5S管理概念及推行

1、5S管理的概念及推行QCC和5S两者都是差不多同一时代，在日本企业内实施的现场管 理方法。日本近50年来在工业上的成就 ，这两种方法的贡献，应是不相 伯仲的。但在知名度上，5S却远不及 QCC自80年代到90年代初，QCC有过相当风光的日子。不但在欧美，曾经风靡一时，就算在东南亚，包括 中国大陆，也曾掀起过热潮。香港品质圈协会（香港品质管理协会的前身），就是由1983年成立的。早在 1978年，QCC已经传入中国大陆。时至今日， 在中国质量管理协会的领导下，各省市每年都有优秀QC小组的选拔，而且每年九、十月间，中质协都会在各大城市招开的全国大会，评选国家优 秀小组及表杨各地小组的成绩。据统计，

2、每年在中国各地企业内活动的QC小组，不低于一百万个。如果平均每个小组有7至9个小组成员，那未，中国每年参加这项活动的就接近一千万人。这是一个相当庞大的数字，比 香港总人口还要多。东南亚，包括香港在内的数字，则从来没有人统计过， 也极难有较准确的数字，但每年的ICQCC及IEQCC,参加与会者都有数佰至仟人以上。可见不少企业，在不断坚持QCC活动。这当然是可喜的现象。相对来说，5S就显得藉藉无名了，既没有类似的协会，更没有5S大会之类的活动出现。日本企业内这个秘密武器 ，一向鲜为人知。从前，西方人，也包括我们中国人，去参观日本工厂，只感觉到厂房内整洁、干 净，还以为是因为有外人远道来参观，厂方理

3、所当然，要打扫一番，这是 任何人都会做的事，尤其东方人，最讲面子，因此绝不会怀疑有何玄妙之 处。就算看见厂内挂有整埋、整洁等大字，也仅认为是理所应当的。谁不 知这个绝大的秘密，就摆在眼前，却没有人留意，更没有人看得出其中的 奥妙之处。奇怪的是，日本人也从来没有一套完整的理论或工具来支持5S。QCC有 4M七工具，PDCA循环，但5S却除了那五个拼音都以S起头的日本字外，并无任何其它比较系统的方法可循。近年来，才由新加坡和日 本合作录制了一系列录像带，由PHP In ternati on al发行，企业才算是有了一定的实施依据。1995年初，香港工业署邀请了英国Warwick大学何广明教授来港介

4、绍 5S;工业署原计划开两班，后来因为报名人数众多，总共 开了 6班研讨会，算是在香港掀起了一个小小的高潮。香港的工商界开始 有人知道5S是什么一回事，及有一些精明的老板开始领悟其中的奥妙之 处。知易行难5S的理论，绝对简单，也可以说，无需任何理论支持。由其字面的意思，已经可以完全理解是什么及如何做了。因为5个S都是我们大家都懂得，都会做及应该做的一些小事情。试看以下的列表，就可一目了然。中文带）日文精简要义英文一般释法（录像常组织除SeiriStructurise分开处理清常整顿理Seito nSystemise冃亠 定里定位整常清洁理SeisoSan itise清洁检查清常规范化Seike

5、tsuSta ndardise立法守法规格常自律纪守法ShitsukeSelf discipli ne训练与纪律守表1由此可见，5S就是五样我们在平日工作环境中，不论是厂房或是办公室，经常要记得做的事情。因此，也可以称之为五常法。1S-分开处理（一常）Seiri ，清除，是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段内的两个步骤。分开是先将要的（必须留下的） 和不要的（用不着的）东西分开；过期的和未过期的分开；好的和坏的分开，经常用的 和不经常用的分开；原件和复印本分开等等。在分开这一个步骤中，先不 要去考虑如何处理。在过程中，如果你脑海中浮现一些处理的方法，最好 先把它们写下来，供下一步

6、参考用。分开这一步完成了，然后才考虑如何 处理。处理的方法也可以是多样化的。如：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、转让，廉价出售，再循环视乎物品和内容而定。我有一个朋友，他每年圣诞节都将香港员工要弃置的衣物，带到大陆工厂里，分发给有需 要的工人，使她们能在春节时，带返家乡农村给父母弟妹，这也不失为一 种很有意义的处理方法。这个例子也可以说明5S并不仅限于工作场地。以下是一个根据工具的使用频率来划分的贮藏方法参考例子。迫切性使用频率贮存法低一年少过一次一年一次左右 每二到六个月一次-丢掉-贮臧在远处中一个月一次 一个星期一次置放在厂内的一个固定地点高-带在身边或放在最方便的地方大次一个钟头一次表2追

7、源溯流日本人称之为源头行动。即不断追溯，直到找出问题的根源所在，彻底加以解决。这种思想跟“Sweep un der the carpet”，“眼不见为净”，完全两样。例如：污垢和滴漏的清除，在工厂中其实比任何事情 都来得迫切。它们不只使工厂显得不雅，也增加不必要的开支。对付漏油问题的方法有：-检查污垢和滴漏的严重程度-计划及动大清除-检查污垢和漏油的起因-确定最严重的位置-详细找出问题的起因-寻求相应措施只要情况许可，从源头着手根除问题，如果不是每次都能直接进入问题源头。也可以把废物收集起来，使受破坏的地方减少。预算开支。订时间表后，全面展开行动。为了避免混乱和重复，可以将工作分配和进展列成图

8、表。第一个 5S还包括将需要用到和用不着的物品分开来以杜绝浪费，进行一次大清 理。2S-定量定置(二常)Seiton 整理，含有“定量”和“定置”两重意义。首先，是知道 有多少数量：在仓库内，到底有多少种零配件？原材料？半成品？成品？ 每种的数量有多少？在办公室：有多少枝原子笔？铅笔？meno簿？钉书机？计算器？胶纸座？甚至计算机？打字机？有谁问过？为甚么要这个 数量？为甚么要那么多种类？然后，它们都放在那里？机器安装在那里？器材放置在那里？工具 放置在那里？活页夹、文件、图纸、规格、程序、作业指导书等等放在那 里？有固定的地方放置点吗？都能够在一分钟之内找到手吗？认真的进行2S可能会使你吓一

9、大跳，原来公司的浪费惊人，许多 东西，没有人知道，或只有一个人知道放置在那里。定量定置，不但可以 节省支出，也可以节省时间，更可以节省地方。曾经有一家工厂在实行2S后，将原来的仓库面积，缩小了40%。定置，是规定一个放置的地方，好象很简单，但其中的变量(Variables )很多。举例，你买了一张电影票，凭票入座，就包括了票，座位，持票人和发票人，四个(Variables )；任何一个(Variables )错了，就不能对号入座了。如果是存放一件物品 或工具，则要再加上 3-4个(Variables )(包括物品、标识、记录表、 计算机输入等)。所以出错机会是很多的。因此，定量定置，是一个极关

10、 键的段阶和步骤。简单地说，厂房“整理”基本上是将工具和器材的位置确定下来，以便在需要用时能够尽快找到。以下是一个有用的方法： 进行现场分析用图表，详细列出有关的活动和所面对的问题：活动发现的问题、亠注意：这些问题并不需要一个系统工程师来解决。只要留意每位5.放回物品5.经常忘记1.肯定物品名称1.贮存地点不明确2.前往贮存处2.距离太远3. 寻找物品3. 要来回走动4. 取出物品4. 重复性高员工在完成任务过程中所做的事，记下问题所在，将资料绘成图表，问题 和解决办法就会显而易见 决定贮存位置要注意以下几点：a. 将用不着的东西移开b. 决定分类法c. 名称规范化在不造成生产延误的前题下，尽

11、量减少存货。贮存位置和分类法简单 明了，就不会有浪费时间寻找的情况出现。物品的名称是很重要的，不明 确，会造成许多混乱。 决定贮存方法在决定贮存方法之前，要注意以下几点:a. 选择合适的功能贮存法b. 清楚展示对象/贮存处名称c. 简化取出/贮存的过程以工具功能或工作过程为依据，名称和地点都一定要明确，才能确保 每个人都知道甚么东西放在那里，方便索取。 严格导守规则设计管制贮存方法，要注意以下几点:a. 日常存货管制b. 避免缺货方法c. 不断改进d. 训练e. 评估避免缺货，要订立最低存货水平。要有订货说明，注明数目和日期。 如物品有人正在使用，要标明使用者是谁，何时会归还。物品可以根据形

12、状存放，或标明应有的数目，使之一目了然。训练员工熟悉程序，主动遵照规定办事也是很重要的。3S-清洁检查（三常）Seiso，清理，是在进行清洁工作的同时进行检查。即是说，不要 只做表面工夫，大家看不见就算，马虎了事。3S的精义是：清洁的目的是检查。所以，公司多请几个清洁工就能保持干净，是错误的观念。除了洗 手间和一些公众地方如走廊，楼梯以外，所有车间、机位、办公桌，清洁工作必须由当事人做， 才能达到检查的目的 。尤其是负责维修保养的人员， 更加要注意在机修的同时要清洁检查，以便及时发现隐存的问题，及时加以解决。这样做，对停机停产的时间绝对能够有所降低。3S看来很简单；但牵涉到的工作却不少，要通过不断细心检查与 照顾，使厂内的所有对象保持在最佳状态。