的提髙 为标准来配置生产要素。一次性的概念是：任务是一次性的，这是项目最基本的特征，是从开工到交钥 匙以及回访服务全过程的管理。每一个项目都有自己的特定过程，都具有明确的目标和约束条件 ，只能单件处 置，不能批量生产，不能重复，项目管理过程中必须按照一定的程序进行，其过 程不可逆转，失败了不可换回，必须一次成功。凡是项目都是有约束条件的，项目只有在既定资源和费用、期限等要求的约束下，实现了项目的目标，才能说项目管理是成功的。因此，我们说项目的风险是很大的，与批量生产过程（重复的过程，如自动生 产线生产的产品）有着本质的差别。项目要想成功，就得必须严格管理。项目管理的目的：通过管理达到：节约投资、缩短工期、保证质量成功的项目管理：工期短、质量好、成本低。通过项目管理定义使我们知道，项目管理的基本职能是什么:项目管理的职能如下:(1)(1) 决策职能。建设项目的建设过程是一个系统的决策过程，每一建设阶段的启 动靠决策。前期决策对设计阶段、施工阶段及项目建成后的运行，均产生重要影 响。(2)(2) 计划职能。计划职能可以把项目的全过程、全部目标和全部活动都纳入计划 轨道，用动态的计划系