巨湖集团的战略转移

1、巨湖集团的战略转移-公司的战略部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应企业的发展离不开所处的行业经济特性和竞争环境，只有把企业的资 源和能力及这些环境相匹配，企业才会获得长远发展。巨湖集团从一个小 型饲料厂发展成为今天的大型农产品加工企业，依托的就是天时、地利、 人和的优势。由于巨湖集团所处省份是农业大省，不断发展壮大的巨湖在省内的地 位口益重要，并受到当地和省政府的重点扶持，从资金、税收及兼并等方 面均在政策上得到了极大的支援。经过9年多的成长，巨湖集团的资产总 额达到35亿元，实现销售收入36亿元，年利润达到1800多万，和1987 年相比资产规模扩大了 30倍，销售收入扩大100多倍

2、，并以饲料企业的 身份成为该省的龙头企业。而1987的巨湖集团还只是一个只拥有1200万 元固定资产和15万元流动资金的小型饲料生产企业，年销售收入不过300 万元。在市场经济中，饲料业是一个低成本的行业，科技含量小，同时资金 上投入不大，易上规模，行业进入壁垒低。越来越多的公司-包括国外著 名大企业正大集团正在不断加入到饲料行业中，导致行业竞争加剧，迫使 原本低利润的饲料行业的盈利率大幅下降。巨湖集团经历着从未有过的压 力。看到身边的许多企业如火如荼的进行着兼并收购、实行跨行业竞争， 多角化经营，巨湖的领导层也面临着企业将向何处发展的问题。当企业面临战略决策的选择问题时，也是企业迫切需要借助

3、外脑解决 发展问题的关键时刻。在专业咨询公司的作用下，通过对企业所处外部环 境和内部环境的分析，找出企业的核心竞争能力和行业成功关键因素，确 定行业变革的驱动因素、竞争对手的市场地位和战略、竞争成功的关键因 素、行业未来的利润前景。帮助管理者从战略的角度考虑行业的情况，确 定企业的发展方向，改善公司业绩，建立持久的竞争优势。巨湖是由饲料起家，经过多年的快速发展，在财力、物力、人力方面 己具备了相当的基础，而饲料行业的发展又已到了瓶颈阶段，企业需要有 所改变，有所突破。此时是否可以利用低成本扩张进入新的行业领域：如 科技含量高的电子、通讯等行业都已成为新一轮经济的增长点？是否可以 为企业带来新的

4、利润增长点？巨湖面对市场机遇的选择。企业的发展依靠的是竞争力，竞争力来自于企业独特的产品和技术。 在战略决策中尤其强调这种核心的竞争能力。巨湖是由饲料厂发展而来， 靠饲料起家，农产品加工企业是巨湖的特色，也是巨湖的行业优势。自然 界的生物之所以能维持生态平衡，是由于有生生不息的生物链在维系，而 企业要想在不断变化的市场环境中求得稳定得发展，依靠的正是上下关联 的产业链。饲料行业作为产业链中的一环，上链是为饲料生产提供原料的种植 业，食油精炼业；下链是以饲料为原料的饲养业，以及再下端的肉类加工 业、零售业。巨湖的发展可围绕产业链大做文章，退一步到种植业，进一 步到肉制品加工业，这一退一进间已是海

5、阔天高。巨湖集团立即开始关联行业的市场调查。饲料生产的主要原料是玉米 和大豆炼油后的副产品，国内玉米和大豆最著名的产地在东北三省。东北 三省土地广袤肥沃，但由于各种原因，现有的土地承包者由于收益太差， 已有许多合同被中止，土地退耕。如贸然北上收购整合，可能会由于地理 位置和环境因素，需要一段不短的时间才能待到目的，远水救不了近火； 而精炼食用油市场正是诸侯割据，群雄纷争的局面，巨湖自然也不能轻易 去淌这浑水。那么突破点就只有放在产业链下端的发展。行业研究表明，世界肉类市场正稳定而大幅度发展。据联合国粮农组 织报道，近几年肉类总销售量为20000万吨，其中猪肉8300万吨，近几 年产销量稳定呈上

6、升势头，肉类总销售量年增长32%,猪肉年增长40%o 随着肉类产量的上升，肉类加工业业也发展迅猛。以美国为例，肉类深加 工量占总产量的96乐 人均年消费60kg。我国是世界头号肉类生产和消费 大国，在近10年里，我国肉类总产量和销量儿乎翻了一番。但我国肉类 深加工水平及发达国家相比却相差甚远，1998年肉类制品总产量仅为140 万吨，加工率只有24乐 城市人均消费35kg, 1999年增长预计达15%,可 见我国肉制品市场潜力很大，前景广阔。根据市场需求预测，随着社会的发展和人民生活水平的提高，人们对 肉食消费的需求越来越高，原料肉由直接上市逐步向初加工的冷却肉和切 片小包装发展；由粗加工单一

7、的肉制品逐步转向精加工的多品种、多风味 和多档次的产品结构；由以家庭消费为主，逐步向方便快捷和休闲、旅游 消费等发展；由以传统节日消费为主，逐步呈现以日常生活消费为主的趋 势。按全国城市现有年人均肉制品占有水平和递增速度预测，巨湖所在地 区人口年消费肉质品可达8万吨，而现有市场可供量仅为20乐 发展潜力 巨大。在国际市场上，中国加入世界贸易组织后，其中欧盟将向中国等第 三世界国家开放相当于其肉类总需求量5%的市场，税率减让和放宽限制的 政策将为我国肉类的外销出口创汇提供良好的机遇；另外，针对一些肉制 品进口需求量大的第三世界国家，还可以以价格低廉、风味独特、包装别 致的优势打败对手，进入其市场

8、。巨湖集团的全资肉制品公司生产的肉质品已打入市场，广受欢迎，销 售直线上升。公司成立的营养研究所，专门从事肉类和饲料产品的开发研 究。其传统的腌腊制品的制作工艺、储存时间和微生物指标等技术已日臻 成熟，同时公司还引进了新设备改进工艺，不断进行产品升级，研发新品 种。在对自身资源分析的基础上，巨湖集团确定了新的时期的战略重点： 充分利用自己先进的技术和经营管理经验，采用低成本扩张向肉制品加工 业转移，从而延伸以饲料业为起点的产业链。产品在继续保持传统特色的 同时，向熟肉制品深加工、低温肉制品和休闲小食品发展。由于巨湖集团长期以来采取公司加农户战略使得农民成为集团的 养殖大户，因此在巨湖集团的产业

9、链发展中缺少养殖业这一联结饲料及肉 制品加工的过渡环节。如果有一块集养殖、科研、实验良种培育为一体的 基地，将会促进集团科研能力的开发和核心产业饲料业的新产品的开发能 力。经过实地考察研究，巨湖集团看中某市养猪场，该场是出口肉联饲养 基地，专门对港提供鲜活业务的企业，因而是省内重点生猪养殖场。厂区 占地面积21569亩，建筑面积6032平方米，拥有固定资产306万,可饲 养生猪3000余头，具备较完善的水、电、交通等基础设施。但近年来， 由于种种原因猪场效益下降，大量资产闲置。巨湖认为此刻是收购该养殖 场的最佳时机。在当地政府的支援下，巨湖集团成功兼并该养殖场，解决 了巨湖集团急需养殖、科研、实验、良种培育、饲养示范场地，形成养殖、 屠宰、加工一条龙的生产能力，同时还盘活了养猪场原有的闲置资产。通过对市场的精确分析和研究，找到恰当的方式和途径，从而在公司 相关业务领域间建立协同关系，使巨湖集团形成了从饲料业、养殖业到肉 制品加工业的产业链，成功实现企业在产业链上的纵深发展。巨湖集团战略转移的成功，主要是能对变化的环境做出及时应对，寻 找到并建立了集团相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化成公 司的竞争优势。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往 决定了该行业未来的利润前景。应用一整套的行业及竞争分析原理和工