美世岗位价值评估教材

1、美世岗位价值评估表3.0什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法， 也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后

2、把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取 ”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从 “职位 ”挪到 “绩效 ”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发， 使其适合全球性， 尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询集团， Corpora

3、te Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具 国际职位评估系统（ IPE， International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素， 10 个纬度， 104 个级别，总分 1225 分，每级间隔 25 分，评估的结果可以分成 48 个级别。（见图一）其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（ Impact）、沟通（ Communication）、创新（Innovation ）和知识（ Knowle

4、dge）。（见图二）这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个 影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素 沟通和创新。美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定

5、岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。 筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到 :（ 1） 因素的取向反映出企业的经营价值导向 ;（2）因素在一定程度上适用于所有岗位；（3）因素反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但是保持独立。表一：美世岗位价值评估结果分级表分数区间对应分数区间对应分数区间对应26504042645056826850725175414514755785187573761004247650058876900741011254350152559901925751261504452655060926

6、950761511754555157561951975771762004657660062976100078201225476016256310011025792262504862665064102610508025127549651675651051107581276300506767006610761100823013255170172567110111258332635052726750681126115084351375537517756911511175853764005477680070117612008640142555801825711201122587美世四个因素及十个维度美

7、世岗位价值评估必须保证对象组织必须包含至少一个业务部门，如生产、市场销售、研发；两个支持部门，如财务、人事、信息、计划等。影响因素影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：（1）组织规模 ?（2）职位在组织内部的影响（3）职位的贡献大小1. 组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。 此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。为了确定组织规模的级别，需要：（1）确定本身属于哪一类型的组织；（2）用组织类型旁的倍数（见表二）乘以组织的销售额、资产或成本 / 预算 ，根据结果

8、结合机构规模表（见表三）内表 A 确定程度水平；（3）根据机构规模表内表B 员工数目选择程度水平；（4）将以上两个程度水平相加除二来上下调整组织规模 （组织规模表另外提供） 。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜，通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。机构规模表尽量客观，参照当地数据。表二：机构类型倍数表机构类别倍数根据销售额或收入 :制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本 / 预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行1地产/ 物业1表三：机

9、构规模表表 A: 经济规模（净销售额 / 资表 B：企业员工数（全职）程度水平产，百万）FromTOFromTO1433102433866102538661732255041732346550100534656929100200669291385820040071385827717400800827717485048001400948504848831400250010848831485442500400011148544259953400070001225995345491870001200013452918682376120001800014682376102356418000270001

10、51023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000例如：有一家保险公司其一年销售收入为 1 亿 5 千万，公司共有员工 1000 人，确定其规模水平步骤如下：从表二看出保险行业的倍数为8 倍，因此元×比重向经济规模倾斜因此程度水平为 5。2.影响层次影响层次分为交付性（产出性） 、操作性、战术性、战略性和远见性五个层次。维度各层级定义解释1

11、.交付性：根据明确的操岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作标准或说明交付工作成作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付果性。2.在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数操作性：独立工作以达专业岗位属于操作性。 大多数基层管理岗位因主到操作性目标或服务标准要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3. 战术性：基于组织整体岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实经营策略，制定和实施某业现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是务 / 职能的战术规划，或者12-18 个月）来支持组织整体战略的实现。某些确定组织的新产品、 流程的战术性岗位参与对经营策略的建议。规划4.战略性：根据组织的远岗位

12、要求直接建立和实施影响组织长期发展的景，建立和实施着眼于长远（通常达到 3-5 年）公司级的主要的长期经营策（典型的为3-5 年）的公司略。级的中长期战略5. 远见性：带领一个组织岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使发展和实现其使命、 远景和命、远景和目标。价值观影响属性：3. 贡献（贡献度）贡献分为有限、部分、直接、显着和首要五个层级：有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献；部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献；直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响；显着：对于结果的取得，具有显着的或根本的影响；首要：对于结果的取得起着决定性的作用；计算影响的方式 :（1

13、）排序比较法：在确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度，排序比较时，遵循下列步骤：（a）将同一层级的岗位一同比较；（b）首先找到贡献度为 “直接 ”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序；（2）百分比法：对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为 100%.分明根据权重，确定影响的层次战略影响层次分析根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果贡献程度影响12345有限部分直接重要主要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景1314151617注：此因素评估职

14、位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。影响因素打分根据以下表格可得出影响分沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型（也称沟通性质、沟通方式），然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定 （沟通情景、沟通架构）。沟通因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式；组织构架。1.沟通性质在确定此维度时，需要注意（1）评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型；（2）这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生；（3）判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求。维度各层

15、级定解 释要求的结果义1. 传达：通过陈述、建议、手势或只需要获得或者提供信息，不需表情等进行信息要对信息进行加工。传递2. 交互和交流：通根据不同的时间、地点、情景，过灵活的解释、表灵活的表述和解释事实、事件、述，使对方理解政策等，使对方理解。说服他人接受已确定的概念、观3. 影响：通过沟通点和方法，沟通过程中可能需要而非命令或外力使根据对方的反馈对沟通内容进行对方接受或改变少量的调整。说服他人接受完整的方案或计4.谈判：通过磋商划。沟通的内容可以包括短期的和有技巧的相互妥运作问题、中期战术性问题和具协而把握沟通过有部分战略意义的问题。沟通中程，最终达成一致需要根据实时的情况对沟通内容进行灵

16、活的调整。5. 战略性谈判：控说服具有不同观点、立场和目的制对组织具有长期的人达成具有战略意义的一致意把信息表述清晰，使对方明白通过解释帮助对方理解信息的内容和意义通过分析使对方接受自己的观点通过协商对讨论内容形成完整的协议共同达成战略性协议战略意义和深远影见。响的沟通2. 沟通架构（沟通情景）沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两

17、个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致 )维度各层级定义解释1. 内部共享： 在组织内部， 有对 为了达成共同的特定目标和组织某问题达成一致的共同意愿内部人员进行沟通。2. 外部共享： 在组织外部， 有对 与组织外部意愿或立场相符的人某问题达成一致的共同意愿员进行沟通。3. 内部分歧： 在组织内部， 目标与组织内部目标或角色有根本性或意愿的冲突使双方难以达成冲突的人或团体进行沟通。一致4. 外部分歧： 在组织外部， 目标与组织外部目标或角色有根本性或意愿的冲突使双方难以达成冲突的人或团体进行沟通。一致3. 沟通因素打分沟通情景1234沟通性质

18、内部共享外部共内部分外部分散的利益享的利散的利的利益益益1传达10253045适应和交225404560流3影响405560754商议557580100策略性的5709095115商议创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度：职位的创新能力（创新要求、创新程度）；职位的复杂性。1. 创新要求创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时，需要注意：（1）创新要求是对岗位长期稳定的

19、要求；（2）判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求。维度各层级定义解释1.跟从：和既定的原则、流程或技岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术对比，不要求变化术，不要求对现有的内容进行任何改变。2.核查：基于既定的原则、流程、岗位要求在既定的原则、 流程和技术框架下， 纠正技术解决个别问题或者解决某些环节的问题。3. 改进：加强或改进某一技术、流岗位要求对现有的流程、 产品、技术进行环节性的程中环节的性能或效率更新、修改以持续改进提高效率、性能。4.提升：提升整个现有的流程、体岗位要求对现有的流程、 体系或方法进行整体性的提升，使其发生显着性的变化， 以达到性能

20、、 效率系或方法，作出重大改变提升的目标。5.创造 /概念化：创造新的概念或方岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提法升，而很少有岗位达到这个层级。6.科学的 /技术的突破：在知识和技岗位要求开发新的、 未使用过的科学的或技术性的术方面形成并带来新的革命性的变思想或创新性的方法。革创新六个层级关系创新的程度维度各层级定义对应程度1.跟从没有变化2.核查极小的改变3.改进增强现有的 - 日常修改4.提升改进现有的重大的改进5.创造 /概念化改革全新的方法 /技术，完整的系统 / 概念6.科学的 /技术的突革新主要的、史无破前例的提高2.创新的复杂

21、性创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时，需要注意：（1）本维度是指创新过程中的复杂程度；（2）多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面。创新的复杂性明确的困难的要解决的问题通常都问题也许只是被模糊属于一个单独的工作 不清地阐述并要求掌领域或种类：问题的范 握与考虑其他范畴和畴得到明确的说明。 运 工作领域。运营、财营、财务或人力资源 - 务或人力资源 - 不容很容易理解的易理解的复合的多维的问题需要得到全面的解决，必须考问题多维，要得虑一下三个

22、方面 到解决必须要考的其中两个 - 。运 虑运营、财务和营、财务或人力资人力三种资源源3. 创新打分复杂性1234创新 要求困定义复合多方面的难1跟从101520252检察253035403修改404550554改进657075805创造 / 概念化90951001056科学化 / 技术突破115120125130知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个

23、纬度：确定知识水平（知识要求）确定团队角色确定应用宽度1. 知识要求知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。在确定此维度时，需要注意：（1）知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度；（2）此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识（3）岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 ，判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求。维度各层级定义解释1. 有限的工作知识：掌握基本工作岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要惯例

24、和标准的基础知识，以履行狭通过短期的入职培训几个星期或1到2月之小范围内的工作任务内） ，则可以掌握岗位需要的知识。2. 基本的工作知识：需要掌握岗位此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育特定的业务（商业、贸易）知识和背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有技能或者需要精通某种特定技术/该方面 3 年以上从业经验， 才可以掌握岗位特有操作的技能。岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间3. 宽泛的工作知识：需要在一个专（往往需要 1-3 年的实践经验） 的实践之后广泛业领域内，具有多个不同方面的广了解本领域内多个方面的知识， 才可以胜任此岗泛的知识和理论位。或者，在具备中级教育之后通过长

25、时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践4. 专业知识：某个特定领域具备精（往往需要较长时间的实践,例如 35 年） ，通的专业技能和知识，并能够基于在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的理论整合公司的实际应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实5. 宽广的职能领域知识 /资深专业践 (例如需要 5 8 年）。胜任此岗位需要在一个知识：一个职能内各个方面具备既职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践深且广的知识和应用能力；对

26、特定经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗专业领域具备企业内部专家程度位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。2. 团队角色团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义解释要点岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1. 团队成员： 独立工作， 没无领导他人1.5 的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主有领导他人的直接责任3 人，则给予 1.5的责任任，但其直接下属不满的评分。（例如企业管理室主任）。2. 团队领导：领导团队成员（至少 3 个）工作，分配、协调、监督团队成员工作3. 多团队经理： 指导 2 个以上团队， 决定团队的结构