IT公司项目管理流程

1、IT公司项目管理流程项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。 项目从开头到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。 在it企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而绽开的公关项目的管理；第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。 一、公关项目管理流程 公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中

2、标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。 （一）公关项目立项管理 公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例掌握。 客户经理填写公关项目立项申请表，包括项目级别、具体的公关计划、费用预算及具体的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布公关项目立项通知单，并通知财务部为该公关项目设立账号。内容来自"大文章" （二）公关项目执行管理 在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行

3、。 公关项目执行过程分为三大阶段。 公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，渐渐靠近获取定单； 2招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。 图1公关项目管理流程图（图略） 图2公关项目执行阶段流程图（图略） 3成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满足与否信息；负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、全部款项收回。 公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控；项目费用及月预算监控，公关执行

4、三大阶段费用预算的掌握分别按50%、30%、20%比例执行；阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50、80时，客户经理必需对项目进行阶段总结，填写公关项目阶段分析报告；变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。 （三）公关项目暂停、结项管理 公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。 公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请审批结项通知，成功项

5、目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请审批结项通知冻结费用报销。 （四）售前支持管理 客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员协作作售前技术支持时，恳求支持。相关技术部门收到市场部门提交的恳求后，应在规定工作日时间内响应（即指派准售前经理供应技术支持）。当项目售前工作难以确定由何部门担当时或售前支持不能正常、准时供应时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。 客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书（有招标状况）或充分了解客户需求（无招标状况），不清晰或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。 由售前支持人员编制投标书的技术部分内容（有招标状况）或项目建议

6、书（无招标状况）。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满意需求的产品具体配置清单；客户经理协助准时向其供应用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的状况。 售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要供应产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司选购部门为客户经理或售前经理供应设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司选购部门依据收到的设备清单，逐条明确估计进价、市场参考报价后，向客户经理或（售前经理）提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的状况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术

7、内容和商务内容已经预备完毕，并都通过了评审才可以供应给用户。 二、工程项目管理流程 工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。 工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。 （一）工程项目启动管理 项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以项目启动通知形式任命项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的预备。 （二）工程项目立项管理 项目经理需要编写立项申请表，项目实施计划等相关资料，提交

8、审批。项目实施计划包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目选购计划、项目费用预算等。 项目管理部以项目立项通知书的形式，通知企业各部门项目立项。项目立项通知书是项目实施计划实施执行的唯一依据。 （三）工程项目执行临控管理 工程项目的监控主要通过项目管理部门对项目周报、项目例会纪要、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。 项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体状况，包括项目状态、上周进展状况、存在的问题、本周计划状况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用状况等内容。质量

9、管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发觉的重大问题，必需准时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。 项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目选购计划变更，当设备或材料的选购与立项时设备清单不全都时；项目费用预算变更，当实际或估计发生的费用超出立项时的预算时；项目进度计划变更，当项目出现偏差时；另外还包括项目经理的变更管理。 项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报，同

10、时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部，该项目可发生费用报销。 项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写项目撤项申请表并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发项目撤项通知书给相关部门，项目不再发生费用。 （四）工程项目内部验收管理 项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交项目内部验收报告给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在项目内部验收报告上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。 项目经理向项目管理部门提交项目内部验收报告，作为启动结项依据。

11、 （五）工程项目结项管理 项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。 项目经理填写项目结项申请表交项目管理部。项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。项目结项申请表、实施转维护接口表审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交项目结项总结报告。 项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”全都。若工作成果全都性审核通过，发布项目结项通知书通知相关部门结项，项目实施阶段结束。 项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同商定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。 三、维护项目管理流程 维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量