管理中人的组织组织理论及其应用

1、理中人的组织 组织理论及其应用黄培伦 主 讲 学习目标² 认识组织的概念和特征² 了解有效组织的特性和特征² 了解组织与环境的关系² 了解决定组织结构的六个要素² 认识组织结构的一般形式及其变型² 掌握组织设计的概念、思路和程序享利·西斯克在工业管理与组织中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”组织概念作动词用: 组织活动即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。 作名词用：组织系统即通过组织活动而形成的功能

2、相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。组织定义组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织特征既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。组织结构涉及以下基本关系：（1）层次与跨度（2）分化与整合（3）直线与职能（4）集权与分权（5）责任与权限（6）刚性与弹性运行机制（1）决策与执行（2）协调与控制（3）制约与激励（4）维持与创新有效组织思路有效组织（ 有效 = 效能 &#

3、180; 效率 ）整体功能静态结构(载体)动态运行（机制）有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效 = 效能 效率 质的规定性 有效性：效能（Effectiveness) “做正确的事”（做对） 量的规定性 有效程度：效率（Efficiency) “正确地做事”（做好）整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。组织与环境组织作为开放系统，受制于环境有效组织能动地适应环境。环境不确定性评估（图5-4，P.136）不确定环境下的组织设计（图5-5，P.137 ）简单 复杂（）低不确定性（）低中度不确定性1外部环境要素少且相似2. 要素维持相同或慢慢变化例如：汽水生产者、食品加工商。1大量的外部

4、环境要素且不相似2. 要素维持不变或慢慢变化例如：大学、家庭用具生产商、化学公司、保险公司。（）高中度不确定性1少量外部环境要素，且要素相似2要素常变化且不可预测例如：个人电脑、时装、音乐、工业、玩具生产商。（）高不确定性1大量外部环境要素，且要不相似要素常变化且不可预测例如：电子商、电讯商、航空公司。环境的复杂性图54 环境不确定性的评估简单复杂静态（）低不确定性功能性组织（科层结构）（）低一中度不确定性市场取向组织（分部组织）动态（）高一中度不确一性功能性组织态 （简单结构）（）高不确定性市场取向组织（矩阵结构）图55 不确定环境下的组织设计特征问题：具有以下特征的企业有没有问题，为什么？

5、企业特征：利润多、产量高、质量好、士气足组织形式企业组织的U型结构 U型结构（Unitary structure）也称“一元结构”直线职能制 直线职能制（Line and function system）的特点: 直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。 在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。LSSLLSSSSLLLLLL直线职权 L：直线机构职能职权 S：职能机构图5-10 直线职能制企业组织的H型结构 H型结构（Holding company, H-form）即控股公司结构。H型结构中包含了U型结构，仅

6、是过渡形式逐步演化为M型结构。控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生 产销 售财 务工 程图5-12 H型结构中的U型结构企业组织的M型结构 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构。以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。 公 司 总 部总部职能：战略规划总部职能：财务与会计分支公司分支公司生产销售财务工程图5-13 企业组织的M型结构产品事业部结构（Product division structure）多事业部结构（Multi-division structure）企业组织的结构

7、变型 矩阵结构总 经 理职能机构2A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组职能机构3职能机构1 矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划目标结构或矩阵组织结构，如图5-17所示。 图5-17 企业组织的矩阵结构 超事业部结构 超事业部结构也称为执行部结构。 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。 适用于已实行事业部制的特大型企业。 多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。 这种组织结构主要包

8、括三方面的管理系统：A按产品划分的事业部，是产品利润中心；B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。 适用于特大型企业集团、跨国公司。组织设计思路组织实际上是某种意义的“再组织”。一个健全的组织必然要求动态的组织设计。 着眼点: 确定人员在组织中的位置。基本问题: 机构设置和人员配置。 依据“目的手段分析”方法论，形成如下思路：因事设人目标职能（或流程）机构职务职位人员因人设事程序1.组织目标 依据组织宗旨确定基本目标。2.基本职能 达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。3.职能分解 职能分解的细分和归类，体现相对集中。由此确定结构，以及纵向层

9、次和横向跨度。4.目标分解 各职能部门、任务单位的具体目标,组织目标体系化。5.职务分析“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。6.管理控制 目标导向； 标准工作规程； 采取纠正行动的程序。 以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。文件组织图 图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。组织手册 说明：机构目标、权责关系、职务说明等。标准工作规程规定：职务规范、工作程序和方式、方法等。关键问题1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？2.把工作进行分类的基础是什么？3.员工个人和工作群体向

10、谁汇报工作？4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？5.决策权应该放在哪一级？6.应该在多大程度上利用规章制度？答案提供：工作专门化（专业化原则）部门化（部门化原则）命令链（统一指挥原则）控制跨度（跨度原则）集权与分权(分权原则)正规化（正规化原则）表5-3 机械结构与有机结构的比较弹性结构常为非正规的书面形态甚少非正式由个人自行担当正规化结构常为正规的书面形态甚多正式与地位有关结构系统结构类型规章和程序组织的层级权威的来源责任动态的高度的不确定性高稳定的高度的确定性低外部环境系统一般特性可预测性环境对组织影响程度开放式/适应性有机结构封闭式/稳定性机械结构案例5-1 上海汽车工业销售总公司上

11、海汽车工业销售总公司（原名为上海汽车工业供销公司）是上海汽车工业（集团）总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，

12、上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多个经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制，在管理上致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管量，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识

13、到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则势必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。1、 公司的目标有了变化上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大为扩大了，仅桑塔纳整车

14、的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的事实。2、公司经营环境的变化上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济

15、的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供相应的及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。3、原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。（1）沟通不畅。公

16、司内上情难以下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。（2）总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无大小，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。只得应付日常繁重的事务。（3）决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。（4）会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一旦情况有变化，各个部门彼此通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。（5）手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，不便于用户，常常引起用

17、户的不满和抱怨。（6）权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部，业务二部的权责一直无法划清。（7）权力过分集中而影响工作效率。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部处理事情手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。（8）本位主义严重。各部门之间沟通少，各行其事。上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置如图1所示：公司组织机构变革的目的和要求经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：1、 减少直线管理层次：明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负责，下级对上级

18、负责，形成明确的指挥链。2、 改进协调与合作的功能：从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3、 改进与完善组织的沟通渠道：以使纵横信息沟通及时准确。组织变革的具体实施在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要 性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如

19、营销调研，产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司（分公司），且公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以完善。再次调整后的结构如图3所示：从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来，较有效地了解市场，对各个市场能作出快速而有效的反应；各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对分司的营销工作起到了较大的推动作用。第三阶段：在营销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革

20、所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公司变革后的组织结构如图4所示。该公司还在考虑建立参谋顾问部以及项目管理小组和进一步充实和完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革组织机构。提示问题：（1）该公司进行组织机构变革的具体原因是什么？（2）该公司组织机构变革为什么要从销售部开始？（3）该公司组织结构变革采取了哪几个步骤？（4）你能根据目前的环境为该公司设计出更好的组织结构图吗？案例5-2 万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司的发展历程万科成立于1

21、984年5月。创立初期主要是在国内代理经销日产摄录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场的重要销售商之一。该公司与日本的Sony、日商岩井、JVC等著名企业建立了良好而稳定的业务联系，并形成了相对稳定的供货渠道和销售网络。但是，由于1987至1988年期间严峻的贸易形势，万科及时地进行了自身经营业务的的调整，它依靠本身周密而广泛的市场信息网络，不失时机地涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制的改造，这又改变了它的资本结构，扩大了资金的规模，为公司的长期发展注入了活力，同时也促进了公司经营管理的规模化。到1994年底为止

22、，通过参股、合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以商业贸易、工业、房地产、文化与传播四大产业支柱的经营实体；从一间“公”字号的小型国有企业演变为一家颇具规模和知名度的综合性公司。万科组织结构的演变随着万科本业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织结构。1、 创业之初的组织结构在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图1所示：图1虽然没有多少规章制度，然而，这种组织结构却能使万科有效地运转。2、 目前的组织机构由于万科经营活动的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。

23、到1994年底，其组织结构图已变为如下的形式（参见图2）。对万科现在组织结构的分析万科根据本身的任务和环境的变化，对其组织结构进行了变革。然而，对其组织结构的变革仍有一些争论，这些争论主要集中在如下几个方面。1、 从公司行业的性质看万科是一个跨行业的企业集团公司。为此，相当多的人认为万科考虑到其部门产品众多，业务差异性大，在各部门的经营上有很大的不同，如贸易公司与工业企业公司的运转机制迥然不同，而饮料与服装及房地产又各具特色，因此，很难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核算，才能调动各部门的积极性，使公司整体适应变化着的市场环境。另一部分人则认为，分事业部制造成

24、各事业部机构的设置重叠，如，各事业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；再则，各事业部经营不一，造成事业部之间职工收入差距，还不如实行直线职能制的组织机构为好。 2、 从公司规模看绝大多数的人认为，公司的经营业务广，职工人员多，已无法采用总经理为首的直线式的管理，为了调动各部门负责人和广大职工的积极性，应该让各事业部的人员有更大的自主性。而另一部分人则认为，可以通过规章制度的加强与完善来统一各部门和广大员工的协调统一性。3、 对集权与分权的看法绝大多数人认为由于万科经营的多样性和这么多的职工，应该把相当一部分权力下放给事业部，如不放权，凡事都有集中在总经理等高

25、层手中，这样总经理则完全忙于日常的事务，而无暇考虑组织的长远发展规划。如实行事业部制，公司的领导就可更多地考虑企业长远的战略，和对外部环境的诊断研究，能及时地抓住关键问题处理，再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才。而一些持不同意见者认为，万科在创业期实行集权制，当时公司运转得很好，既然集权能使公司有效运转，就没有必要去分权。万科的组织变革后的问题万科的组织变革使万科更加飞速的发展。然而，由于事业的飞速发展，事业部越来越多，因此，如何加强各事业部与总部以及各事业部之间的信息沟通仍是急待解决的问题。提示问题：（1）万科实行事业部制是否是明智之举？为什么？（2）如何说服一些反对变革的人同

26、意万科的组织结构的变革？（3）你能为万科目前面临的问题提出解决的方案吗？案例5-3 中国未来农林大世界有限公司中国未来农林大世界有限公司于1994年4月正式注册成立。该公司是中国与新加坡合资兴办的有限公司。新加坡维信（WBL）集团公司是该公司最大的股东。新加坡维信集团始建于1912年，是以高科技为主，集工程建筑、制造、农业和信息技术于一体的亚洲华人大跨国集团公司，是新加坡第二大华商企业，也是新加坡在华投资最多、最大的企业之一。该集团公事也是新加坡华侨银行集团（陈嘉庚先生创造）的主要成员。维信集团公司于1989年被美国华尔街邮报评为66家“率先进入90年代的杰出企业”之一，与AT&T、IBM和G. M.等世界著名大公司同列榜上。目前该公司的年销售值为10亿美元。该公司在美国已有农业技术项目投资，其中它在美的Speeding公司是美国最大的现代化育种公司之一。目前，该集团公司在中国已有30多家合资企业，它主要涉及高级房地产业，如沈阳河畔花园、成都锦绣花园、重庆锦绣山庄以及公园和游乐业，如沈阳夏宫、成都“西南日月城“和长江水天城等。而中国未来农林大世界，则是该集团公司在中国大陆农业领域内投资的第一个大型综合项