集团公司加强财务集中管控方案设计

1、企 业 财 务 集 中 管 理 模 式 研 究【摘 要】 财务集中管理是集团企业财务管理的方向，电网企业理应运用这一 先进的管理模式改善自身管理水平、提高资源配置能力。文章着重分析了财务 集中管理的内涵及电网企业实施财务集中管理的必要性，并在此基础上根据电 网企业实际设计了会计集中核算和资金集中支付的实施方案。【关键词】 财务集中管理；财务组织改革；会计集中核算；资金集中支付南方电网已经提出中长期发展战略， 财务子战略作为一个重要组成部分，其得 到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标， 就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管 理效率、改

2、善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集 中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度， 提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业 向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。一、财务集中管理的必要性集团企业的特点是跨地域、 分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团 本部与各分子公司的关系表现为委托代理。如果分子公司的独立性较强，具有 独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集 团整体利益的问题。财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业 集团内的

3、业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各 分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解 决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真按照委托代理理论，委托人为了防止代理人作出偏离委托人利益的行为通常都 会对代理人进行监督，通过与代理人签订绩效合约来引导代理人朝着有利于委 托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对代理人经营成果的绩效 考核。在业绩考核约束下，代理人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果 经营业绩信息生成被代理人掌握，那么代理人的行为选择

4、就倾向于操纵业绩信 息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映代理人经营状况和经营成果 的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，代理人为了规避监督，实现自身利 益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托代理关系， 两者的目标往往不一 致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分 公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算 执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。作为代理人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。 在分散式财务管理模 式下，省公司监督分公司以集团利

5、益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提 供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲， 分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是 在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施， 利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任 务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利 益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度 为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目

6、 标造成不利影响。（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五 脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、 预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算 处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建 议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重 大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会 计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且 产品质量参差不齐，进行产品

7、质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么 都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽 然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省 公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重 大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以 省公司名义制定、推行，权威性不够。（三）分散式财务管理导致会计信息不可比在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是 百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分 公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司

8、会计 人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成 不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中 为特征的信息化财务集中管理成为可能。广东电网公司作为一家管理基础良好、 信息化程度较高的大企业集团， 完全具 备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的 财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。二、财务集中管理方案设计（一）财务集中流程总体设计 财务集中流程总体设计原则为： 改革集团财务组织结构， 在省公司成立财务

9、共 享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限 不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务 前端采集报账信息， 由省公司财务共享中心统一进行核算处理； 加强风险控制， 会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少 资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自 动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现 相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、 财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息 共享。财务集中管理后，集团会计

10、和财务管理架构变化见图 1。财务集中的具体实施模式见图 2。（二）财务组织改革方案设计 财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、 标准化的 工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构 高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：一是报账服务，财务共享中心应当利用 pdca 循环不断优化内部流程，提高生 产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证 每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导 原则，尽量消除无附加值的冗余环节，

11、方便业务部门了解流程进展情况及财务 部门做好内部管理。二是会计数据服务， 除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、 利润 表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计 服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层 及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要 工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据 接口供各个需求部门开发自身系统时使用。（三）会计集中核算方案设计1. 做好内部组织的划分。 财务共享中心的核心工作是生产高质量、 标准化、 可 比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要

12、求较高，必须按照现代 化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。首先应当按照专业化分工的理念， 分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、 物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖 金社会保险核算、 税务核算、财务会计报告等多个“生产车间” ，分别承担全部 核算的一个专门部分。每个“生产车间” 设计流水线式的作业分工生产流程， 设立接单、审核、处理、 复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理 原理将岗位工作人员培养成为熟练的 “流水线工人”，将“生产车间”内的生产 任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产

13、内容简明、生产过程 高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服 务。在财务共享中心设置管理会计报告室， 负责对生产的会计信息进行深加工， 提 高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。2. 集中核算的实现方式。 实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利， 仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核； 然后将原始凭证进行扫描上传， 通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人 员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通 过ems系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后 进行集中会计核

14、算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通 过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提 高核算效率。省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制， 掌握集团各项会计信息， 并及 时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共 享平台。各分公司按照设定权限， 可以实时了解自身会计核算、 财务报表数据， 掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。（四）资金集中管理方案设计 资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况， 统一调度 平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力 和资金协同运作能力。

15、资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实 时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资 金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理， 故本文主要提出资金集中支 付的方案设计。1. 资金集中支付实施。 资金支付往往对安全性和准确性要求较高， 需要谨慎对 待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付 进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支 付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款 本金利息占到全部支出的很大

16、部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较 小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费 集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根 据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金 支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供 商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金 成本。在集中支付项目选择上， 可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中 支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额 较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。2. 备用金管理。

17、分公司保留少部分用于零星开支的备用金。 省公司制定对备用 金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户 内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司 收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公 司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员 工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流 程由省公司审核后支付。三、信息化建设对财务集中管理方案的支持财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财 务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提